【文章內(nèi)容簡介】 影響團(tuán)隊發(fā)揮職能的沖突：如果有些成員由于個人的原因而不喜歡其他人，或者熱衷于政治手段或者政治游戲，團(tuán)隊就無法正常發(fā)揮職能。3）群體思維：當(dāng)團(tuán)隊不能容忍健康的意見分歧時，群體思維這個弊病就會出現(xiàn)，團(tuán)隊非常重視達(dá)成一致意見，極力避免對團(tuán)隊工作有積極影響的職能性沖突。4）反對自我管理：有些團(tuán)隊的成員可能不愿意進(jìn)行自我管理，有些團(tuán)隊中的成員更喜歡有一個領(lǐng)導(dǎo)和激勵他們。5）不可靠的監(jiān)督人員：許多團(tuán)隊的管理者或者監(jiān)督人員都認(rèn)為任何變化都是一種威脅，這會削弱團(tuán)隊的主動性。6）其破壞作用的效能優(yōu)異者：效能優(yōu)異的團(tuán)隊成員也許會要求特殊待遇，對待其他成員可能很不尊重。7）缺乏激勵團(tuán)隊合作的方法：一個組織如果希望成員在團(tuán)隊中有效的工作，就應(yīng)該根據(jù)員工的個人貢獻(xiàn)給與他們獎勵。人力資源管理有哪些職能？（P195）基本職能是：認(rèn)識人與事對立統(tǒng)一的規(guī)律（矛盾運(yùn)動的規(guī)律），能動地推動人與事的各自發(fā)展與優(yōu)化配合。具體職能如下：1）吸收、聘用/獲取：引入最合適的崗位人選。2）保持與激勵：對引入的人才通過適宜的激勵制度，保持他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。延長人才的有效使用期限，增加產(chǎn)出。開發(fā)職工潛能。3）發(fā)展：通過培訓(xùn)使員工的知識、技能、素質(zhì)的不斷提高。4）評價：評估員工的素質(zhì)，考核員工的績效。5）調(diào)整與控制：通過評估對員工進(jìn)行獎懲、晉升、解聘、調(diào)動。保持內(nèi)外部的流動性。2職業(yè)生涯規(guī)劃劃分的階段？（P226）1）探索期：人們往往在開始工作掙工資前就對他們的職業(yè)做出了關(guān)鍵的決策。在這一階段形成了對其職業(yè)生涯的一種預(yù)期，其中許多預(yù)期是不現(xiàn)實的。2）建立期：建立期始于尋找工作和找到第一份工作。這一階段的特征是，逐漸改進(jìn)工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯誤，也不斷從錯誤中汲取教訓(xùn)。3）職業(yè)中期：許多人面臨第一次嚴(yán)重的職業(yè)危機(jī)是在進(jìn)入職業(yè)中期階段以后。這一階段的重要特征是，職業(yè)中期的人已不再是一個“學(xué)習(xí)者”。4）職業(yè)后期：以自己多年日積月累并經(jīng)過多次經(jīng)歷驗證的判斷力，以及與其他人共享其知識和經(jīng)驗的能力，向組織證明其存在的價值。5）衰退期：對于那些在早期階段持續(xù)獲得成功的人來說，他可能極為艱難，容易使人感到失去了一種重要的認(rèn)同感。而對于早年績效表現(xiàn)一般，或已經(jīng)看到自己的績效水平在下降的人來說，這或許還是一個令人舒心的時期，他們將遠(yuǎn)遠(yuǎn)地把工作中的煩惱拋在身后。2有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者就是管理者，他們之間沒有區(qū)別。你認(rèn)為呢？（P265）領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間有聯(lián)系，但更多的是區(qū)別。首先領(lǐng)導(dǎo)者和管理者有很多相似之處，都涉及對所需做的事情做出決定，建立一個能完成某項計劃的一個關(guān)系網(wǎng)，并經(jīng)歷保證任務(wù)的實現(xiàn)。但管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩種截然不同的兩類人，在動機(jī)，成長經(jīng)歷以及如何思考和行動方面，二者有很大差異。1）領(lǐng)導(dǎo)者涉及做出正確的決策與判斷，而管理者則涉及將正確順利地完成任務(wù)和工作。2）領(lǐng)導(dǎo)者注重洞察力，任務(wù)，目標(biāo)和前景，而管理者卻只應(yīng)重視生產(chǎn)率和效率； 3）領(lǐng)導(dǎo)者視自己為變化的推動者，現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)者，鼓勵創(chuàng)造性, 而管理者將他們自己視為現(xiàn)狀的維系者。4）當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有個長期的計劃時，管理者應(yīng)相對有一個短期的目標(biāo)；5）領(lǐng)導(dǎo)者注重結(jié)果，取得什么成績, 但管理者更注重方法，如何將工作做好； 6）領(lǐng)導(dǎo)者考慮擴(kuò)大員工選擇的余地, 而管理者控制和限制他人選擇的余地； 7）領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)他人自己找到解決問題的方法, 而管理者解決問題以便他人完成工作。總之，隨著社會的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)和管理者的工作越來越分離了。一方面，管理者的工作越來越具體，主要是為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而采取合適的手段和方法，對有關(guān)的人、事、物、時間、信息等進(jìn)行計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制等一系列活動，另一方面，領(lǐng)導(dǎo)的工作則需要超脫具體的管理，以便從全局出發(fā)，用戰(zhàn)略的眼光和頭腦進(jìn)行運(yùn)籌謀劃，致力于戰(zhàn)略方針的決策和經(jīng)營政策的制定。2領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備何種特質(zhì)？（P270）1）進(jìn)取心：領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望，他們進(jìn)取心強(qiáng)，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神。2）領(lǐng)導(dǎo)愿望：領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔(dān)責(zé)任。3）誠實與正直：領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠與言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系。4）自信：領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。5）智慧：領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息，并能夠確立目標(biāo)、解決問題和做出正確的決策。6）與工作相關(guān)知識：有效的領(lǐng)導(dǎo)者對于公司、行業(yè)和技術(shù)擁有較高的知識水平。2評價馬斯洛的需要層次理論。（P290）馬斯洛假設(shè)每個人的需要有五個層次：生理、安全、社交、自尊、自我實現(xiàn)；當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占主導(dǎo)地位，管理者必須了解員工的需要層次，滿足未得到滿足的需要，五種需要分為兩個層次，生理、安全需要屬于低層次需要，社交、自尊、自我實現(xiàn)是從內(nèi)部使人得到滿足的需要。馬斯洛需求層次理論有兩個基本論點(diǎn)，一個基本論點(diǎn)是人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需求才能夠影響行為。另一個基本論點(diǎn)是人的需要都有層次，某一層次需要得到滿足后，更高一層需要才出現(xiàn)。在這兩個論點(diǎn)上，馬斯洛認(rèn)為在特定的時刻，如果人的一切需要都未能得到滿足，那么滿足最主要的需求就比滿足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分滿足后，更高層次的需要才顯示出激勵作用。馬斯洛得到了管理者的普遍認(rèn)可，這主要?dú)w功于該理論簡單明了，易于理解，具有內(nèi)在的邏輯性，它揭示了人的需要與行為的關(guān)系，反映了人的需要從低級向高級發(fā)展的動態(tài)趨勢。但是正是由于這種簡捷性，也出現(xiàn)了一些問題，最突出的一個就是這種需要層次是絕對的高低還是相對的高低，馬斯洛理論在邏輯上對比沒有回答。2如何利用期望理論和公平理論進(jìn)行薪酬設(shè)計？（P292，P293，P314）期望值理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們認(rèn)為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的可能性很大，并且實現(xiàn)這種目標(biāo)又具有很重要的價值時，他才會付出極大的個人努力，期望值理論的核心是雙向期望管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞，因此薪酬設(shè)計則十分重要。公平理論認(rèn)為人們的動機(jī)和行為不僅受報酬絕對量的影響，而且還受到報酬相對量的影響，薪酬設(shè)計只有滿足員工的公平需要，才能產(chǎn)生出激勵力量。激發(fā)員工的積極性。根據(jù)期望值理論和公平理論，薪酬設(shè)計必須堅持公平原則、競爭原則、激勵原則，薪酬的內(nèi)容要多元化（工資、獎金、津貼、福利等）和對企業(yè)員工工作本身心理上的感受，薪酬的形式要多元化，把員工的薪酬水平與企業(yè)的績效捆綁在一起，讓員工分享企業(yè)發(fā)長成果，努力滿足員工的公平需要，使員工付出最大努力。2試比較情景領(lǐng)導(dǎo)理論與管理方格理論。（P270，P272，P286）（1）管理方格理論：以“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”為兩個坐標(biāo)軸上分別劃分出9個等級，從而生成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。其中有五種最具代表性的類型：：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作；：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣； ：領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)效率； ：領(lǐng)導(dǎo)者僅僅維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣； ：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率與工作士氣。（2）情境理論：情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為存在4種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即指導(dǎo)、推銷、參與、授權(quán)。情境理論是一個重視下屬的權(quán)變理論，即依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如果下屬的成熟水平較高，領(lǐng)導(dǎo)者的做法是減少參與。管理方格論并未對如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格提供了框架，同時也忽略了不同的情況對領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果產(chǎn)生的影響。管理方格論強(qiáng)調(diào)的是對生產(chǎn)和員工的關(guān)注，是一種態(tài)度維度；而情景領(lǐng)導(dǎo)理論卻相反，強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)與關(guān)系的行為。但情景理論與管理方格論大體相同，情境領(lǐng)導(dǎo)理論是在管理方格論基礎(chǔ)上的改進(jìn)，它反映出了下屬成熟度的四個方面,更易于加深對他的理解。2有效控制應(yīng)堅持哪些基本原則？（P329）適時控制原則，只有及時的采取措施糾正組織經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差，才能避免偏差擴(kuò)大或者防止偏差對組織產(chǎn)生不利影響。適度控制原則，控制的范圍和程度要適當(dāng)，防止控制不足或過多，要處理好全面控制和重點(diǎn)控制的關(guān)系，要使控制費(fèi)用低于控制收益?？陀^控制原則，對組織績效狀況評介、建立的標(biāo)準(zhǔn)、采取的措施都要符合組織的實際，切忌主觀臆斷。彈性控制原則，組織運(yùn)營中，一些不確定因素，往往使實際與計劃要求背離，為此控制必須有靈活性。否則就不是組織控制，而是控制組織。2簡述控制在管理中的作用。（P322）控制是監(jiān)視各項活動以保證他們按計劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。管理者在對已