【文章內(nèi)容簡介】 域的強有力的競爭對手。結(jié)合上述案例，回答以下問題：，可能的機會和威脅。（30分），你認(rèn)為美團網(wǎng)的未來發(fā)展方向應(yīng)如何？（20分）第四篇：2013秋市場營銷學(xué)結(jié)課作業(yè)“目標(biāo)市場營銷”方面的內(nèi)容，通過報紙、雜志、網(wǎng)絡(luò)等渠道查找一篇案例，就你所選擇的案例提出“市場細(xì)分及消費者市場細(xì)分的依據(jù)”方面的23個問題，并做出分析和判斷（分析部分不少于500字）。（60分）答：麥當(dāng)勞作為一家國際餐飲巨頭，創(chuàng)始于五十年代中期的美國。由于當(dāng)時創(chuàng)始人及時抓住高速發(fā)展的美國經(jīng)濟下的工薪階層需要方便快捷的飲食的良機，并且瞄準(zhǔn)細(xì)分市場需求特征，對產(chǎn)品進行準(zhǔn)確定位而一舉成功。當(dāng)今麥當(dāng)勞已經(jīng)成長為世界上最大的餐飲集團，年營業(yè)額超過34億美元。市場細(xì)分案例分析回顧麥當(dāng)勞公司發(fā)展歷程后發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞一直非常重視市場細(xì)分的重要性，而正是這一點讓它取得令世人驚羨的巨大成功。市場細(xì)分是1956年由美國市場營銷學(xué)家溫德爾斯密首先提出來的一個新概念。它是指根據(jù)消費者的不同需求，把整體市場劃分為不同的消費者群的市場分割過程。每個消費者群便是一個細(xì)分市場，每個細(xì)分市場都是由需要與欲望相同的消費者群組成。市場細(xì)分主要是按照地理細(xì)分、人口細(xì)分和心理細(xì)分來劃分目標(biāo)市場，以達到企業(yè)的營銷目標(biāo)。而麥當(dāng)勞的成功正是在這三項劃分要素上做足了功夫。它根據(jù)地理、人口和心理要素準(zhǔn)確地進行了市場細(xì)分，并分別實施了相應(yīng)的戰(zhàn)略，從而達到了企業(yè)的營銷目標(biāo)。一、麥當(dāng)勞根據(jù)地理要素細(xì)分市場麥當(dāng)勞有美國國內(nèi)和國際市場，而不管是在國內(nèi)還是國外，都有各自不同的飲食習(xí)慣和文化背景。麥當(dāng)勞進行地理細(xì)分，主要是分析各區(qū)域的差異。如美國東西部的人喝的咖啡口味是不一樣的。通過把市場細(xì)分為不同的地理單位進行經(jīng)營活動，從而做到因地制宜。每年，麥當(dāng)勞都要花費大量的資金進行認(rèn)真的嚴(yán)格的市場調(diào)研，研究各地的人群組合、文化習(xí)俗等，再書寫詳細(xì)的細(xì)分報告，以使每個國家甚至每個地區(qū)都有一種適合當(dāng)?shù)厣罘绞降氖袌霾呗?。例如，麥?dāng)勞剛進入中國市場時大量傳播美國文化和生活理念，并以美國式產(chǎn)品牛肉漢堡來征服中國人。但中國人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉產(chǎn)品也更符合中國人的口味，更加容易被中國人所接受。針對這一情況，麥當(dāng)勞改變了原來的策略，推出了雞肉產(chǎn)品。在全世界從來只賣牛肉產(chǎn)品的麥當(dāng)勞也開始賣雞了。這一改變正是針對地理要素所做的，也加快了麥當(dāng)勞在中國市場的發(fā)展步伐。二、麥當(dāng)勞根據(jù)人口要素細(xì)分市場通常人口細(xì)分市場主要根據(jù)年齡、性別、家庭人口、生命周期、收入、職業(yè)、教育、宗教、種族、國籍等相關(guān)變量，把市場分割成若干整體。而麥當(dāng)勞對人口要素細(xì)分主要是從年齡及生命周期階段對人口市場進行細(xì)分，其中，將不到開車年齡的劃定為少年市場，將20～40歲之間的年輕人界定為青年市場，還劃定了年老市場。人口市場劃定以后，要分析不同市場的特征與定位。例如，麥當(dāng)勞以孩子為中心，把孩子作為主要消費者，十分注重培養(yǎng)他們的消費忠誠度。在餐廳用餐的小朋友，經(jīng)常會意外獲得印有麥當(dāng)勞標(biāo)志的氣球、折紙等小禮物。在中國，還有麥當(dāng)勞叔叔俱樂部，參加者為3～12歲的小朋友，定期開展活動，讓小朋友更加喜愛麥當(dāng)勞。這便是相當(dāng)成功的人口細(xì)分，抓住了該市場的特征與定位。三、麥當(dāng)勞根據(jù)心理要素細(xì)分市場根據(jù)人們生活方式劃分，快餐業(yè)通常有兩個潛在的細(xì)分市場：方便型和休閑型。在這兩個方面，麥當(dāng)勞都做得很好。例如，針對方便型市場，麥當(dāng)勞提出“59秒快速服務(wù)”，即從顧客開始點餐到拿著食品離開柜臺標(biāo)準(zhǔn)時間為59秒，不得超過一分鐘。針對休閑型市場，麥當(dāng)勞對餐廳店堂布置非常講究，盡量做到讓顧客覺得舒適自由。麥當(dāng)勞努力使顧客把麥當(dāng)勞作為一個具有獨特文化的休閑好去處，以吸引休閑型市場的消費者群。市場細(xì)分案例總結(jié) ：通過案例分析，麥當(dāng)勞對地理、人口、心理要素的市場細(xì)分是相當(dāng)成功的，不僅在這方面積累了豐富的經(jīng)驗，還注入了許多自己的創(chuàng)新，從而繼續(xù)保持著餐飲霸主的地位。當(dāng)然，在三要素上如果繼續(xù)深耕細(xì)作，更可以在未來市場上保持住自己的核心競爭力。一、在地理要素的市場細(xì)分上，要提高研究出來的市場策略應(yīng)用到實際中的效率。麥當(dāng)勞其實每年都有針對具體地理單位所做的市場研究，但應(yīng)用效率卻由于各種各樣的原因不盡如人意。如麥當(dāng)勞在中國市場的表現(xiàn)，竟然輸給在全球市場遠(yuǎn)不如它的肯德基，這本身就是一個大問題。麥當(dāng)勞其實是輸給了本土化的肯德基。這應(yīng)該在開拓市場之初便研究過的，但是麥當(dāng)勞一上來還是主推牛肉漢堡，根本就沒重視市場研究出來的細(xì)分報告。等到后來才被動改變策略，推出雞肉產(chǎn)品，這是一種消極的對策，嚴(yán)重影響了自身的發(fā)展步伐。所以，針對地理細(xì)分市場，一定要首先做好市場研究，并根據(jù)細(xì)分報告開拓市場，注意揚長避短是極其重要的。二、在人口要素細(xì)分市場上，麥當(dāng)勞應(yīng)該擴大劃分標(biāo)準(zhǔn)。不應(yīng)僅僅局限于普遍的年齡及生命周期階段?？梢约哟髮ζ渌嚓P(guān)變量的研究，拓寬消費者群的“多元”構(gòu)成，配合地理細(xì)分市場，進行更有效的經(jīng)營。例如，麥當(dāng)勞可以針對家庭人口考慮舉行家庭聚會，營造全家一起用餐的歡樂氣氛。公司聚會等也是可以考慮的市場。三、對于心理細(xì)分市場，有一個突出的問題，便是健康型細(xì)分市場浮出水面。這對麥當(dāng)勞是一個巨大的考驗。如果固守已有的原料和配方，繼續(xù)制作高熱和高脂類食物，對于關(guān)注健康的消費者來說是不可容忍的。首先應(yīng)該仍是以方便型和休閑型市場為主，積極服務(wù)好這兩類型的消費者群。同時，針對健康型消費者，開發(fā)新的健康綠色食品。這個一定要快速準(zhǔn)確?？傊?，不放過任何一類型的消費者群。（40分）微軟敗在何處？微軟是敗給了自己隨著微軟被判違反美國反壟斷法并被進行拆分，微軟股票縮水近一半，董事長比爾?蓋茨蟬聯(lián)了四屆的“世界首富”寶座也岌岌可危。毫無疑問，微軟已成為IT界、法學(xué)界、經(jīng)濟學(xué)界、管理學(xué)界和世界各大媒體關(guān)注的焦點。為什么微軟會遭遇美國司法部和19個州的反壟斷訴訟？為什么在各國政府對壟斷的態(tài)度由嚴(yán)厲變?yōu)闇睾偷谋尘跋?，司法部仍認(rèn)為拆分微軟是“適當(dāng)時機的適當(dāng)矯正措施”？為什么不懲罰標(biāo)的為3500億美元的美國在線（AOL）與時代華納的巨額合并，反而去肢解微軟？個中原因，眾說紛紜。各界的看法大多局限于“訴訟案”本身，即從微軟外部（如：競爭對手、國家利益、時代特征）以及微軟與競爭對手的相互關(guān)系（如壟斷行為說）著手。我們認(rèn)為，微軟遭遇反壟斷訴訟案，有其深刻內(nèi)因，微軟的管理“瓶頸”是不可忽視的一個層面。敗因之一：違背摩爾法則的價格戰(zhàn)略摩爾法則是指以最有競爭力的價格提供盡可能最好的產(chǎn)品。摩爾法則在IT業(yè)的表現(xiàn)就是IT產(chǎn)品在快速提高性能、功能的同時，還要不斷降低價格。正是這雙倍效應(yīng)，成為IT業(yè)的最大魅力以及最大的發(fā)展動力。但是微軟認(rèn)為，新產(chǎn)品無論是功能還是性能都勝過舊產(chǎn)品，提高價格天經(jīng)地義。從1996年到1998年，%，%。微軟的售價變動與全球軟件的價格變動背道而馳，這可能是因為微軟產(chǎn)品在升級，質(zhì)量更好，功能更佳，但是，微軟的壟斷才是其價格策略的基礎(chǔ)。微軟要想尋求更大的發(fā)展，就應(yīng)注重各類軟件價格的協(xié)調(diào)，力爭在各類軟件總體平均售價下降的同時，運用產(chǎn)品價格組合策略即可將有潛力、在未來有競爭力的產(chǎn)品訂高價，其他產(chǎn)品則訂低價。敗因之二：必欲盡剿而后快的競爭戰(zhàn)略微軟公司為維持其領(lǐng)導(dǎo)地位，激勵員工努力工作，勤于樹敵、好戰(zhàn)，如果“敵人”不與它合作，就全力封殺。微軟公司每年都會列出自己的主要競爭對手，其中最典型的事例莫過于微軟“封殺”網(wǎng)景。網(wǎng)景1994年推出導(dǎo)航者瀏覽軟件，微軟感到了威脅，在1995年要求將該軟件納人Windows系統(tǒng)。遭到拒絕后，就極力阻礙網(wǎng)景新一代瀏覽器的研究，打壓其市場，并將自己的IE瀏覽器與windows捆綁銷售，運用金錢誘惑與取消授權(quán)的恫嚇來逼迫那些PC廠商、ISP軟件銷售商與網(wǎng)上出版商一起推廣IE而舍棄網(wǎng)景的產(chǎn)品。自從微軟公司推出瀏覽軟件 Explorer之后，網(wǎng)景公司的虧損高達100億美元，市場份額急劇下降，嚴(yán)重影響了網(wǎng)景的生存與發(fā)展。微軟公司通過“限制競爭”的行為提高了自己的市場份額。但微軟的競爭戰(zhàn)略過于極端，盡管每個IT業(yè)公司無法與微軟相提并論，但所有的IT業(yè)公司相加卻能與微軟抗衡。微軟這種“你死我活”的競爭戰(zhàn)略會迫使美國其他IT業(yè)公司聯(lián)合起來。本次微軟遭反壟斷訴訟正中了其競爭對手的“下懷”，而且也正是其競爭對手聯(lián)合起來的結(jié)果。微軟成為“眾矢之的”與其過于極端的競爭策略不無關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)生態(tài)理論認(rèn)為企業(yè)與企業(yè)之間是競爭與合作的協(xié)調(diào)關(guān)系。微軟的競爭戰(zhàn)略破壞了美國IT業(yè)競爭與合作的“生態(tài)”系統(tǒng)，“分拆”微軟則是使該生態(tài)系統(tǒng)恢復(fù)協(xié)調(diào)的可能途徑之一。敗因之三：從不創(chuàng)新的“創(chuàng)新”戰(zhàn)略盡管微軟每年耗資30億美元投入研究與開發(fā)機構(gòu)，但大多數(shù)微軟工程師多年來都只把時間花在給視窗和應(yīng)用軟件增添新的功能上。而電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了微軟已占領(lǐng)的個人電腦軟件市場。另一方面，微軟在利潤驅(qū)動下，瘋狂購買創(chuàng)新，遏制創(chuàng)新，甚至不花錢就將其他公司的創(chuàng)新收人整合進其視窗操作系統(tǒng)及其他應(yīng)用軟件。微軟的創(chuàng)新能力令人不敢恭維，但它捕捉創(chuàng)新的能力卻令人驚詫。MS一DOS滅掉CP/M, Excel打垮lotusl一2一3, Word干掉Wordperfect, Windows害慘OS/2和MAC，等等，在Windows許多新添加的功能中，真正屬于微軟發(fā)明創(chuàng)造的少之又少。在因特網(wǎng)技術(shù)上，微軟就花了兩年時間以追趕網(wǎng)景公司開發(fā)的瀏覽器技術(shù)。而微軟至今還在試圖吸收太陽微系統(tǒng)公司(Sun)的劃時代技術(shù)一一Java語言。長期以來，微軟對擁有創(chuàng)新技術(shù)的公司“軟”“硬”兼施，既是其“樹敵”思想的后遺癥，又體現(xiàn)了技術(shù)創(chuàng)新“瓶頸”已對微軟的發(fā)展構(gòu)成約束。敗因之四：穿舊鞋走新路的營銷戰(zhàn)略微軟的制造、銷售及促銷產(chǎn)品的方法仍是比較傳統(tǒng)的，這也不符合時代潮流。也就是說，微軟公司制作了產(chǎn)品，然后銷售給用戶。這里有明確的買家和賣家。當(dāng)軟件升級后，就需要考慮與前面軟件的兼容性。如果有人私自拷貝其軟件，就要引起知識產(chǎn)權(quán)的爭端。但是，以Linux為代表的自由軟件的興起，徹底地改變了這種傳統(tǒng)的方法，每一個用戶既是這種軟件的客人，又是這種軟件的主人。這無疑是對微軟傳統(tǒng)制造、銷售方式的有力挑戰(zhàn)。微軟促銷產(chǎn)品主要靠PC生產(chǎn)商，即微軟授權(quán)PC生產(chǎn)商（如英特爾）使用其操作系統(tǒng)及Explorer等瀏覽器，期限為12年，按照PC生產(chǎn)商銷售的PC機臺數(shù)收取特許使用費。PC生產(chǎn)商為了使自己投人的成本（付給微軟的使用費）有最大回報，就會“滿負(fù)荷”使用這一授權(quán)，將自己生產(chǎn)的PC機都裝上微軟的產(chǎn)品，而且會花費人、財、物推銷微軟的產(chǎn)品。微軟的這一傳統(tǒng)促銷方式會使微軟受制于PC制造商。例如，英特爾公司前不久曾宣布，他們將解除與微軟公司的合作，推出自己的計算機，并稱該計算機將不使用微軟公司的視窗軟件為驅(qū)動系統(tǒng)。接著，康柏、宏奢等PC生產(chǎn)商也效仿英特爾公司，與微軟“斷絕關(guān)系”。這種促銷方式易使微軟“受制于人?！睌∫蛑澹簻笃Ｈ醯墓P(guān)戰(zhàn)略微軟的公關(guān)策略不到位，使微軟在謀求市場份額的同時不能有效保護自己。通過公關(guān)尋求政府的支持，是美國各大公司的必修課，而微軟在這方面顯得很鱉腳。微軟公司自1975年創(chuàng)立以來，主要靠自我發(fā)展，向政府公關(guān)與游說才剛剛起步。今年5月8日，微軟才任命林達?斯通為該公司副總裁，專門負(fù)責(zé)維護公司形象和協(xié)調(diào)公司與客戶、合作伙伴和競爭對手的關(guān)系，以修復(fù)因微軟在本案中的強硬態(tài)度給公司帶來的巨大形象損失。上述兩大措施均屬“東窗事發(fā)”之后的補救措施，同時也折射出微軟在過去的經(jīng)營中忽視了公關(guān)與形象策略，使微軟“面子上”很難堪。IT界，也要悠粉點兒綜合起來，微軟以上五大方面的管理“瓶頸”加速了或者說部分地促成了微軟今天遭反壟斷訴訟并即將遭受“分割”的命運。那么，當(dāng)今國內(nèi)外IT業(yè)公司是否也具備上述的五大管理“瓶頸”呢？如果具備其中之一，就應(yīng)該采取對策，完善企業(yè)的管理，制訂適宜的價格戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、生產(chǎn)與營銷戰(zhàn)略以及公關(guān)戰(zhàn)略，避免遭受與微軟相類似的重創(chuàng)。結(jié)合上述案例，回答以下問題：1．你認(rèn)為微軟失敗的根本原因是什么？2．微軟的失敗給你最大的啟示是什么？3．結(jié)合微軟案例，請你談?wù)勚袊髽I(yè)發(fā)展中應(yīng)該注意的問題？答： 微軟失敗的根本原因是市場營銷的失敗，主要體現(xiàn)在市場競爭戰(zhàn)略制定的錯誤。市場競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場營銷競爭中確定的戰(zhàn)勝競爭對手的策劃與謀略，不是一般的戰(zhàn)術(shù)，而是帶有全局性、整體性、長期性的謀略，其目的就是取得最大限度的市場占有份額和最大的利潤。競爭戰(zhàn)略主要特點表現(xiàn)在全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、綱領(lǐng)性，微軟的市場競爭戰(zhàn)略的制定，從根本上違背了市場競爭戰(zhàn)略的特點，既缺乏布局的綱領(lǐng)性與全局性，又在與同類公司的競爭上喪失了競爭的長遠(yuǎn)性，并通過各種不正確的方法，打壓對手，從根本上損失了本身的競爭性。