【文章內(nèi)容簡介】 影響團隊發(fā)揮職能的沖突：如果有些成員由于個人的原因而不喜歡其他人，或者熱衷于政治手段或者政治游戲，團隊就無法正常發(fā)揮職能。3）群體思維：當團隊不能容忍健康的意見分歧時，群體思維這個弊病就會出現(xiàn)，團隊非常重視達成一致意見，極力避免對團隊工作有積極影響的職能性沖突。4）反對自我管理：有些團隊的成員可能不愿意進行自我管理，有些團隊中的成員更喜歡有一個領導和激勵他們。5）不可靠的監(jiān)督人員：許多團隊的管理者或者監(jiān)督人員都認為任何變化都是一種威脅，這會削弱團隊的主動性。6）其破壞作用的效能優(yōu)異者：效能優(yōu)異的團隊成員也許會要求特殊待遇，對待其他成員可能很不尊重。7）缺乏激勵團隊合作的方法：一個組織如果希望成員在團隊中有效的工作，就應該根據(jù)員工的個人貢獻給與他們獎勵。人力資源管理有哪些職能？（P195）基本職能是：認識人與事對立統(tǒng)一的規(guī)律（矛盾運動的規(guī)律），能動地推動人與事的各自發(fā)展與優(yōu)化配合。具體職能如下：1）吸收、聘用/獲取：引入最合適的崗位人選。2）保持與激勵：對引入的人才通過適宜的激勵制度，保持他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。延長人才的有效使用期限，增加產(chǎn)出。開發(fā)職工潛能。3）發(fā)展：通過培訓使員工的知識、技能、素質的不斷提高。4）評價：評估員工的素質，考核員工的績效。5）調整與控制：通過評估對員工進行獎懲、晉升、解聘、調動。保持內(nèi)外部的流動性。2職業(yè)生涯規(guī)劃劃分的階段？（P226）1）探索期：人們往往在開始工作掙工資前就對他們的職業(yè)做出了關鍵的決策。在這一階段形成了對其職業(yè)生涯的一種預期，其中許多預期是不現(xiàn)實的。2）建立期：建立期始于尋找工作和找到第一份工作。這一階段的特征是，逐漸改進工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯誤，也不斷從錯誤中汲取教訓。3）職業(yè)中期：許多人面臨第一次嚴重的職業(yè)危機是在進入職業(yè)中期階段以后。這一階段的重要特征是，職業(yè)中期的人已不再是一個“學習者”。4）職業(yè)后期：以自己多年日積月累并經(jīng)過多次經(jīng)歷驗證的判斷力，以及與其他人共享其知識和經(jīng)驗的能力，向組織證明其存在的價值。5）衰退期：對于那些在早期階段持續(xù)獲得成功的人來說，他可能極為艱難，容易使人感到失去了一種重要的認同感。而對于早年績效表現(xiàn)一般，或已經(jīng)看到自己的績效水平在下降的人來說，這或許還是一個令人舒心的時期，他們將遠遠地把工作中的煩惱拋在身后。2有人認為領導者就是管理者，他們之間沒有區(qū)別。你認為呢？（P265）領導者和管理者之間有聯(lián)系，但更多的是區(qū)別。首先領導者和管理者有很多相似之處，都涉及對所需做的事情做出決定，建立一個能完成某項計劃的一個關系網(wǎng)，并經(jīng)歷保證任務的實現(xiàn)。但管理者和領導者是兩種截然不同的兩類人，在動機，成長經(jīng)歷以及如何思考和行動方面，二者有很大差異。1）領導者涉及做出正確的決策與判斷，而管理者則涉及將正確順利地完成任務和工作。2）領導者注重洞察力，任務，目標和前景，而管理者卻只應重視生產(chǎn)率和效率； 3）領導者視自己為變化的推動者，現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)者，鼓勵創(chuàng)造性, 而管理者將他們自己視為現(xiàn)狀的維系者。4）當領導者有個長期的計劃時，管理者應相對有一個短期的目標；5）領導者注重結果，取得什么成績, 但管理者更注重方法，如何將工作做好； 6）領導者考慮擴大員工選擇的余地, 而管理者控制和限制他人選擇的余地； 7）領導者激發(fā)他人自己找到解決問題的方法, 而管理者解決問題以便他人完成工作。總之，隨著社會的進步，經(jīng)濟的發(fā)展，領導和管理者的工作越來越分離了。一方面，管理者的工作越來越具體，主要是為實現(xiàn)組織的目標而采取合適的手段和方法，對有關的人、事、物、時間、信息等進行計劃，組織，指揮，協(xié)調和控制等一系列活動，另一方面，領導的工作則需要超脫具體的管理，以便從全局出發(fā)，用戰(zhàn)略的眼光和頭腦進行運籌謀劃，致力于戰(zhàn)略方針的決策和經(jīng)營政策的制定。2領導者應具備何種特質？（P270）1）進取心：領導者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望，他們進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神。2）領導愿望：領導者有強烈的愿望去影響和領導別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔責任。3）誠實與正直：領導者通過真誠與言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關系。4）自信：領導者為了使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。5）智慧：領導者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息，并能夠確立目標、解決問題和做出正確的決策。6）與工作相關知識：有效的領導者對于公司、行業(yè)和技術擁有較高的知識水平。2評價馬斯洛的需要層次理論。（P290）馬斯洛假設每個人的需要有五個層次：生理、安全、社交、自尊、自我實現(xiàn)；當一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占主導地位，管理者必須了解員工的需要層次，滿足未得到滿足的需要，五種需要分為兩個層次，生理、安全需要屬于低層次需要，社交、自尊、自我實現(xiàn)是從內(nèi)部使人得到滿足的需要。馬斯洛需求層次理論有兩個基本論點，一個基本論點是人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需求才能夠影響行為。另一個基本論點是人的需要都有層次，某一層次需要得到滿足后，更高一層需要才出現(xiàn)。在這兩個論點上，馬斯洛認為在特定的時刻，如果人的一切需要都未能得到滿足，那么滿足最主要的需求就比滿足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分滿足后，更高層次的需要才顯示出激勵作用。馬斯洛得到了管理者的普遍認可，這主要歸功于該理論簡單明了，易于理解，具有內(nèi)在的邏輯性，它揭示了人的需要與行為的關系，反映了人的需要從低級向高級發(fā)展的動態(tài)趨勢。但是正是由于這種簡捷性，也出現(xiàn)了一些問題，最突出的一個就是這種需要層次是絕對的高低還是相對的高低，馬斯洛理論在邏輯上對比沒有回答。2如何利用期望理論和公平理論進行薪酬設計？（P292，P293，P314）期望值理論認為，只有當人們認為實現(xiàn)預定目標的可能性很大，并且實現(xiàn)這種目標又具有很重要的價值時，他才會付出極大的個人努力，期望值理論的核心是雙向期望管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞，因此薪酬設計則十分重要。公平理論認為人們的動機和行為不僅受報酬絕對量的影響，而且還受到報酬相對量的影響，薪酬設計只有滿足員工的公平需要，才能產(chǎn)生出激勵力量。激發(fā)員工的積極性。根據(jù)期望值理論和公平理論，薪酬設計必須堅持公平原則、競爭原則、激勵原則，薪酬的內(nèi)容要多元化（工資、獎金、津貼、福利等）和對企業(yè)員工工作本身心理上的感受，薪酬的形式要多元化，把員工的薪酬水平與企業(yè)的績效捆綁在一起，讓員工分享企業(yè)發(fā)長成果，努力滿足員工的公平需要，使員工付出最大努力。2試比較情景領導理論與管理方格理論。（P270，P272，P286）（1）管理方格理論：以“關心人”和“關心生產(chǎn)”為兩個坐標軸上分別劃分出9個等級，從而生成了81種不同的領導類型。其中有五種最具代表性的類型：：領導者付出最小的努力完成工作；：領導者只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣； ：領導者只注重支持和關懷下屬而不關心任務效率； ：領導者僅僅維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣； ：領導者通過協(xié)調和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣。（2）情境理論：情境領導理論認為存在4種領導風格，即指導、推銷、參與、授權。情境理論是一個重視下屬的權變理論，即依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領導風格，如果下屬的成熟水平較高，領導者的做法是減少參與。管理方格論并未對如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領導風格提供了框架，同時也忽略了不同的情況對領導結果產(chǎn)生的影響。管理方格論強調的是對生產(chǎn)和員工的關注，是一種態(tài)度維度；而情景領導理論卻相反，強調的是任務與關系的行為。但情景理論與管理方格論大體相同，情境領導理論是在管理方格論基礎上的改進，它反映出了下屬成熟度的四個方面,更易于加深對他的理解。2有效控制應堅持哪些基本原則？（P329）適時控制原則，只有及時的采取措施糾正組織經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差，才能避免偏差擴大或者防止偏差對組織產(chǎn)生不利影響。適度控制原則，控制的范圍和程度要適當，防止控制不足或過多，要處理好全面控制和重點控制的關系，要使控制費用低于控制收益?？陀^控制原則，對組織績效狀況評介、建立的標準、采取的措施都要符合組織的實際，切忌主觀臆斷。彈性控制原則，組織運營中，一些不確定因素，往往使實際與計劃要求背離，為此控制必須有靈活性。否則就不是組織控制，而是控制組織。2簡述控制在管理中的作用。（P322）控制是監(jiān)視各項活動以保證他們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。管理者在對已