【文章內(nèi)容簡介】 和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個民營企業(yè)蔓延。請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤說明（） ，這樣有利于把工作做好下面哪一項(xiàng)不是制定人力資源規(guī)劃過程中的主要內(nèi)容（） 、控制和更新通過招募、錄用、培訓(xùn)、工作安排、工作調(diào)動、提升、發(fā)展和酬勞等行動來增加合格人員，彌補(bǔ)預(yù)計的空缺。這屬于人力資源規(guī)劃的哪項(xiàng)活動？（） 將明顯不符合職位要求的申請者排除在招聘過程之外的活動屬于招聘程序的（） ABCB五、案例分析題由霍桑實(shí)驗(yàn)想到的問題在以工作為中心的管理模式中，只強(qiáng)調(diào)工作的高效率，強(qiáng)調(diào)對物、財?shù)墓芾砼c對事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會性。把人當(dāng)作機(jī)器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在上世紀(jì) 40 年代以前比較普遍。在這種管理模式下，員工們情緒不滿，消極怠工，罷工現(xiàn)象時有發(fā)生，不但工作效率維持在低速上運(yùn)行，而且管理人員與員工始終處于對立的情緒狀態(tài)。面對這種情況，1924年 11月——1927年4月，美國科學(xué)家應(yīng)邀到芝加哥電器公司進(jìn)行研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠工人中，他們作了一系列的實(shí)驗(yàn)研究，簡稱霍桑實(shí)驗(yàn)。其中較為典型的有照明實(shí)驗(yàn)與福利實(shí)驗(yàn)。進(jìn)行照明實(shí)驗(yàn)的目的是探討工作途徑與工作效率之間的關(guān)系，實(shí)驗(yàn)組把工作場所的燈泡由15瓦改變?yōu)?0瓦，而對照組不變。觀察比較兩組的工作效率后發(fā)現(xiàn)，實(shí)驗(yàn)組改善照明途徑后，效率明顯高于對照組，但隨后兩組差距越來越小，最后持平。另一方面，當(dāng)實(shí)驗(yàn)組的燈泡由60瓦再次改回原來的15瓦時，工作效率仍然保持與60瓦時一樣。進(jìn)行福利實(shí)驗(yàn)的目的是探討福利措施對工作效果的影響。實(shí)驗(yàn)者采取增加休息時間，縮短工作日，在工間休息時免費(fèi)提供茶點(diǎn)等措施，結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量顯著提供。但2個月后突然又取消了這些福利措施，結(jié)果生產(chǎn)量不但沒有下降，反而上升了。問答題：（1）研究者們按照社會人假設(shè)思想，通過霍桑實(shí)驗(yàn)提出了人際關(guān)系理論，并在此基礎(chǔ)上從人性的角度出發(fā)，結(jié)合其它跨學(xué)科的知識創(chuàng)立了人本管理理論，請回答人本管理的基本內(nèi)容。（2）工作內(nèi)容分析具體包括哪些內(nèi)容？案例:某電子公司薪酬發(fā)放方案（1）原則：保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。（2）依據(jù)：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。（3）特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。（4）方法：①根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；②根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)； ③按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放?；竟べY十崗位工資公司系數(shù)部門系數(shù)個人績效系數(shù) 問答題：（1）結(jié)合案例，請問基本工資制度的設(shè)計包括哪些程序或步驟？（2）案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進(jìn)取，促進(jìn)公司和員工共同進(jìn)步。發(fā)放薪酬必須遵守《勞動合同法》，那么如何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，并進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平？海爾的培訓(xùn)之道海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)涵。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的內(nèi)部新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》報進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是員工互動培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、案例等來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識。“下級素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責(zé)任!”對于集團(tuán)內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)的項(xiàng)目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)者亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺、提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進(jìn)行培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的培訓(xùn)安排，不授課則要被索賠，、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)；部下的升遷，反映出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。（1）海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時重點(diǎn)是通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)行 的“即時培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。具體地說，是抓住實(shí)際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時間立即(不再是原來的停下工作集中式的培訓(xùn))在現(xiàn)場進(jìn)行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的行動、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)，并通過提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報紙《海爾人》上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8號的例會、每天的日清會、專業(yè)例會等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)，（2）海爾職業(yè)生涯規(guī)劃相適應(yīng)的培訓(xùn)海爾集團(tuán)自創(chuàng)建以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計了個性化的培訓(xùn)計劃，為員工職業(yè)發(fā)展提供了個性化的培訓(xùn)計劃，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。海爾的人力資源開發(fā)理念是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實(shí)施上給員工提供了三種職業(yè)生涯發(fā)展通道：一種針對管理人員，一種針對專業(yè)技術(shù)人員，一種針對工人。每一種都有一個升遷的方向，只要符合升遷條件即可升遷并納入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)?！昂ｋ嗍缴w”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。例如，一個員工進(jìn)廠以后工作表現(xiàn)比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是在生產(chǎn)系統(tǒng)；如果想讓他當(dāng)一個市場事業(yè)部的部長，由于他比較缺乏運(yùn)作市場系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，就需要到最基層的市場工作崗位上鍛煉，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗做市場部部長，如果干不上來，則就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去鍛煉；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到基層工作崗位上鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部。“屆滿要輪崗”，是海爾培訓(xùn)高技能人才的一大措施。一個人長久地干一種工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是不利的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。實(shí)戰(zhàn)方式也是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。比如，梅爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林，是在20世紀(jì)年代中期企業(yè)發(fā)展急需人才的時候人廠的。進(jìn)廠時企業(yè)根本沒有給他出校門進(jìn)廠門的造應(yīng)機(jī) 會，因?yàn)闀r間不允許。他一上崗，在他的肩上就壓上了重?fù)?dān)，從純國產(chǎn)化機(jī)構(gòu)、到引進(jìn)辦，后來又到迸出口公司的一把手，崗位工作壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補(bǔ)課。為此就安排他去補(bǔ)質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（派他到檢驗(yàn)處長、分廠廠長崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識菌，積累工作經(jīng)驗(yàn)。在較短的時間內(nèi)他成熟了，能夠擔(dān)起一個大型集團(tuán)公司副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績突出，1995年又被委以重任，接收一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較多、與市場差距較大。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)20年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭羊，也因此成為海爾吃“休克魚”的經(jīng)典案例，被美國哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽(yù)為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。問答題：（1）這是一個關(guān)于員工培訓(xùn)的案例，請問何謂培訓(xùn)？對員工的培訓(xùn)管理分為幾個過程？（2）不同的培訓(xùn)方法得到的培訓(xùn)效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓(xùn)方法時應(yīng)遵循哪些原則？第二篇：人力資源管理復(fù)習(xí)資料人力資源管理復(fù)習(xí)資料第一章 人力資源管理概論：就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。：①人力資源規(guī)劃②工作分析③員工招聘④員工培訓(xùn)與開發(fā)⑤績效考評⑥薪酬管理⑦員工激勵⑧勞動關(guān)系：雙因素理論（赫茲伯格 保健因素 激勵因素）期望理論（弗魯姆 M=VE）科學(xué)管理理論（泰勒效率）公平理論（亞當(dāng)斯）人性假設(shè)（麥格雷戈 X理論Y理論）Z理論（威廉大內(nèi)）學(xué)習(xí)型組織理論（彼得圣吉）？聯(lián)系：現(xiàn)代人力資源管理是以傳統(tǒng)勞動人事管理為基礎(chǔ)發(fā)展起來的區(qū)別：⑴對人的認(rèn)識不同。傳統(tǒng)勞動人事管理將人視為成本，在生產(chǎn)過程中盡量降低人力成本，以提高產(chǎn)出率。現(xiàn)代人力資源管理認(rèn)為人力不僅是一種資源，更重要的是一種特殊的資本性資源，通過教育培訓(xùn)對人力資本進(jìn)行投資，以期獲得高額回報⑵重視程度不同。傳統(tǒng)被當(dāng)做事務(wù)性的管理，現(xiàn)代唄視為比其他資源更為寶貴的資源⑶管理方法的不同。傳統(tǒng)的是被動、靜態(tài)、孤立的管理，現(xiàn)代的是全過程的、主動的、動態(tài)的管理⑷基本職能不同。傳統(tǒng)的是行政事務(wù)性的管理，強(qiáng)調(diào)具體操作，現(xiàn)代的更具計劃性、戰(zhàn)略性、整體性和未來性。第二章 人力資源規(guī)劃：是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地分析預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持、和開發(fā)策略，確保組織在需要的時間和需要的崗位上對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，是組織和個人獲得不斷的發(fā)展與利益。于其他規(guī)劃，又為其他規(guī)劃服務(wù)。P36圖：①調(diào)查分析準(zhǔn)備階段②預(yù)測階段③制定規(guī)劃階段④規(guī)劃實(shí)施、評估與反饋階段祥見P37第三章 工作分析與設(shè)計：工作分析過程更多的側(cè)重于對現(xiàn)有崗位有關(guān)工作信息的客觀描述，而工作設(shè)計側(cè)重于對現(xiàn)有崗位有關(guān)信息認(rèn)定，修改和對新崗位的科學(xué)設(shè)定，主要說明工作安排應(yīng)該如何合理化改革才能最大限度地提高組織效率，促進(jìn)員工個人成長。：工作分析又稱職務(wù)分析，指通過觀察和研究，對特定的工作職務(wù)的工作內(nèi)容、任職資格條件及相關(guān)工作關(guān)系等進(jìn)行做出明確規(guī)定的過程。：是為手機(jī)人力資源管理人員所需要的一切有關(guān)員工及工作狀況的詳細(xì)資料，為人是決策提供依據(jù)。（對工作人員的分析；對工作職務(wù)的分析；對工作環(huán)境的分析）：①選拔和任用合格的人員②制定有效的人力資源預(yù)測和人力資源規(guī)劃③設(shè)計積極的人員培訓(xùn)和開發(fā)方案④提供考核、晉升的標(biāo)準(zhǔn)⑤提高工作和生產(chǎn)效率⑥建立先進(jìn)、合理的工作定額和報酬制度⑦加強(qiáng)職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo) ⑧改善工作設(shè)計和環(huán)境 ？一般來說，工作分析包括以下兩個方面的內(nèi)容：確定工作的具體特征；找出工作對任職人員的具體要求。前者稱為工作描述，后者稱為工作任職資格說明。具體的說，工作分析就是要為管理活動提供與工作有關(guān)的各種信息，這些信息可以用“6W1H”概括。WHO：誰來完成這項(xiàng)任務(wù)；◆WHAT：這項(xiàng)職務(wù)具體做什么事情 ◆WHEN：職務(wù)時間的安排； ◆WHERE：職務(wù)地點(diǎn)在哪里；◆WHY：他為什么職務(wù)（職務(wù)的意義是什么）； ◆For WHO：他在為誰職務(wù)； ◆HOW：他是如何操作的。：準(zhǔn)備階段—調(diào)查階段—分析階段—完成階段：問卷調(diào)查法；實(shí)地觀察法；面談法；關(guān)鍵事件記錄法；實(shí)驗(yàn)法；日記法第五章 培訓(xùn)管理：培訓(xùn)是指以企業(yè)為主體通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。：①培訓(xùn)的廣泛性②培訓(xùn)的層次性和針對性③培訓(xùn)的計劃性和風(fēng)險性④培訓(xùn)的長期性和速成性⑤培訓(xùn)的實(shí)用性和實(shí)踐性 ？⑴、工作態(tài)度培訓(xùn)：即企業(yè)文化，員工的價值觀、責(zé)任感、事業(yè)心 培訓(xùn)對象:所有員工⑵、工作技能培訓(xùn)：工作技術(shù)，操作技能，工作程序。培訓(xùn)對象：有關(guān)員工；⑶、工作相關(guān)知識培訓(xùn)：創(chuàng)新知識、管理知識、計算機(jī)知識 培訓(xùn)對象：管理人員，技術(shù)人員。基層員工：就是在規(guī)劃與實(shí)施每項(xiàng)培訓(xùn)活動之前，由培訓(xùn)部門‘主管人員或工作人員采用各種方法和技術(shù)對組織的目標(biāo)及其成員的知識、技能等驚醒系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動或過程。組討論；測驗(yàn)法；記錄、報告法 P1：是指收集培訓(xùn)成果資料來衡量培訓(xùn)是否有效的過程。：人之成果；技能成果；情感成果；績效成果；投資回報率 P12：①學(xué)員學(xué)習(xí)成績②培訓(xùn)教師的評估③培訓(xùn)組織管理評估④組織培訓(xùn)的效益評估 ：（1）反映。即受訓(xùn)者對培訓(xùn)的印象如何（2）學(xué)習(xí)效果。即受訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度。（3）行為。即受訓(xùn)者接受培訓(xùn)后在工作行為上的變化。（4）結(jié)果。即培訓(xùn)帶來的組織相關(guān)產(chǎn)出的變化。第六章 薪酬管理概述：則是指員工向企業(yè)讓渡其勞動或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的各種直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，簡單的講就相當(dāng)于報酬體系中的經(jīng)濟(jì)類報酬部分。直接報酬間接報酬工作本身工作環(huán)境企業(yè)形象經(jīng)濟(jì)類報酬?工資?獎金?利潤分享?股票期權(quán)?津貼、補(bǔ)貼?股票增值分享?職位消費(fèi)貨幣化各種福利教育培訓(xùn)勞動保護(hù)醫(yī)療保障社會保險帶薪休假旅游休假離退休保障非經(jīng)濟(jì)類報酬工作本身工作愉快有成就感能發(fā)揮才能有發(fā)展機(jī)會有晉升空間有社會地位工作有挑戰(zhàn)性有榮耀的頭銜``````工作環(huán)境合