【文章內容簡介】 過一次完整的內部分析（卓越績效就是一種分析工具），可能會錯過一些重要的內部標桿學習的機會，而永遠不會發(fā)現組織內部的一些頗具價值的信息來源及可以獲得的協助。另外，企業(yè)日后在其它組織開始進行搜集信息的活動時，他們也有可能會問到你的組織在同一個領域的活動。在這個階段的充分準備可以幫助你侃侃而談，給對方一個好印象。在企業(yè)進行任何外部的標桿學習活動之前，都應該確實的以書面記錄下自己組織的經營作業(yè)。有很多的標桿學習團隊常常太急于到外界搜集資料，因為一開始就是被「與其它組織進行交流互動」這樣的想法所吸引的，但卻因此忽視了內部調查的重要性。事實上，像美國鋁業(yè)公司、AT＆T、IBM這類標桿學習的老手，從他們的標桿學習流程的結構，可以看出他們幾乎都將資料搜集分析階段列為次要因素。這些公司所表現的態(tài)度并非貶低信息搜集作業(yè)的重要性，而是在強調一個事實：如果計劃及準備階段作的扎實的話，那幺搜集信息并不會太困難。 四、選定最佳作業(yè)典標桿學習流程的第四個階段是選定最佳作業(yè)典范來作為學習合作的伙伴。企業(yè)在決定學習對象時，應該要先思考下方金字塔的圖形，企業(yè)在進行標桿學習對象的選取時，就應該要確定自己到底是只要對現行的作業(yè)進行一些基本的改善還是要達到樹立典范的程度。因為這涉及了「想要改善績效的程度」以及「投入資源」間兩者的均衡。當然每家企業(yè)都巴不得與世界上作的最好的組織學習，但是這必須考慮到本身目前的實力以及可允許的資源使用量。舉例來說好了，一家位于臺灣的小規(guī)模物流公司如果想要加快運貨包裹的分檢速度，那它當然可以與全球規(guī)模最龐大，強調「準時快遞全球的頂尖服務」的聯邦快遞（Federal Express）學習。但是，我相信，礙于他本身的實力及擁有的資源，他還是向臺灣物流業(yè)的領導者來學習會來的比較實際。基于這種先天上的條件差距（聯邦快遞在美國曼菲斯的總部光是兼職性的分檢員就有數百人），我們建議，與其好高騖遠設立一個根本達不到的目標還不如設定一個切合實際的目標，并且投入合理的資源來進行。之后檢視績效的確達成預期目標后再循序漸進，逐步提升目標的水準。對于國內想進行標桿學習的企業(yè)而言，尋找學習對象可能比較困難，因為國內并不像國外的部分顧問公司有建立標桿學習數據庫（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知識庫）。除了報紙、期刊及企業(yè)本身的人脈網絡外，在此提供一個豐富的最佳作業(yè)典范來源。國內企業(yè)可以參考一些國家品質獎、國家品質案例獎、國家盤石獎等等獎項所出版的獎項得主介紹書刊。里面對于獲獎企業(yè)的作法都有詳細的介紹，可以提供給國內企業(yè)一個參考的方向。五、搜集資料一旦決定好標桿學習對象后，接下來的步驟就是進行數據的搜集。一般來說，資料搜集的方法有電話訪談、問卷調查、書刊雜志、當面訪問、數據庫查詢等等。由于國內標桿學習數據庫尚未建立，因此數據庫查詢的方式在此略過不談。其它資料搜集方式的優(yōu)缺點歸納如下：電話訪談 電話是標桿學習人員最方便的工具。只要接受一些基本的訓練，員工就可以成為有效的電訪員，并且以高效率來搜集信息。電話訪談很容易規(guī)劃內容，也很容易進行。但必須先事前做好準備，擬好大綱及問題內容。此外還必須具備良好的溝通能力。另外，如果在電話訪談后準備一封感謝信寄給對方還可以有效的建立起學習網絡。下次在求教時，可能可以獲得更熱忱的協助。問卷調查 寄發(fā)問卷也是搜集信息常用的方式。但必須注意問卷的設計要切合主題。問卷的設計方式可以參考關于研究方法的書籍。雖然問卷調查的成本低廉，但它的缺點也很多，回收率低是最重大的缺點，如果在寄發(fā)問卷前可以先以電話進行拜訪與知會可以提高回收率。此外，問卷內容較缺乏效度與信度，有可能會獲得錯誤的信息而偏離了學習的方向。應該要配合其它方法來使用。書刊雜志 利用書籍雜志來搜集資料是既方便又可以獲得大量信息的方式。如果企業(yè)可以將搜集到的出版品建立一個資料系統，井然有序、分門別類的存放，那對于日后再進行類似主題的標桿學習活動會有很大的助益。當面訪問 標桿學習最有趣最值得嘗試的經驗之一，就是當面訪問。而且最好是安排在對方公司進行。當面訪問的優(yōu)點最多，第一、當面訪問可以獲得較詳細，信度與效度也較高的信息。第二、安排在對方公司的當面訪問或許有機會可以參觀到實際進行的流程。第三、當面訪問比起其它的資料搜集方式更可以與對方建立起良好的關系。但是當面訪問的缺點在于成本高昂，也很耗費時間。建議用在精挑細選后真正的最佳作業(yè)典范。在當面訪問前務必做好準備工作。列出問題大綱及準備企業(yè)本身可供對方參考的資料。另外，如果征得對方同意，使用錄音機可以更有效的紀錄訪談內容。當資料搜集完畢后，必須將所得到的資料整理并作一份摘要以加強信息的效力與意義。這樣在下一階段的分析才易于進行。六、分析目前績效與期望績效間的差距在第三階段時，我們曾建議企業(yè)在進行任何外部的標桿學習活動之前，都應該充分了解目前的作業(yè)方式并且進行檢討，找出需要改進的部分。除此之外，還必須以書面記錄下自己組織的經營方式。我們的目的就在于，做好自我反省的工作后與最佳作業(yè)典范的比較才容易進行也更有意義。當完成以上五個階段的工作后，接下來便是進行作業(yè)方式的比較，找出之間關鍵性的差異是在哪個部分。將重點放在造成結果差異的關鍵流程上而非結果本身，這是之前就已強調過的重點。在進行完比較后，便可根據比較結果訂出期望績效目標。并且分析討論目前績效與期望績效間的差距該如何來彌補。究竟要改變哪些流程？該如何進行改變？這些問題都必須列出一來回答。這份改革行動計劃書是作為實際在進行改革行動時的藍圖。只有在藍圖清楚明確且提供正確信息的前提下，后續(xù)的組織再造施工才能成功。七、實際采取變革行動標桿學習的主要目標就是采取行動。雖然標桿學習是一個調查的流程，但它的目的絕不是做出一份精美華麗的報告，而是激勵變革來達到改善績效的最終目標。事實上，這個部分是最不復雜也最直接了當的。這就響應前面說過的，只要規(guī)劃和搜集信息階段作的扎實的話采取變革行動在行動導向的組織中看來不過是件理所當然的事。 在這個階段，企業(yè)會根據前一個階段所提出的改革行動計劃書來變更實際的流程。這些改變通常會顯著而劇烈，甚至立刻看出成效。但也有可能作法只是略作修改，企業(yè)可能會為花費心血進行一個標桿學習活動卻只實行微小的改革而喪氣。但無可否認的，企業(yè)進行再造的確需要相當的時間和資源的配合才能完成。八、評估績效并進行回饋在企業(yè)進行完改革后的一段時間，必須要進行績效指針的評估，以檢視實行的成果。從開始實行到進行績效評估的時間，視企業(yè)的回饋速度而定。但要確定這段期間至少要長到讓實行的效果有足夠的時間發(fā)酵。在評估績效時必須要客觀合理，盡量避免其它因素影響了評估的結果。只要整個標桿學習的流程都有嚴密的依循遵照，評估出來的績效通常都可以看出顯著的改善。但無論指針顯示出來的結果為何，企業(yè)正確的進行標桿學習活動都一定會有基本的收獲。例如，在進行時所引進企業(yè)內的新觀念、作法與創(chuàng)意都有助于企業(yè)培養(yǎng)更適于應付環(huán)境變化的組織氣候。另外，進行標桿學習活動所建立的人際網絡也是一大收獲?？冃гu估的結果可以與進行標桿學習活動期間的表現作個連結。通常好的績效改善結果來自于有良好規(guī)范且正確執(zhí)行的流程。在一個標桿學習流程結束后，企業(yè)必須對這次的活動進行情形作個流程檢核并記錄下來。在前面我們提過標桿學習流程具有再生的特性，因此在這次進行的過程中所獲得的信息都可以進行記錄回饋，以作為下次標桿學習活動的參考。當個人和團隊在標桿學習流程方面吸取更多經驗后，對于標桿學習這項工具的使用就會更為熟練，能夠自行診斷個別流程的優(yōu)缺點并隨之調整團隊的標桿學習行為。因此，未來在實行標桿學習時會更有效果也更具效率。第六部份 成功的關鍵因素任何的管理工具都需要相關客觀因素的良好配合才能成功的實施。事實上，標桿管理既不復雜也不難實行。但它的確需要良好的規(guī)劃與嚴謹的流程規(guī)范。在前面的幾個部份中，我們已經介紹了如何有系統的透過一個正式化的流程來實行標桿管理。接下來，我們整合一些專家的意見，提出幾項欲成功推行標桿管理所須注意的關鍵事項以供臺灣本土企業(yè)未來欲實際進行時的參考。一、高階主管的全力支持「又要馬兒好，又要馬兒不吃草」是標桿管理團隊最常遇到的困擾。一個成功的標桿管理活動背后必定有充分的資源作為后盾，而這就必須仰仗高階主管的全力支持。所謂的支持除了提供充足的資金預算以及指派優(yōu)秀的人才并充分授權外，還必須給予充裕的時間來進行，特別是對初次進行標桿管理活動的新手而言。除此之外，最重要的是高階主管必須要作為變革的媒介，表現出全力鼓勵組織變革的態(tài)度。因為組織變革要成功最需要的就是要有開放求變的組織文化配合。而高階主管的態(tài)度正是營造組織文化的重要因素。所謂「上行下效」，高階主管以身作則是整個變革行動成功的關鍵。二、堅守流程的規(guī)范性嚴守整個標桿流程的規(guī)范是非常重要的，這并非在建議企業(yè)必須拘泥于死板的程序，而是在提醒所有實行標桿管理活動的企業(yè)：務必在進入下一個步驟之前先審慎的確認是否已確實完成這個階段所有應該完成的任務?；旧?，標桿管理的觀念是非常簡單的，看起來似乎就是向模范生學習，這種見賢思齊的觀念是每個人從小就知道的事。既然如此，那為何在國外還有眾多的標桿管理書籍以數百頁的篇幅在詳述呢？這證明了標桿管理的確有其值得大書特書之處。這些書籍的共同點就是作者都會特別著墨于流程中每個階段的細節(jié)。目的就是在試圖去建立一個清楚而明確的正式化流程來協助企業(yè)以更有系統的方式來進行學習，明顯的不同于過去缺乏架構性，只流于模仿到皮毛的競爭者分析。因此，對于實行標桿管理活動的企業(yè)而言，一定要遵守流程的紀律，確實做到每個步驟，不能夠抄快捷方式。這絕對有助于接下來其它步驟的進行。例如：決定主題這個階段的重點就是在確定主題必須是急需改善的某項關鍵因素，組成團隊這個階段的重點就是必須給予標桿團隊成員充分的訓練，檢討自身流程這個階段的重點就是必須站在善意批判的角度，認真的共同思考自我流程的缺失……等等。詳細的內容已在建立流程中提及，不再贅述。三、強化流程的再生性與回饋性在前面的說明我們提過，標桿管理只有在持續(xù)性的架構下才能提供更多有價值的信息。因此應該不斷的進行流程的再生，反復持續(xù)改善的過程。另外，要特別提醒標桿管理新手的是，在剛開始進行標桿管理活動時，很可能因為對整個標桿管理程序尚未熟悉，也缺乏與外界企業(yè)打交道的經驗，而導致初次改善的成效未能顯著。但是，在國外有太多成功的例子足以證明標桿管理絕對是一個相當有效的管理工具。如果確定有足夠的資源可供標桿管理活動運作并且成員們都切實的遵守流程的紀律卻仍成效不彰時，那問題可能就出在經驗不足。因此持續(xù)的累積標桿管理活動的經驗，并且記錄每次活動的優(yōu)缺點回饋到下一次的流程是很重要的。最好能夠將每次活動的內容擇要紀錄成計算機文件，建立本身的標桿管理數據庫。相信在累積足夠的經驗后，不但實行起來會變的輕松愉快，改善績效也會越來越好，達到事半功倍的效果。