【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 管理與技術(shù)、未來(lái)報(bào)、企業(yè)故事、企業(yè)宣傳畫(huà)冊(cè)等)將企業(yè)一系列優(yōu)秀企業(yè)文化成果向廣大員工和相關(guān)方進(jìn)行傳遞。企業(yè)文化的作用逐步加強(qiáng)，內(nèi)化于心、外化于行、固化于制、顯化于視，為企業(yè)的又好又快發(fā)展提供了精神保障?？茖W(xué)制定企業(yè)戰(zhàn)略，保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展設(shè)立戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，明確戰(zhàn)略管理流程。戰(zhàn)略管理組織機(jī)構(gòu)完善，董事會(huì)下設(shè)投資與戰(zhàn)略委員會(huì)，下設(shè)八大職能戰(zhàn)略組，制定了《戰(zhàn)略管理程序》，形成了閉環(huán)的完善戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略委員會(huì)組織高層領(lǐng)導(dǎo)，分析宏觀經(jīng)濟(jì)、建筑業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和公司資源現(xiàn)狀等，提出公司使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略辦公室組織相關(guān)部門(mén)運(yùn)用科學(xué)分析方法，集思廣益，提出戰(zhàn)略備選方案。戰(zhàn)略委員會(huì)組織高層領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門(mén)評(píng)價(jià)、選擇、確定戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略委員會(huì)組織相關(guān)職能部門(mén)進(jìn)行戰(zhàn)略部署?？偨?jīng)理班子組織職能部門(mén)、基層單位進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施控制。戰(zhàn)略委員會(huì)在內(nèi)外部信息收集基礎(chǔ)上，每年定期評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，必要時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟內(nèi)外分析、科學(xué)定位，制定企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)公司使命和愿景，結(jié)合收集的相關(guān)信息和數(shù)據(jù)，運(yùn)用SWOT分析，確定出公司四種戰(zhàn)略組合，同時(shí)對(duì)關(guān)鍵成功因素和主要障礙因素進(jìn)行分析，確定了“以高端房建為主干，以基礎(chǔ)設(shè)施、鋼結(jié)構(gòu)、高級(jí)裝飾、機(jī)電設(shè)備安裝等專業(yè)市場(chǎng)和海外市場(chǎng)為兩翼，打造施工總承包特級(jí)資質(zhì)平臺(tái)，提高總承包管理能力，成就旗艦企業(yè)，鑄造優(yōu)質(zhì)品牌，實(shí)現(xiàn)公司又好又快發(fā)展新騰飛”的公司發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)確定了八大職能戰(zhàn)略，即高端市場(chǎng)戰(zhàn)略、文化制勝戰(zhàn)略、精細(xì)化管理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)與投資戰(zhàn)略、人才興企戰(zhàn)略、科技領(lǐng)先戰(zhàn)略、知識(shí)信息化戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略。有效實(shí)施戰(zhàn)略部署，確保戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。公司按照“戰(zhàn)略目標(biāo)—長(zhǎng)期規(guī)劃—計(jì)劃”分解戰(zhàn)略目標(biāo)，將實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃與日常工作有機(jī)結(jié)合，公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工，以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)地實(shí)現(xiàn)。以顧客和市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)追求卓越充分了解顧客期望和需求，有效確定目標(biāo)市場(chǎng)。依托公司三級(jí)管理體系，形成公司總部、區(qū)域公司(事業(yè)部)、項(xiàng)目部三級(jí)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體系，形成以公司領(lǐng)導(dǎo)為中心，以經(jīng)營(yíng)部為主體，以區(qū)域公司和項(xiàng)目部為依托的三級(jí)市場(chǎng)體系，通過(guò)廣泛市場(chǎng)調(diào)查、信息收集與分析，確定顧客的需求和期望。按照對(duì)顧客的需求和期望，對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，從競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)壁壘、市場(chǎng)吸引力和價(jià)值鏈形成四方面的綜合分析，進(jìn)行市場(chǎng)布局和開(kāi)拓。通過(guò)多年積累，公司已形成“大市場(chǎng)、大業(yè)主、大項(xiàng)目”的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，項(xiàng)目多為體量大、科技含量高、社會(huì)影響大的地標(biāo)性建筑。產(chǎn)品涉及國(guó)防、電力、交通、文教衛(wèi)生、大型公建、基礎(chǔ)設(shè)施等十幾個(gè)領(lǐng)域，已形成以廣電、會(huì)展、文體場(chǎng)館和污水處理廠四大高端系列，業(yè)務(wù)范圍基本涵蓋我國(guó)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域，并成功開(kāi)拓利比亞市場(chǎng)。2005年到2007年，公司市場(chǎng)合同額和主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)增長(zhǎng)率保持20%以上的高速增長(zhǎng)?？刂茽I(yíng)銷過(guò)程，防范風(fēng)險(xiǎn)的四道防線。第一道防線：收集信息。有效了解顧客需求與期望，預(yù)防不符合公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)勢(shì)項(xiàng)目的控制。第二道防線：項(xiàng)目營(yíng)銷立項(xiàng)審批。有效預(yù)防營(yíng)銷效益低、跟蹤不到位、業(yè)主資金信譽(yù)差等項(xiàng)目的控制。第三道防線：投標(biāo)可行性分析。有效預(yù)防工程付款條件差、顧客資金情況不良等項(xiàng)目的控制。第四道防線：建立投標(biāo)文件審批表。有效預(yù)防項(xiàng)目虧損，是對(duì)細(xì)節(jié)成敗的控制。以顧客為中心，合作共贏。堅(jiān)持“誠(chéng)信守法，優(yōu)良服務(wù)，以滿意回報(bào)顧客”的管理方針和“專業(yè)、貼心、高效，成為顧客永遠(yuǎn)的伙伴”的客服理念，竭誠(chéng)為顧客提供全過(guò)程、全壽命周期的最優(yōu)質(zhì)“5S”服務(wù)。公司編制并執(zhí)行《顧客服務(wù)手冊(cè)》，開(kāi)通了“客服之窗”，持續(xù)完善了公司顧客服務(wù)體系。按照工程類別、竣工時(shí)間等要素建立了顧客檔案，對(duì)公司顧客進(jìn)行跟蹤服務(wù)。從工程開(kāi)工前，項(xiàng)目施工過(guò)程中，工程交付使用后，工程長(zhǎng)期使用中四個(gè)階段開(kāi)展產(chǎn)品全壽命周期服務(wù)。制定了嚴(yán)密的顧客投訴處理流程，建立了兩小時(shí)快速反應(yīng)機(jī)制，開(kāi)通全國(guó)免費(fèi)服務(wù)熱線電話，并與部門(mén)工作人員建立了呼叫轉(zhuǎn)移，保證顧客24小時(shí)的信息查詢和投訴，確保顧客查詢和投訴及時(shí)解決，及時(shí)進(jìn)行顧客反饋調(diào)查。采取自行調(diào)查和第三方調(diào)查相結(jié)合的形式開(kāi)展顧客滿意度測(cè)量工作。與長(zhǎng)期合作的重點(diǎn)顧客建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，為合作伙伴提供合理優(yōu)惠報(bào)價(jià)，及時(shí)解決顧客發(fā)展過(guò)程中的各種問(wèn)題，為其創(chuàng)造更大價(jià)值，達(dá)到合作共贏。加大技術(shù)創(chuàng)新，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力牢固樹(shù)立“科技是第一生產(chǎn)力、科技人才是第一資源”的科學(xué)發(fā)展觀，確立科技創(chuàng)新工作在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的核心作用。公司按照《技術(shù)管理制度》，對(duì)施工中技術(shù)難題進(jìn)行立項(xiàng)攻關(guān)。近年來(lái)，先后開(kāi)發(fā)了原漿混凝土施工技術(shù)、大體積砼微機(jī)自動(dòng)測(cè)溫系統(tǒng)、復(fù)雜道路全積分法曲線坐標(biāo)計(jì)算軟件、物資管理信息系統(tǒng)等專有技術(shù)，引進(jìn)仿真建模軟件、國(guó)外大型仿真有限元分析軟件，實(shí)現(xiàn)了工程施工方案的精確仿真分析和合理優(yōu)化。通過(guò)技術(shù)成果的研發(fā)與積累，形成了自有的技術(shù)體系，其中有污水處理成套技術(shù)、會(huì)展成套技術(shù)、體育場(chǎng)成套技術(shù)等，為以后類似工程積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。以人為本，為員工創(chuàng)造美好生活創(chuàng)新的人力資源管理機(jī)制。崗位定員定編：明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利和相互關(guān)系，公開(kāi)任職條件，通過(guò)崗位競(jìng)聘、崗位輪換，有效調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促進(jìn)授權(quán)、創(chuàng)新。建立了五大管理機(jī)制：領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)機(jī)制、培養(yǎng)培訓(xùn)機(jī)制、價(jià)值導(dǎo)向機(jī)制、引進(jìn)開(kāi)發(fā)機(jī)制、優(yōu)勝劣汰機(jī)制。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟五個(gè)留人策略：事業(yè)留人、待遇留人、文化留人、感情留人、環(huán)境留人。為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)。公司按照技術(shù)、管理、操作三大類建立員工職業(yè)發(fā)展通道，幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，員工可以直線發(fā)展，也可旁線晉升或平級(jí)流動(dòng)。2008年公司建立了《員工成長(zhǎng)檔案》，每年年初由員工本人和其領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出當(dāng)年目標(biāo)和應(yīng)采取措施、方法，記錄一年的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)情況后，由員工和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行年終評(píng)價(jià)。該檔案系統(tǒng)記錄員工培訓(xùn)需求、職業(yè)生涯發(fā)展和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)情況，提升了人力資源工作和培訓(xùn)工作。加大人力資源培養(yǎng)。公司近年來(lái)加大人力資源的引進(jìn)與培養(yǎng)，建設(shè)“十支人才隊(duì)伍”(復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)人才、項(xiàng)目管理人才、技術(shù)管理人才、市場(chǎng)營(yíng)銷人才、工程造價(jià)人才、財(cái)務(wù)管理人才、質(zhì)量管理人才、安全管理人才、物資管理人才)和每年三個(gè)“一百個(gè)人才培養(yǎng)目標(biāo)”。建立領(lǐng)先的項(xiàng)目管理體系，強(qiáng)化過(guò)程控制全面實(shí)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押責(zé)任制管理模式。在項(xiàng)目管理上，公司勇于創(chuàng)新，在行業(yè)內(nèi)率先引進(jìn)并創(chuàng)新運(yùn)用項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押管理模式，模擬股份化模式運(yùn)行，以“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”為前提，將項(xiàng)目管理責(zé)任與個(gè)人利益捆綁運(yùn)行。員工的積極性被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全等各方面管理更加有序，成本進(jìn)一步降低，顧客滿意度逐年提升，并促使一大批項(xiàng)目管理人才脫穎而出。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，優(yōu)化組合項(xiàng)目管理班子。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行“標(biāo)價(jià)分離”，確定項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益、管理效益和責(zé)任成本。對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)進(jìn)行策劃。公司與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，約定項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全、成本、利潤(rùn)、獎(jiǎng)罰等責(zé)任目標(biāo)，超額完成利潤(rùn)目標(biāo)，全額或分成獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)不到目標(biāo)賠償。對(duì)項(xiàng)目全員實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押，風(fēng)險(xiǎn)抵押金總額按項(xiàng)目合同額的一定比率繳納。對(duì)《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》確定的目標(biāo)責(zé)任進(jìn)行分解，并且捆綁運(yùn)行。項(xiàng)目管理工作每一項(xiàng)內(nèi)容都與項(xiàng)目人員的個(gè)人利益掛鉤，任何一項(xiàng)工作未完成，所繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金都不能返還，同時(shí)對(duì)超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)也將受到影響。一般工程項(xiàng)目按177。、主體封頂、竣工三個(gè)階段考評(píng)，以此檢驗(yàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任過(guò)程中的完成情況，達(dá)到對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程監(jiān)控、全方位管理的目的。工程項(xiàng)目交竣工，總、分包結(jié)算已經(jīng)審定，實(shí)際成本已經(jīng)核準(zhǔn)，債權(quán)債務(wù)已經(jīng)確認(rèn)，項(xiàng)目應(yīng)收、應(yīng)付帳款已經(jīng)核實(shí)，即可進(jìn)入考評(píng)兌現(xiàn)程序。落實(shí)法人層次管項(xiàng)目的管理理念。公司堅(jiān)持“分級(jí)負(fù)責(zé)、充分授權(quán)、制度化管理”的原則展開(kāi)工程項(xiàng)目管理工作。根據(jù)《資金管理辦法》，堅(jiān)持“資金收付集中管理。資金統(tǒng)籌調(diào)度，有償使用。先計(jì)劃，后付款”，將所有工程款集中收入到公司總部，按照區(qū)域公司及項(xiàng)目部誰(shuí)的錢(qián)進(jìn)誰(shuí)的賬，供誰(shuí)使用，以收定支，在總部按照資金計(jì)劃統(tǒng)一支付，在集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)第一家真正實(shí)現(xiàn)法人層次的資金收、支管理。根據(jù)《合約管理辦法》規(guī)定，將合同簽約權(quán)全部集中在公司法人層次，重大合同必須經(jīng)過(guò)合約評(píng)審委員會(huì)評(píng)審。項(xiàng)目堅(jiān)持沒(méi)有合同不進(jìn)場(chǎng)，沒(méi)有合同不付款，沒(méi)有合同不結(jié)算的原則。對(duì)項(xiàng)目總分包結(jié)算實(shí)行項(xiàng)目、區(qū)域、公司三級(jí)審核，結(jié)算的速度和質(zhì)量明顯提高。項(xiàng)目一改過(guò)去只干不算的傳統(tǒng)陋習(xí)，先算后干、邊干邊算、干完算完、算完審?fù)?，特別對(duì)分包結(jié)算，干完一項(xiàng)、結(jié)算一項(xiàng)，既堵死分包結(jié)算的后路，又防止了效益流失，從源頭堵塞了多年來(lái)未能堵塞的項(xiàng)目效益流失的黑洞。根據(jù)《物資管理辦法》規(guī)定，堅(jiān)持大宗物資由公司集中采購(gòu)，零散物資限價(jià)采購(gòu)，降低采購(gòu)成本。強(qiáng)化過(guò)程控制，實(shí)現(xiàn)過(guò)程精品。以ISO900ISO1400OHSAS18001三大管理體系為基礎(chǔ)，以卓越績(jī)效管理為指引，對(duì)項(xiàng)目管理各環(huán)節(jié)實(shí)施過(guò)程控制，實(shí)現(xiàn)過(guò)程精品。形成“總部技術(shù)、服務(wù)和監(jiān)督，項(xiàng)目適度授權(quán)和精確核算，專業(yè)施工隊(duì)伍和施工能力保障”的項(xiàng)目管理格局。以工程項(xiàng)目為載體，簽訂《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，從質(zhì)量、安全、工期、成本、合約、技術(shù)、物資、環(huán)保等方面細(xì)化經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)指標(biāo),加強(qiáng)過(guò)程考核監(jiān)控，嚴(yán)格實(shí)行“PDCA”管理循環(huán)，實(shí)施管理流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的“精細(xì)化管理”運(yùn)行機(jī)制。實(shí)施綠色施工，倡導(dǎo)環(huán)境保護(hù)，建設(shè)環(huán)保工程。2007年在集團(tuán)系統(tǒng)首家引進(jìn)ERP管理系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程中，公司項(xiàng)目管理水平進(jìn)一步