【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)不但在經(jīng)濟(jì)實(shí)力上不容輕視，其在市民心中也占有一定的地位，更容易培養(yǎng)顧客忠誠度。本土化的經(jīng)營機(jī)制更適應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，同時在得到政府的政策支持以及公關(guān)方面都有很大的優(yōu)勢。未進(jìn)入主要市場的家電連鎖企業(yè)。這類潛在進(jìn)入者對家電行業(yè)十分熟悉，資本積累豐富，在品牌經(jīng)營和服務(wù)有自己獨(dú)特的戰(zhàn)略，能在短時間內(nèi)運(yùn)用大量資本投資進(jìn)行高密度的宣傳推廣，以迅速進(jìn)入主市場的目的。來自國際家電連鎖企業(yè)的威脅。自從我國加入WTO以來，國際資本紛紛進(jìn)入中國，這類企業(yè)擁有雄厚的資金和優(yōu)良的管理理念，會給國內(nèi)家電企業(yè)，尤其是國美、蘇寧等企業(yè)龍頭帶來強(qiáng)大沖擊。4，替代品的威脅國美替代品的威脅主要來自各個專業(yè)化的銷售市場，比如手機(jī)專賣店、電腦專賣店、廠商品牌專營店等。根據(jù)一項(xiàng)消費(fèi)者購買地選擇的問卷調(diào)查顯示，57%的受訪者首選專業(yè)數(shù)碼商場選購電腦和數(shù)碼產(chǎn)品，24%的受訪者首選品牌專賣店。在手機(jī)業(yè)務(wù)上，67%的受訪者選擇在專業(yè)手機(jī)市場，只有27%選擇在家電連鎖商場，而國美電器在該項(xiàng)業(yè)務(wù)上的市場比例較低。5，現(xiàn)有競爭者之間的競爭國美電器2009年財(cái)報顯示，，%，%%。2010半年報顯示，同比增長 %；，%。蘇寧電器2009財(cái)報顯示，2009年實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入583億元，%；，%。2010半年報顯示，%，同比增長 %蘇寧電器2008年截至6月30日，公司在大陸地區(qū)門店數(shù)量從812家已擁有1075家。目前，通過收購香港鐳射電器，蘇寧在香港地區(qū)有20家門店；控股日本LAOX后，其在東京市場也已順利布局6家店面。國美電器方面，2008年年中以來，門店數(shù)量從828間銳減到現(xiàn)在的740間（不包括非上市門店）。國美營收和獲利能力已經(jīng)被蘇寧拋在身后。蘇寧電器2009年啟動國際化戰(zhàn)略，進(jìn)入了日本和香港市場。國美電器2009年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型略有成效，國美控制權(quán)之爭使國美未來走向不明確。國美組織管理和企業(yè)效率不及蘇寧。O金融危機(jī)的影響逐步緩解，全球經(jīng)濟(jì)回暖，家電行業(yè)也得到恢復(fù)。O中央政策“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”、“節(jié)能補(bǔ)貼”等措施的出臺。O中國農(nóng)村對家電的需求大，農(nóng)村市場容量大。O小家電發(fā)展迅速，潛力大，市場大。O信貸消費(fèi)觀念正在逐步形成，信貸消費(fèi)比率也在逐步上升。O電子商務(wù)高速增長，網(wǎng)上購物方式成為最具潛力的消費(fèi)模式，發(fā)展迅速，市場潛力巨大。O對節(jié)能、低碳產(chǎn)品需求量增加。O國家積極促進(jìn)海峽兩岸經(jīng)濟(jì)合作，經(jīng)濟(jì)貿(mào)易限制減少。T通貨膨脹、物價上升，影響消費(fèi)者的家電消費(fèi)選擇。T更多專業(yè)家電商場、廠商自建品牌商店，對國美威脅增大。T消費(fèi)者對產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)等要求逐漸高。T家電銷售行業(yè)競爭加劇，蘇寧高速發(fā)展和開拓，在各方面趕超國美。國美電器內(nèi)部條件分析資產(chǎn)資源：（圖為網(wǎng)易港股公布國美2009年資產(chǎn)負(fù)債表的部分截圖。）組織資源：（組織結(jié)構(gòu)）運(yùn)輸資源：擁有自己的較高效物流團(tuán)隊(duì)。無形資源： “國美”品牌、中國家電連鎖龍頭企業(yè)之一。具有非常高的 知名度，和美譽(yù)度。但由于“控制權(quán)之爭”，使得企業(yè)信譽(yù)和形象受到 了一定傷害。較高的經(jīng)濟(jì)效益等。組織資源：（組織結(jié)構(gòu)）控制權(quán)之爭導(dǎo)致國美董事會等高級管理層的成員以及結(jié)構(gòu)處于不穩(wěn)定狀態(tài)。利益團(tuán)體的對立導(dǎo)致企業(yè)日常事務(wù)管理的效率降低。企業(yè)運(yùn)營出現(xiàn)大量問題。國美電器的內(nèi)部條件分析——能力分析國美電器2009年財(cái)報顯示，，%，%%。%凈利潤大幅增長%國美電器近五年單店利潤變化情況S成功完成了ERP技術(shù)的整合，基本實(shí)現(xiàn)了信息化經(jīng)營管理。S“網(wǎng)上商場”的建立、擴(kuò)張和完善，再增加了銷售渠道。S門店?duì)I運(yùn)能力得到極大改善，單店效益提高，新模式改造有條不紊地進(jìn)行。S產(chǎn)品低價政策優(yōu)勢強(qiáng)。S融資能力強(qiáng)。S物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)完善。S企業(yè)執(zhí)行力較強(qiáng)W與供應(yīng)商關(guān)系較緊張。W企業(yè)高級管理層、股東之間矛盾大。戰(zhàn)略實(shí)施受阻。W企業(yè)的資金壓力較大。W門店租金高，租售比和綜合物業(yè)成本也較高。W資源未能完全整合。W企業(yè)盈利模式單一，增值服務(wù)價值低，質(zhì)量不理想。W手機(jī)市場和小家電市場占有率低。W企業(yè)品牌和聲譽(yù)受損，企業(yè)文化建設(shè)缺陷。國美戰(zhàn)略選擇W與供應(yīng)商關(guān)系較緊張。W企業(yè)高級管理層、股東之間矛盾大。戰(zhàn)略實(shí)施受阻。W企業(yè)的資金壓力較大。W門店租金高，租售比和綜合物業(yè)成本也較高。W資源未能完全整合。W企業(yè)盈利模式單一，增值服務(wù)價值低，質(zhì)量不理想。W手機(jī)市場和小家電市場占有率低。W企業(yè)品牌和聲譽(yù)受損，企業(yè)文化建設(shè)缺陷。n 戰(zhàn)略合作與供應(yīng)商建立真正意義上的互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，改變“吃供應(yīng)商”的盈利模式，通過供應(yīng)鏈整合、降低各環(huán)節(jié)運(yùn)營成本、提高服務(wù)價值、擴(kuò)大銷售規(guī)模等方式來增加企業(yè)盈利?？缧袠I(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過產(chǎn)品組合銷售或服務(wù)體系改善，以及新的營銷模式等增加銷售模式和銷售渠道。例如，與家具連鎖企業(yè)建立聯(lián)盟，在家庭家居裝潢業(yè)務(wù)上，將家電與家具產(chǎn)品進(jìn)行組合聯(lián)合銷售。n 網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張國美電器在原有的電子商務(wù)平臺上，重新規(guī)劃了新的發(fā)展模式，將國美新的電子商務(wù)著重針對年輕群體的特色商品，并在一級市場將持續(xù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，對二三級市場的滲透。增加有效門店，對原有門店進(jìn)行新模式改造。n 營運(yùn)管理加強(qiáng)門店運(yùn)營能力的提升，包括產(chǎn)品組合優(yōu)化、單品經(jīng)營、會員的忠誠度管理等，有效確保單店的持續(xù)增長達(dá)到5%的國際先進(jìn)水平。鞏固傳統(tǒng)電器商品絕對額及市場份額增長的基礎(chǔ)上，大力度地加強(qiáng)3C品類和生活電器品類的銷售。對門店銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，建立更完善的基層管理制度。提高企業(yè)客戶服務(wù)質(zhì)量。n 品牌管理對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，健全公司章程和管理制度，緩和各方面的矛盾，提高企業(yè)決策、管理效率，盡可能避免內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生和激化。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)信譽(yù)和形象，增加品牌價值。第三篇：國美、蘇寧電器案例分析《管理學(xué)原理》國美、蘇寧電器案例分析國美電器，一個成立于1987年資金雄厚,管理體制完善,產(chǎn)品種類齊全的全國大型家電連鎖企業(yè)，在資本市場上長袖善舞，霸氣十足。蘇寧電器，一個比國美小四歲在國內(nèi)一直與國美并駕齊驅(qū)的全國大型家電連鎖企業(yè)，無論在商業(yè)資本還是實(shí)業(yè)資本上左右逢源。究竟誰是中國家電零售業(yè)的老大? 現(xiàn)就以下幾方面對這兩個中國家電零售業(yè)巨頭進(jìn)行具體剖析： 就組織文化方面而言，首先，組織文化即組織在長期的實(shí)踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和，具有相對穩(wěn)定性、發(fā)展性、融合繼承性和超個體的獨(dú)特性的特征。由案例可知，兩大電器在企業(yè)的發(fā)展過程中都注重組織文化的建立，這一點(diǎn)兩者是相同的。而在具體的組織文化建立過程中，細(xì)節(jié)又是存在差異的：在淺層次的精神層（核心和主體），國美奉行的是“以德為本，立德立人”的用人觀和“重諾守信，誠信為本”的價值觀，以及“薄利多銷,服務(wù)當(dāng)先,商者無域,相融共生”的經(jīng)營發(fā)展理念，主要側(cè)重的是道德層面和企業(yè)前景方面的多些；而蘇寧則堅(jiān)持的是“人品優(yōu)先，能力適中，敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一” 的人才觀和“整合社會資源，合作共贏，滿足顧客需要，至真至誠”的經(jīng)營理念，以及 “至真至誠，陽光服務(wù)”的服務(wù)理念，主要側(cè)重的是服務(wù)層面的多些。除卻以上細(xì)微的側(cè)重點(diǎn)差異外，兩者同時都比較注重人才和團(tuán)隊(duì)合作，充分地發(fā)揮了組織文化的整合、適應(yīng)和導(dǎo)向功能，在這一方面兩家都做的非常出色。在表層的制度系統(tǒng)，蘇寧的“3C＋”模型較有超個體的獨(dú)特性，相信也是該企業(yè)的特色項(xiàng)目；而在顯現(xiàn)層的組織文化載體方面，國美的實(shí)體性的文化設(shè)施，如員工俱樂部，員工沙龍，把辦公室與教室聯(lián)系的作業(yè)方式和舒適的工作環(huán)境都是優(yōu)于蘇寧的；相比，蘇寧則以公益事業(yè)這種組織行為和比比皆是的“標(biāo)語”文化為主打，亦是別樣的表現(xiàn)形式?？傊?，不同的企業(yè)，不同的組織文化，時刻影響著企業(yè)的發(fā)展。就企業(yè)環(huán)境而言，首先，企業(yè)環(huán)境包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，是威脅和機(jī)會的屬性表現(xiàn)，它不僅影響著管理者的計(jì)劃和決策，而且更影響著一個企業(yè)的組織文化建