【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 并讓他們擔(dān)負(fù)責(zé)任，對(duì)問題尋根究底等等。授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格意味著給其他人創(chuàng)造主宰自我的環(huán)境——賦予他們權(quán)力，接受他們的意見，關(guān)心他們的需求，和他們共享榮耀等等。戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人致力于為企業(yè)設(shè)定長(zhǎng)期方向，對(duì)組織的事務(wù)想得全面，尋求發(fā)展企業(yè)的各種路子，將員工團(tuán)結(jié)在統(tǒng)一的愿景與戰(zhàn)略之下。實(shí)務(wù)操作型的領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注的是短期成效，他們親自參與到操作過程中，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施情況十分清楚，并通過各種流程了解員工的工作情況等等。以下兩種均衡管理模式互為補(bǔ)充：戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)務(wù)操作相結(jié)合描述的是管理者的工作內(nèi)容；集權(quán)授權(quán)相結(jié)合描述的是管理者的工作方法。一個(gè)管理技能全面的領(lǐng)導(dǎo)者在此所面臨的挑戰(zhàn)是“對(duì)一流智力的考驗(yàn)”：既要在腦海中同時(shí)保留兩種相反的想法，又不能因它們之間的對(duì)立而影響你行使職責(zé)的能力。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者將不得不克服他們傾向其中一種想法而反對(duì)另一種的偏見。不要錯(cuò)誤地把領(lǐng)導(dǎo)技能全面性的概念理解為凡事都持中庸姿態(tài)。它只不過是指領(lǐng)導(dǎo)者可以采取多種多樣的靈活措施，在必要的時(shí)候，還是要對(duì)極端情況采取極端的管理方式。領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性能幫助你獲得成功。有項(xiàng)調(diào)查表明，領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性與管理者工作的有效性有著非常緊密的聯(lián)系。在此項(xiàng)調(diào)查所研究的所有管理者中，不管是集權(quán)授權(quán)型的，還是戰(zhàn)略實(shí)務(wù)操作型的，其工作有效性評(píng)級(jí)與技能全面性評(píng)級(jí)之間都有著實(shí)質(zhì)性的聯(lián)系。這種聯(lián)系折射了如下事實(shí)：領(lǐng)導(dǎo)技能全面的管理者始終被認(rèn)為是其所在組織中最有效率的領(lǐng)導(dǎo)者。調(diào)整不平衡的領(lǐng)導(dǎo)技能二元結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)力模式之所以大有用處，是因?yàn)樗鼏酒鹑藗內(nèi)リP(guān)注隱藏在管理者工作方法之下的個(gè)人信仰與感受。管理者由此而獲取的自我認(rèn)知使他們得以站在一個(gè)更堅(jiān)實(shí)的位置上，去全面拓展自己的能力，提高工作的有效性。認(rèn)識(shí)到自身領(lǐng)導(dǎo)技能的不平衡性，要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力的不平衡，第一步就是要讓管理者認(rèn)識(shí)到自身領(lǐng)導(dǎo)技能的不平衡。研究表明，高層管理者很難認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：他們不能準(zhǔn)確解讀自身領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性及其缺失。他們針對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性、工作的有效性以及這兩者之間的聯(lián)系所做的自我評(píng)級(jí)，往往和同事對(duì)他的評(píng)價(jià)差之千里。他的上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)針對(duì)這些方面對(duì)他所做的評(píng)級(jí)卻有一致之處。另外，管理者對(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)技能的全面性與自身工作的有效性所做的評(píng)級(jí)事實(shí)上也沒有任何關(guān)系。這樣看起來，似乎每個(gè)人都看出了管理者領(lǐng)導(dǎo)技能發(fā)展的不平衡，并因此導(dǎo)致了工作的無效性，惟獨(dú)出問題的管理者自己沒有意識(shí)到。不管某個(gè)管理者對(duì)某件事情是做過頭了還是做得不夠，他都認(rèn)為這是最恰當(dāng)?shù)奶幚矸绞健Ｒ驗(yàn)樗鲞^頭的是他擅長(zhǎng)的事情，他對(duì)此給予了高度重視，并且很難理解好事也會(huì)做過頭的說法。他少做的是他不重視的事情，他難以發(fā)現(xiàn)由此引發(fā)的問題?？?jī)效問題不會(huì)輕易得到解決，這也不足為怪?？朔e(cuò)覺、偏見、成見、恐懼感如果管理者不夠仔細(xì)，他們可能自欺欺人地以為，要彌補(bǔ)才藝方面的欠缺只需掌握一門技能。實(shí)際上，管理者需要做出切實(shí)的自我轉(zhuǎn)變——與錯(cuò)覺、偏見、帶有成見的態(tài)度或恐懼感做斗爭(zhēng)。最簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)變是認(rèn)識(shí)工作對(duì)你提出的要求。理性方面的調(diào)整相對(duì)簡(jiǎn)單，感性和行為方面的調(diào)整就沒那么簡(jiǎn)單了。判斷一個(gè)個(gè)人色彩極濃的工作方法是否恰當(dāng)非常具有挑戰(zhàn)性。以某個(gè)管理者為例，他十分看重自主權(quán)與獨(dú)立行事，并且在那種方式下工作最出色。然而，他必須認(rèn)識(shí)到，下屬的需求可能與他的截然不同，他必須調(diào)整自己的工作方式以應(yīng)對(duì)那些需求。如果管理者要加強(qiáng)自己薄弱的一面，他就要克服對(duì)自己轉(zhuǎn)變后形象的拘束感或恐懼感，要做到這一點(diǎn)更難。例如，集權(quán)型的管理者會(huì)擔(dān)心自己轉(zhuǎn)變之后變軟弱了。過度授權(quán)型的管理者會(huì)擔(dān)心自己變得無情、粗暴或者一味追逐權(quán)力。他們沒有注意到與自己目前的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相對(duì)的另一種風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)所在，而只看到一些最糟糕的極端行為，于是他們退縮了。這些恐懼的感覺直接傷害了他們內(nèi)心對(duì)自我的認(rèn)知。管理者的技能發(fā)展越不平衡，他的思維傾向就越極端化，他所面臨的感性挑戰(zhàn)就越棘手。加強(qiáng)鍛煉薄弱技能管理者必須少鍛煉那些已經(jīng)過度發(fā)達(dá)的“肌肉”，而要加緊鍛煉那些已經(jīng)萎縮的“肌肉”.自我轉(zhuǎn)變要求管理者不要太過看重和認(rèn)同諸如操作能力這樣的特殊技能，或諸如意志堅(jiān)強(qiáng)這類個(gè)人品質(zhì)。在這些被夸大的價(jià)值或扭曲的信仰背后，常常隱藏著一些未被承認(rèn)的需求或恐懼。擔(dān)心自己擔(dān)負(fù)的責(zé)任不夠的管理者會(huì)擔(dān)心自己未能給組織增加足夠的價(jià)值；而抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)拼命證明自己的管理者常常無法做到自我減壓。但是，針對(duì)他們的整體能力或某一他們自認(rèn)為不足的能力做出的積極反饋，能大大幫助他們減負(fù)，前提是他們自己也認(rèn)同這種反饋。管理者要調(diào)和極端的管理風(fēng)格，關(guān)鍵是學(xué)會(huì)在運(yùn)用這些管理方法的時(shí)候要極為謹(jǐn)慎。當(dāng)管理者考慮調(diào)整管理方式時(shí)，他們往往會(huì)擔(dān)心自己將喪失一直以來十分倚重的能力。其實(shí)，他們需要做的只是把管理機(jī)制看成一個(gè)可以隨時(shí)調(diào)整刻度的刻度盤，而不是一個(gè)開關(guān)。他們不需要放棄自己的天賦，而是以更強(qiáng)的鑒別力、更高效的方式去利用它。第三篇：淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中國(guó)地質(zhì)大學(xué)（北京）期末考試論文專用 課程名稱：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)班號(hào)：學(xué)號(hào)：姓名：成績(jī)：淺談?lì)I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)【論文摘要】領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)職權(quán)和權(quán)威關(guān)系的認(rèn)識(shí),以及使用權(quán)藝術(shù)得到適當(dāng)發(fā)揮的關(guān)鍵方法的準(zhǔn)確把握，可使管理者在追求卓越、成就高效的過程中事半功倍，但是管理者的覺悟和胸懷更是重中之重！卓越高效的正式領(lǐng)導(dǎo)者可以讓組織得到滿意的利益以及不竭的人才資源，更使自身贏得最本質(zhì)和長(zhǎng)久的尊重?！娟P(guān)鍵詞】用人藝術(shù)用權(quán)原則授權(quán)藝術(shù)【正文】領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一方面是創(chuàng)造，是真善美在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的自由創(chuàng)造性?！罢妗笔前盐找?guī)律，在規(guī)律中創(chuàng)造升華，升華到藝術(shù)境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指領(lǐng)導(dǎo)使人愉悅、舒暢。另一方面是有效性，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐活動(dòng)是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。用人藝術(shù)用人的方法和藝術(shù)在領(lǐng)導(dǎo)工作中占有特別重要的位置。領(lǐng)導(dǎo)者用人的藝術(shù)主要有：合理選擇，知人善任；揚(yáng)長(zhǎng)避短、寬容待人；合理使用，積極培養(yǎng)；用人要正激勵(lì)人才。藝術(shù)，具有極大的魅力，越是高難度的藝術(shù)，魅力就越大。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)也不例外。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的成功與否取決于他的用人藝術(shù)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要有愛才之心，識(shí)才之眼，選才之德，謀才之腦，提才之能，用才之膽，容才之量，護(hù)才之魄，育才之法和集才之力。用其所長(zhǎng)，避其所短。這是用人藝術(shù)之核心。俗話說，金無赤金，人無完人“瓜無滾園，人無十全”。任何一個(gè)人都不可能十全十美。蕭何與張良都是劉邦的謀士，他們出謀獻(xiàn)策，幫劉邦打敗項(xiàng)羽，但如果讓他們橫刀立馬，統(tǒng)兵千萬，沖鋒陷陣，就不如韓信。因此，“堅(jiān)車能載重，渡河不如舟”。聰明的領(lǐng)導(dǎo)在于揚(yáng)其長(zhǎng)，避其短。量才使用，才盡其用。飯盒用來盛飯，臉盆用來洗臉，如果調(diào)過來，作用不是不行，可能要帶來很大麻煩。用人也是如此，不同的工作崗位，對(duì)人才有不同的要求；不同的人，對(duì)崗位也有不同的適應(yīng)性。量才用人，需要根據(jù)不同人才的素質(zhì)才知，安排相應(yīng)的崗位。既要防止大材小用，浪費(fèi)人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業(yè)?？梢?，“用人如器”。明責(zé)授權(quán)，信任人才。俗話說：“用人不疑，疑人不用”。既然你認(rèn)為是人才，就要明責(zé)授權(quán)，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無權(quán)。這方面，劉備是榜樣。他“三顧茅廬”請(qǐng)出孔明后，就不顧關(guān)羽、張飛的非難，將“實(shí)權(quán)”交于孔明。結(jié)果，孔明佐助他，成就了三國(guó)鼎立的偉業(yè)。學(xué)校各項(xiàng)工作千頭萬緒，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。組合人才，聚放效應(yīng)。人才不僅有一個(gè)量才使用的問題，還有一個(gè)合理組合發(fā)揮其