【文章內(nèi)容簡介】 完成共同的任務(wù)，建立在自覺的信息共享、橫向協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上的。在團(tuán)隊中，沒有擁有制度化權(quán)力的管理者，只有組織者；團(tuán)隊中的成員不是專業(yè)化的，而是多面手，分工的界限不像傳統(tǒng)的分工那么明確，相互協(xié)作是最重要的特征。 （ 5） 組織管理人本化 ， 知識經(jīng)濟(jì)時代，組織中最重要的資源是人，特別是具有特殊才能的人才。組織的高效率和高效益，依賴于組織成員的積極性和創(chuàng)造性。因此，組織要尊重每個成員的合理需要 ，建立科學(xué)有效的激勵制度和各項規(guī)章制度，為員工創(chuàng)造充分發(fā)展的機(jī)會和環(huán)境，使員工得到全面、自由的發(fā)展。 （ 6） 學(xué)習(xí)型組織 ， 知識經(jīng)濟(jì)時代的組織必須不斷地學(xué)習(xí)，組織要運(yùn)用能在所有層次上促進(jìn)學(xué)習(xí)和實驗的知識基礎(chǔ)來支持。阿里德格斯（ Arie de Geus )在領(lǐng)導(dǎo)皇家荷蘭殼牌公司策劃時曾說過：“比你的競爭對手更快學(xué)習(xí)的能力可能是唯一的持久性競爭優(yōu)勢”?？梢?，組織要保持領(lǐng)先的唯一辦法就是比對手更快、更好地學(xué)習(xí)。 南華大學(xué) 自考助學(xué)班 畢業(yè)設(shè)計 第 7 頁 共 24 頁 組織變革和發(fā)展 的動力與阻力 、 組織變革和發(fā)展 的動力 從組織變革的實踐看，促使組織 變革的動力主要來自組織內(nèi)部和外部兩個方面。 組織內(nèi)部力量 影響組織變革的內(nèi)部因素主要有： （ 1） 管理技術(shù)條件的改變； （ 2） 管理人員的調(diào)整與管理水平的提高； （ 3） 組織運(yùn)行政策與目標(biāo)的改變； （ 4） 組織規(guī)模的擴(kuò)張與業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展； （ 5） 組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化； （ 6） 組織成員對工作的期望與個人價值觀念的變化。 以上這些因素都會影響到組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)及組織權(quán)力系統(tǒng)等的調(diào)整和修整，從而引起組織的變革，這種變革往往是全面而深刻的。例如我國大型 家電企業(yè)海爾集團(tuán)，在其初創(chuàng)期，產(chǎn)品單一，只生產(chǎn)冰箱，當(dāng)時它采用的是集權(quán)型的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)模式?，F(xiàn)在，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，它的產(chǎn)品已經(jīng)擴(kuò)展到十幾種，規(guī)模也得到了成倍提高，原來的直線職能制組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)組織的發(fā)展，為此海爾及時地進(jìn)行了組織變革，建立了分權(quán)型的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，這是組織結(jié)構(gòu)上的一種質(zhì)的改變。 組織外部力量 組織是從屬于社會大環(huán)境系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它必須適應(yīng)外部環(huán)境。適者生存是市場競爭的自然法則。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生了變化，組織也要進(jìn)行響應(yīng)的改變。南華大學(xué) 自考助學(xué)班 畢業(yè)設(shè)計 第 8 頁 共 24 頁 只有以變應(yīng)變，組織才能生存下去，才能 獲得新的發(fā)展機(jī)遇。 引發(fā)組織變革的外部力量主要有以下幾方面因素： （ 1） 科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步； （ 2） 國家有關(guān)法律、法規(guī)的頒布與修訂； （ 3） 國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的改變； （ 4） 國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化； （ 5） 國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的變化； （ 6） 國內(nèi)政治形勢及政治制度的變化； （ 7） 國際外交形勢及本國外交政策的變化； （ 8） 國內(nèi)外市場需求的變化與市場競爭激烈程度的加劇。 、 組織變革和發(fā)展 的阻力及其減少方法 組織變革意味著打破原有 狀態(tài)，建立新的組織狀態(tài)。面對變革，組織中的一些人必須放棄自己原有的觀念和行為方式，以適應(yīng)新的方式。因此，組織變革不可能一帆風(fēng)順，勢必遇到來自各個方面的阻力。充分認(rèn)識這些阻力，并設(shè)法排除阻力是保證組織變革取得成功的基本條件。 組織變革和發(fā)展 的阻力 組織變革的阻力一般來自于以下幾個方面： (1)組織的慣性 ,隨著組織年齡的增長，組織往往有保持其穩(wěn)定性的傾向，這將促使其反對變革，使組織產(chǎn)生一種慣性。組織中的絕大多數(shù)人都是在昨天的組織中成長起來的，他們的態(tài)期望和價值觀都是在早期形成的。他們一般傾向于 把昨天的經(jīng)驗強(qiáng)加于現(xiàn)在，把組織以前所發(fā)生的事看作是常規(guī)，對任何一種不合“常規(guī)”的事都會持強(qiáng)烈的拒絕態(tài)度。這種變革阻力嚴(yán)重制約著組織變革。 (2)的保守傾向 ,國外學(xué)者對組織壽命周期研究表明：所有組織除非它處于南華大學(xué) 自考助學(xué)班 畢業(yè)設(shè)計 第 9 頁 共 24 頁 快速增長或內(nèi)部動蕩的時期，否則其年齡越長或越成熟，它就變得越保守。其原因是： ○ 1 隨著組織年齡的增長，組織內(nèi)部建立起來的制度化的規(guī)則就越多。這些規(guī)則約束了組織對環(huán)境的反應(yīng)，限制了組織變革。 ○ 2 隨著組織年齡的增長，組織中具有創(chuàng)新精神的管理者將會被具有 保守傾向的管理人員所取代，使組織失去了創(chuàng)新型人才。 (3)利益者的反對 ,織變革會威脅到一些成員為取得現(xiàn)狀所作的投資。這些人對現(xiàn)有體制所作的投資越多，他們反對變革的阻力就越大。因為，他們擔(dān)心失去現(xiàn)有的地位、收入、權(quán)力和個人便利等。 (4)變革風(fēng)險， 組織變革將使已知的東西變成模糊不清并具有不確定性，導(dǎo)致變革風(fēng)險。組織中的人都有理性避險的傾向，從而與組織變革發(fā)生抵觸。 （ 5） 組織變革缺乏有效的保護(hù) ， 織變革本身是一種社會發(fā)明，尤其是那些解決組織管理中的一般性問題的組織變革更是如此。但是，組織變 革從來沒有像技術(shù)創(chuàng)新那樣得到嚴(yán)格的保護(hù)，是一種沒有專利權(quán)的社會發(fā)明。一項組織創(chuàng)新成果可以被其他組織無償使用，這使組織失去了創(chuàng)新的動力。 小 組織變革和發(fā)展 的方法 美國管理學(xué)家威爾頓（ Goodwin Walton）認(rèn)為，一個組織如果能采取下列12 種方法，則可以減少變革的阻力。 (1)讓有關(guān)人員參與變革的計劃，使其認(rèn)為此變革的方案是他們自己提出來的； (2)設(shè)法使變革方案得到高層管理者的全力支持； (3)使參與變革者認(rèn)為此變革將減少而不是增加他們的負(fù)擔(dān)； (4)使變革 計劃所依據(jù)的價值觀念和理性準(zhǔn)則為參與變革者所熟悉和理解； (5)使變革計劃所提供的新經(jīng)驗為變革的參與者感興趣； 南華大學(xué) 自考助學(xué)班 畢業(yè)設(shè)計 第 10 頁 共 24 頁 (6)變革計劃能使參與變革者感覺到他們的自主權(quán)與安全沒有受到威脅； (7)讓參與變革者能參與共同的組織診斷，以使他們同意變革的基本問題，并感受其重要性； (8)讓參與變革者一對一地決定變革的計劃； (9)使變革的贊成者與反對者增進(jìn)交流，了解反對的正當(dāng)理由，并設(shè)法減輕其不必要的恐懼； (10)認(rèn)識到創(chuàng)新可能被誤解，同時做好變革計劃的信息反饋與宣傳解釋工作； (11)使參與變革者之間彼此相互接受、相互信任和相互支持； (12)公開地討論變革計劃，且經(jīng)驗顯示，此種變革有望成功進(jìn)行。 美國著名管理學(xué)家斯蒂芬? P?羅賓斯總結(jié)了各位學(xué)者的觀點(diǎn)，概括出六種應(yīng)對變革阻力的管理策略。 南華大學(xué) 自考助學(xué)班 畢業(yè)設(shè)計 第 11 頁 共 24 頁 組織變革 的內(nèi)容和程序 、 組織變革的內(nèi)容 組織變革的內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革和人事變革三類。 結(jié)構(gòu)變革 結(jié)構(gòu)變革是對組織的構(gòu)成要素、整體布局和運(yùn)作方式所作的較大調(diào)整。結(jié)構(gòu)所涉及的內(nèi)容主要有：權(quán)力分配、結(jié)構(gòu)調(diào)整、工作設(shè)計、績效評估、報酬制 度和控制系統(tǒng)設(shè)計等。 對于這些變革內(nèi)容進(jìn)行具體分析，能幫助我們更好地理解結(jié)構(gòu)變革的內(nèi)涵。 （ 1）權(quán)力重新分配。結(jié)構(gòu)變革首先要考慮的問題就是組織的集權(quán)與分權(quán)問題。組織所處的環(huán)境不同，組織發(fā)展的階段不同，組織正規(guī)化程度，這些都會影響到組織的集權(quán)和分權(quán)的程度。因此，組織的管理者要根據(jù)形勢的變化對組織權(quán)力進(jìn)行重新分配 ； （ 2）結(jié)構(gòu)再設(shè)計。它包括對結(jié)構(gòu)要素的調(diào)整（如合并或增設(shè)部門、增減管理層次等）和整個結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計（如從直線制結(jié)構(gòu)到直線職能制結(jié)構(gòu)）以及組織整體的結(jié)構(gòu)擴(kuò)張（如通過兼并、收買、控股等方式擴(kuò)張）或縮減（如 通過賣出或取消分支機(jī)構(gòu)等形式收縮） ； （ 3）工作再設(shè)計。管理者可以通過重新設(shè)計職位體系、工作程序、修訂職務(wù)說明書、豐富職務(wù)內(nèi)容、實行彈性工作日制等方式來變革組織結(jié)構(gòu)。 （ 4）績效評估和獎勵制度的改變。組織發(fā)展的不同階段，對員工的要求會有很大差別，同時，員工的需要也會發(fā)生較大的變化，因此，管理者必須及時改變對員工評價和獎勵制度，以適應(yīng)變化的要求 ； （ 5）控制系統(tǒng)的改變。組織的控制系統(tǒng)包括對財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品質(zhì)量、投資計劃等方面 的控制。組織控制系統(tǒng)要隨技術(shù)、市場、內(nèi)部資源情況作出相應(yīng)的調(diào)整。 南華大學(xué) 自考助學(xué)班 畢業(yè)設(shè)計 第 12 頁 共 24 頁 技術(shù)變革 一個組織的技術(shù)水平標(biāo)志著該組織將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的能力。組織的技術(shù)變革是指管理人員通過改變從原料的投入到轉(zhuǎn)變成為產(chǎn)品的整個過程所使用的技術(shù)促使人們的工作內(nèi)容、工作順序、工藝程序的改變，以達(dá)到影響人的行為、提高工作績效的目的。改變技術(shù)意味著運(yùn)用各種新技術(shù)去提高工作效率，具體形式有設(shè)備更新和工藝流程的變革。不同類型的技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)和下級員工的工作行為會產(chǎn)生不同的影響，這些影響包括：（ 1）影響工作分工與工作內(nèi)容；（ 2）影響下級的社會關(guān)系；（ 3）影響工作環(huán)境；（ 4）影響管理者所需要的技能；（ 5）影響工作 的類型；（ 6）影響員工工資；（ 7）影響工作時間。因此，在考慮技術(shù)變革問題時，不僅要考慮新技術(shù)可能帶來的效益，而且還要考慮新技術(shù)可能對組織結(jié)構(gòu)和下級員工的行為帶來的影響。 人事變革 人事變革是管理者著重于改變?nèi)藛T的態(tài)度、價值觀和需要的種類與層次，通過轉(zhuǎn)變?nèi)藛T的工作態(tài)度促使人們修正自己的行為，從而達(dá)到改進(jìn)工作績效的目的。 人事變革是圍繞人力資源進(jìn)行的變革，具體包括組織變動和組織發(fā)展兩部分內(nèi)容，組織變動涉及到人員流動、人員選擇和人員培訓(xùn)，組織發(fā)展涉及到人員的態(tài)度、觀念、行