【文章內(nèi)容簡介】 同他訪問的年輕人孫晉給他留下了深刻印象。孫晉是該公司人力資源經(jīng)理助理，主要負(fù)責(zé)工作分析。公司專門指派了一 位工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助孫晉進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。夏教授也曾被人力資源經(jīng)理聘來研究該公司的工作分析體系，并提出改進(jìn)的建議。他曾在人力資源辦公室與孫晉一起瀏覽了工作說明書的所有文件，并發(fā)現(xiàn)這些說明總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關(guān)的。 孫晉和夏教授繼續(xù)參觀了工廠的其他幾個生產(chǎn)區(qū)，發(fā)現(xiàn)了類似的情況。孫晉似乎與每個分廠廠長、車間主任以及他們拜訪的三位總廠領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系都很好。當(dāng)他們回到辦公室時，夏教授正考慮著他將向廠長提出什么建議。 思考題： 1．景泰公司工作分析的顯著 特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為夏教授應(yīng)向廠長提交一份什么樣的報(bào)告？ 該公司的工作分析體系在人力資源管理中發(fā)揮著重要的基礎(chǔ)性作用。工作說明書的所有文件總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關(guān)的。工作說明書與業(yè)績評價直接聯(lián)系。根據(jù)工作說明書中規(guī)定的項(xiàng)目來評估員工業(yè)績，而這些項(xiàng)目是由具體的工作分析來決定的。用這些項(xiàng)目來評價業(yè)績能使管理者在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準(zhǔn)確反映現(xiàn)有工作情況時，及時修改工作說明。為所有中層以上干部制定了培訓(xùn)計(jì)劃，每個人員都了解工作分析、工作說明書和業(yè)績評價之間的關(guān)系。這是一個很好的 系統(tǒng)。夏教授應(yīng)向廠長提交的考察報(bào)告應(yīng)對人力資源管理經(jīng)理助理的工作給予肯定，對該公司的人力資源管理系統(tǒng)特別是工作分析的作用給予高度的評價。 2．試述工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中可能存在的關(guān)系。 工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中的關(guān)系應(yīng)是融洽協(xié)作、相輔相成的關(guān)系。工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助孫晉進(jìn)行工作設(shè)計(jì)，工業(yè)工程師對生產(chǎn)流程和工藝特點(diǎn)的了解和熟悉，會幫助人力資源助理制定正確的工作說明書。 2．通達(dá)公司員工的績效考評 通達(dá)公司，成立于 20 世紀(jì) 50 年代初，目前公司有員工 1000 人 左右。總公司本身沒有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。 對中層干部的考評完成之后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。 對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己 業(yè)績有列評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單排序。 試分析：（ 1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)？ （ 2）通達(dá)公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？ 1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機(jī)會；能幫助和促進(jìn)員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。 2）存在的問題及改進(jìn)辦法：①考評目的不 夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進(jìn)一步明確考評目的。②考評指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。需要進(jìn)一步細(xì)化，加以量化。③考評人員單一。考評小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程不完整。要進(jìn)行考評反饋，要面談。 作業(yè) 1：蘇澳公司案例分析和華為人力資源體系基礎(chǔ) 一、案例分析：人力資源規(guī)劃 答：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這是亙古不變的真理。其實(shí)，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。 人力資源規(guī)劃作為預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求 而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。 從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預(yù)測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預(yù)選方案以確保供給適于需求。為了制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學(xué)、準(zhǔn)確的方法預(yù)測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預(yù)測方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗(yàn)規(guī)則、單元預(yù)測、德爾菲法、多方案法、計(jì)算機(jī)模擬、勞動生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預(yù)測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應(yīng)的預(yù)測方法。 總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前 和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，設(shè)計(jì)企業(yè)管理的方方面面，在具體設(shè)計(jì)一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)、歷史狀況和企業(yè)文化，同時注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點(diǎn)，以取得最大的功效。 案例分析：華為的人力資源的體系基礎(chǔ) 答：華為公司人力資源管理體系建設(shè)是在企業(yè)快速發(fā)展過程中鳳凰涅槃。 華為公司前期的發(fā)展靠的是個人英雄的創(chuàng)業(yè)有著恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪和對企業(yè)的執(zhí)著的熱愛，然而并不是所有的人都理解華為企業(yè)文化 。隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多人已經(jīng)無法跟上其要求快速發(fā)展的步伐，企業(yè)管理水平低下成了公司發(fā)展的瓶頸。因此，進(jìn)行人力資源管理體系建設(shè)時勢在必行。而人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)在工作分析。 工作分析，是指收集與某一特定工作有關(guān)的工作信息的系統(tǒng)過程。工作分析要對工作性質(zhì)、工作責(zé)任，完成工作所需要的技能和知識等進(jìn)行分析。通過工作分析，我們可以確定某一項(xiàng)工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類型的人適合從事這項(xiàng)工作。所有這些信息，都可以通過工作分析的結(jié)果－職位說明書進(jìn)行描述。 但工作分析不僅僅是單純的關(guān)于工作的描述，在很多企業(yè)中進(jìn) 行工作分析時只是簡單的對工作內(nèi)容、工作性質(zhì)進(jìn)行描述。實(shí)際上工作分析除了包括對工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作方式、工作環(huán)境、任職者專業(yè)要求、經(jīng)驗(yàn)要求、身體素質(zhì)要求等多方面的分析以外還應(yīng)包含企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析。 5 工作分析一般采取五個步驟：成立工作分析工作組，收集與工作相關(guān)的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是編寫職位說明書。 09 電大人力資源管理形成性考核冊答案（作業(yè)三） (一、案例分析：西門子公司的人力資源開發(fā) 答： 西門子公司培訓(xùn)具有全覆蓋、針對性、計(jì)劃性的特點(diǎn)。 西門子的培訓(xùn)計(jì) 劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的廣泛領(lǐng)域；同時培訓(xùn)具有很強(qiáng)的針對性，如員工管理培訓(xùn)分成五級，針對不同的培訓(xùn)對象依次提高。 西門子在職培訓(xùn)具有針對性和層次性；其意義在于使得正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到學(xué)習(xí)的機(jī)會，提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學(xué)習(xí)中受益，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競爭力，達(dá)到開發(fā)員工管理潛能培養(yǎng)管理人才的目的。 二、案例分析《天龍航空食品公司的員工考評》 1．你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法 ? 羅 蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點(diǎn)，憑個人對下屬的了解，進(jìn)行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打 6 分，然后開始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評法。 2．羅蕓對老馬績效的考評合理嗎 ?老馬不服氣有令人信服的理由嗎 ? （ 1）羅蕓對老馬績效的考評合理嗎 ? 羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。 （ 2）老馬不服氣有令人信服的理由嗎 ? A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點(diǎn)推及其余。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績不俗，同自己的下屬和 客戶的關(guān)系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個月病假以及太愛表現(xiàn)自己印象頗深。 B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括 ??有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。 我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。 3．天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方 ?你建議該公司應(yīng)做哪些改革 ? （ 1）天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方 ? 由印象考評法改進(jìn)為績效考評法?？冃гu估體系是組織對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中進(jìn)行控制的一種重要機(jī) 制。員工績效考核應(yīng)做到公正、客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進(jìn)。 （ 2）你建議該公司應(yīng)做哪些改革 ? ① 天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定合適的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法，盡量做到量化和細(xì)化。 ② 做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應(yīng)。 ③ 績效考評是員工提拔的重要參考之一，并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以量化考評，提拔競爭上崗，條件公開。 一、案例分析《一家百貨公司的工資制度》 該百貨公司實(shí)行績效工資制度。該百貨公司營業(yè)員的工資構(gòu)成主要是銷售額工資、利潤工資與超額工資，這些工資形式與績效 工資的特征相符，因而可以說，該公司實(shí)行的是績效工資制度。實(shí)際上是計(jì)件工資（因?yàn)闋I業(yè)員工資是根據(jù)銷售額的多少來確定的），也就是根據(jù)員工實(shí)際勞動成果或工作績效，來決定報(bào)酬的工資方式。 特點(diǎn)和作用：績效工資制度中，員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員工的勞動積極性；由于工資成本隨銷售額、利潤等指標(biāo)變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透明，簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低?？冃ЧべY制度也存在一些缺點(diǎn)：導(dǎo)致員工過分注重短期績效而忽視長期績效；容易導(dǎo)致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦 關(guān)系；導(dǎo)致員工忽視售后服務(wù)等非銷售任務(wù)；員工收入穩(wěn)定性比較差。 二、案例分析員工處于 “ 停滯狀態(tài) “ 時組織所采取的相應(yīng)對策用職業(yè)生涯管理理論來分析這個案例 職業(yè)生涯管理就是一個人對自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計(jì)并為實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)而積累知識、開發(fā)技能的過程。它一般通過選擇組織、選擇工作崗位，在工作中技能得到提高、職位得到晉升、才干得到發(fā)揮來實(shí)現(xiàn)。大陸銀行通過設(shè)立技術(shù)職務(wù)和管理職務(wù)兩個階梯，使員工從不同渠道得以晉升提高，使員工能有實(shí)現(xiàn)自我價值的成就感。還通過現(xiàn)崗培訓(xùn) 學(xué)習(xí)等方式，避免了職工出現(xiàn)職業(yè)倦怠情緒的產(chǎn)生和蔓延，使員工對自己的工作保持成就感和新鮮感，有力地促進(jìn)了工作地開展。員工可以從更富有挑戰(zhàn)性的職業(yè)和豐富的工作內(nèi)容中得到快樂和成就感，而企業(yè)也從具有獻(xiàn)身精神的員工所帶來的績效中獲得利益，實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。 實(shí)例分析 波音案例 問題： ⑴你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？⑵如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？⑶你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實(shí)施比較合適？為什么？⑷無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓(xùn)項(xiàng)目，請說明你怎樣設(shè) 計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。分析： （ 1）員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。 （ 2）培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也就是說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。 （ 3）二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機(jī)構(gòu)。 （ 4）培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目標(biāo)；確立培訓(xùn)時間；落實(shí)實(shí)施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。 車間清 潔案例 ⑴對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決 ?有何建議 ? A．對服務(wù)工以表揚(yáng)為主，適當(dāng)?shù)亟o予獎勵（如給些加班費(fèi)）。但要告誡他應(yīng)完成車間主任交給的任務(wù)。 B． 對操作工要批評教育 ,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。 C． 對車間主任也要批評。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細(xì)心。⑵如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生 ?主要是對工作說明書進(jìn)行修改，使之合理化。⑶你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處 ?要根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗 敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。 飛龍案例 失誤說明（企業(yè)管理中，人的管理始終是第一位的 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在各項(xiàng)人力資源管理中起到橋梁和紐帶作用） 通過招募、錄用、培訓(xùn)、工作安排、工作調(diào)動、提升、發(fā)展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補(bǔ)預(yù)計(jì)的空缺。這屬于人力