【文章內(nèi)容簡介】 引起人們的討論。 請 根據(jù)以下問題寫成一篇 300字左右的短文。 （ 1）張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？ （ 2）兩種方式 的 比 較。 （ 3） 結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)方式理論 ， 分析為什么他們都能在工作中取得好成績？ 案例 3：為了一個(gè)人而買下一家公司 一次，福特汽車公司的一臺馬達(dá)壞了，公司所有的技術(shù)人員都束手無策，公司只好請來了在一家小公司就職的德國籍電機(jī)專家斯坦門茨。他經(jīng)過分析和計(jì)算，用粉筆在電機(jī)上劃了一條線，說：“打開電機(jī)，把劃線處線圈減去 16圈?！闭沾俗龊?，電機(jī)恢復(fù)正常了。福特公司問要多少酬金？他要 1萬美元，人們驚呆了 —— 劃一條線竟要這么高的價(jià)！他坦然地說：“劃一條線值 1美元，知道在什么地方劃線值 9999美元。” 亨利 福特對斯坦門茨贊賞有加，一定要請 他到福特公司工作，但斯坦門茨說：“我所在的公司雖小，但是老板卻對我非常好，是他給了我來美國的第一份工作，我不能見利忘義?！? 福特更加欽佩斯坦門茨的人品，于是用 3000萬美元買下他所在的公司。終于得到了想要的人才。 這個(gè)案例說明了什么？請你用管理學(xué)的知識進(jìn)行分析，寫出一篇 300字左右的短文。要求觀點(diǎn)正確，層次分明，語言流暢。 案例 4： 誰有過錯(cuò)？ 某公司的公共關(guān)系部決定設(shè)計(jì)制做一個(gè)宣傳手冊，張主任要求小李三天內(nèi)拿出方案，并指示以紅色為主基色， 32 開紙 8 張。正當(dāng)設(shè)計(jì)將要結(jié)束時(shí)，分管公共關(guān)系部工作的劉副總經(jīng)理看到 了，他跟小李說： “ 蘭色比紅色更好看一些， 32 開紙 4 張就夠了。 ” 小李是一個(gè)性格內(nèi)向的女孩，馬上站起來說：“行，我馬上改過來?！? 14 第三天，小李拿著設(shè)計(jì)好的宣傳手冊高高興興地去向張主任匯報(bào)，沒想到張主任卻向小李發(fā)了一通火，批評小李沒有按他的意見辦。 小李非常委屈地哭了，跟她要好的同事說：“這工作真沒法干?！? 請你分析一下，他們?nèi)齻€(gè)人，誰有過錯(cuò)？類似這樣的問題，應(yīng)該如何處理？ 案例 5： 保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 保羅在 1971 年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后 ,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所 的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。 9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在 1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到 1988年，專業(yè)人員達(dá)到了 30 名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。 保羅在 1989年初被提升為 達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的 25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約 40名專業(yè)人員。 但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的 12名員工，以減少開支。 他相信挫折只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又 增雇了 6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來 ,所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在 1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”， 13名專業(yè)人員被解雇了。 伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。 問題： 1．保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？ 2．這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？ 3．保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影 響因素有哪些？ 案例 6： 我決定走了 助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已 8年，于 4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對此，他心中時(shí)常有些不平。 黃廠長，一個(gè)有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。 4年前，黃大佑調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用 紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人事部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁。 兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工， 15 你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實(shí)重要，來這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因?yàn)閺S長不僅在生 產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的??”哪怕廠長再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途” 。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長確實(shí)是一個(gè)伯樂”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而?? 最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你 入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒有搬成。 深夜，黃大佑對著一張報(bào)紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條： 黃廠長：您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。 試回答以下問題 : （ 1）根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？ （ 2）根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？ 案例 7： 阿迪達(dá)斯與耐克 在 20世紀(jì) 60年代或 70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn) 動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在 1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有 82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。 阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在 20世紀(jì) 70 年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。 20世紀(jì) 70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計(jì)，到 1980年有 2500 萬 3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有 1000 萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。 20世紀(jì) 70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在 1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第 4至第 7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。 耐克的大突破出自 1975年的 夾心餅干鞋底 方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司 1976年的銷售額達(dá)到 1400萬美元。而在 1972年僅為 200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了 35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場的 26%的份額。 耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近 100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行 的試穿測驗(yàn)，以及對新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗(yàn)和研究。 在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。 到 20世紀(jì) 80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場中的 落伍者 。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到 20世紀(jì) 90年代，阿迪達(dá)斯的市 16 場份額降到了可憐的 4%。 問題： SWOT分析法來說明導(dǎo)致 阿迪達(dá)斯市場 份額 減少的原因。 應(yīng) 采取 哪些 糾正措施？ 案例 8： 北京某百貨公司的特色經(jīng)營計(jì)劃 1992年，趙宏志擔(dān)任了北京某百公司總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)公司年銷售額只有 7600萬元左右，年利潤也只有 112萬元，職工人均年收入不到 4000元，欠銀行貸款 200多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了的生存危機(jī)。趙宏志組織人員通過市場調(diào)查，分析比較，最后決定把經(jīng)營的重點(diǎn)轉(zhuǎn)到黃金飾品上來，以此為龍頭，帶動(dòng)其他商品的經(jīng)營，提高企業(yè)的整體效益，從此該公司進(jìn)入了特色經(jīng)營的快車道。 為了迅速在社會(huì)上打出公司經(jīng)營黃金首飾的知名度，一是在經(jīng)營上形成自己的特 色，做到金中有特，特中有金。二是在服務(wù)上形成特色，走以服務(wù)育市場之路。 1994 年實(shí)現(xiàn)了由公司舊體制向有限責(zé)任公司新體制的轉(zhuǎn)換， 1998 年公司在北京市百貨行業(yè)中率先實(shí)施了 ISO9002國際質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，使公司的管理和國際接軌，促進(jìn)了企業(yè)質(zhì)量工作的規(guī)范化、制度化、科學(xué)化。 1999年通過資本運(yùn)作融資 ， 2021年企業(yè)再一次轉(zhuǎn)制成為股份有限公司。 通過精心策劃，詳細(xì)計(jì)劃， 1994 年公司的黃金飾品銷售創(chuàng)出了全國第一個(gè)億元專柜的輝煌業(yè)績， 1997 年被北京市商委授予“京城黃金第一家”的牌匾。第一的背后是由 銷售額、花色品種、質(zhì)量、售后服務(wù)等多項(xiàng)評比第一支撐的。 2021年黃金飾品銷售額達(dá)到 ，相當(dāng)于 20噸黃金的價(jià)值。 為應(yīng)對加入 WTO的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，公司在堅(jiān)持特色經(jīng)營的道路上又計(jì)劃實(shí)施四大舉措： （一）建成以金銀珠寶飾品銷售為龍頭、集房地產(chǎn)開發(fā)和其他百貨銷售于一體的綜合性的現(xiàn)代商業(yè)集團(tuán)； （二）用 4年時(shí)間建造公司的黃金珠寶大廈，預(yù)計(jì)營業(yè)面積達(dá) 10 萬平米； （三）提高經(jīng)營者素質(zhì)； （四）實(shí)現(xiàn)信息網(wǎng)絡(luò)化管理。 從該公司的經(jīng)營計(jì)劃和具體的實(shí)施看出，它的發(fā)展壯大是在特色經(jīng)營的計(jì)劃指導(dǎo)下一步步實(shí)現(xiàn)的，可見計(jì) 劃工作是多么的重要。 問題： 。 、開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)和其他百貨銷售業(yè)務(wù)的決策會(huì)對公司帶來新的發(fā)展嗎？ 案例 9：開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭 袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。 1992 年產(chǎn)品銷售額為 3000萬元， 1993年達(dá)到 3400萬元， 1994年預(yù)計(jì)銷售可達(dá) 3700萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。 這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間，袁先生召集了公 司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。 身為機(jī)械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí) 36個(gè)月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必 17 須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資 又進(jìn)一步增加。 袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會(huì)議一樣。而事實(shí)上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯(cuò)。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷售價(jià)格。他相信，改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價(jià)格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。因?yàn)?，客戶們?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。 問題： 1． 你認(rèn)為該企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅 ? 2．如果你是顧問專家，你會(huì)對袁先生的決策如何評價(jià)？ 案例 10： 海爾的管理模式 海爾集團(tuán)從一個(gè)虧損企業(yè)發(fā)展為年銷售額過百億元的中國特大型家電企業(yè)，先后兼并近20家企業(yè)。通過注入先進(jìn)的管理模式和企業(yè)文化，盤活了 ，海爾集團(tuán)的成功很大程度上取決于其獨(dú)特的、戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的管理模式，這就是以 OEC管理為核心的管理思想。所謂 OEC管理（英文 Overall Every Control and Clear的縮寫）也稱為日清日高管理法，即：今天的事今 天必須完成，今天做的事情應(yīng)該比昨天提高，明天應(yīng)該比今天更高。海爾稱之為 “ 1%