【文章內容簡介】 人是“社會人”，是復雜的社會系統的成員②企業(yè)中除了存在正式組織外，還存在著非正式組織③新的領導能力在于提高工人的滿意度：組織的管理應根據其所處的內外部環(huán)境的變化而變化，世界上沒有一成不變的，普遍適用的“最佳的”管理理論和方法。：它在繼承以前的各種管理思想的基礎上，把管理研究的重點轉移到了對管理有重大影響的環(huán)境因素的研究上，希望通過對環(huán)境因素的研究，找到各種管理原則和理論的具體使用場合。：順道，重人，人和，守信，利器，求實，對策，節(jié)儉，法制。：①自我超越②改善心智模式③建立共同愿望④團隊學習⑤系統思考。：是指存在于一個組織內部和外部的影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和。一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）因素一般包括經濟，政治法律，文化和科學技術等。人物環(huán)境（微觀環(huán)境）包括資源供應者，競爭者，服務對象，政府管理部門及社會上的各種利益代表組織。組織內部環(huán)境一般包括組織文化和組織經營條件。，求補完?。孩傧鄬Ψ€(wěn)定和簡單的環(huán)境②動蕩而簡單的環(huán)境③相對穩(wěn)定但極為復雜的環(huán)境④動蕩而復雜的環(huán)境。：通過組織內外分析，明確有事，劣勢，機會和威脅，在此基礎上，提供組織采取的應對策略。：組織宗旨表明了社會所賦予這個組織的基本職能或該組織致力于承擔的社會基本職責。組織宗旨所表達的是組織的使命，它說明了該組織之所以能在社會上得以存在的原因或成立該組織的根本目的，是一類組織區(qū)別于另一類組織的標志。宗旨決定了組織的目標方向，資源分配的優(yōu)先順序和重點，工作的目的和意義，需要通過目標的具體化才能轉化為組織成員具體行動的指南，是最基本的目的，它反映了社會對組織的要求。目標，是指一個組織在未來一段時間類要達到的狀態(tài)，它反映了組織在特定的時期內，在綜合考慮外部環(huán)境條件的基礎上，希望木一時間段內在履行其使命上能達到的程度或取得的成就。：①差異性②多元性③層次性④時間性：①組織目標是組織進行計劃和決策的基本依據②組織目標是組織內部分工和協調的準則③組織目標是高效率的前提，也是業(yè)績考核的基本依據④組織目標是重要的激勵手段：①以滿足社會或市場需求為前提，并要考慮到組織的社會責任②以提高效率為出發(fā)點③所制定的目標值應具有先進合理性：①環(huán)境和追求分析②擬定總體目標方案③評估各總體目標可行方案并選擇決策方案④總體目標的具體化⑤目標體系的優(yōu)化目標。：是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。可概括為三點：①以目標為中心②強調系統管理③重視人的因素：①可使各項工作都有明確的目標和方向，從而避免工作的盲目性，隨意性，避免形式主義和做無用功，并可使管理者擺脫被動局面②通過目標的系統分解，可提高組織整體工作的一致性，有助于增強各級人員的進取心，責任感，充分發(fā)揮每一個組織成員的內在潛力和積極性③有助于實現有效控制，解決了控制工作中的倆個難點：控制標準和控制手段問題，是控制工作落到了實處④強調參與，有助于增強全體組織成員的團結合作精神和內部凝聚力。缺點：①對目標管理的本質缺乏認識②在目標制定過程中草率從事③管理者難以轉換角色④不安協議兌現獎懲。：①目標能否被事先預定②怎樣的目標表述是符合要求的③目標是否一定要以書面形式明確。，通常是指管理者確定必要的行動方針，以期在未來的發(fā)展中能夠實現目標的過程，也就是計劃制訂工作。而計劃作為名詞，則是指對未來活動所做的事前預測，安排和應變處理。：目標，戰(zhàn)略，政策，規(guī)章制度，預算，規(guī)劃。：①按時間：長期（5)，中期（15），短期（.③按對象：綜合，部門和項目④按效用：指令性，指導性。計劃的作用：①提供方向②有效配置資源③適應變化，防范于未然④提高效率，調動積極性⑤為控制提供標準。計劃制頂過程：①任務或目標的明確②清楚與計劃有關的各種條件③戰(zhàn)略或行動方案的制定④落實人選，明確責任⑤制訂進度表⑥分配資源⑦制定應變措施 計劃工作中常見的錯誤：①認識錯誤，不注重計劃的制訂②卻反知識，制定的計劃缺乏可行性③固守計劃，不能適應環(huán)境的變化④運用不當，缺乏明確的交流與授權。計劃的審定：完整性和可行性 計劃制訂方法：定額換算法，系數推導法，經驗平衡法。滾動計劃法是一種將短，中，長期計劃有機地結合起來，根據近期計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的方法。網絡圖的繪制P137不知道怎么表達，求補完！決策的定義：①決策的前提：要有明確的目的②決策的條件：有若干個可行方案可供選擇③決策的重點：方案的分析比較④決策的結果：選擇一個滿意方案⑤決策的實質：主觀判斷過程。決策類型：①按決策的重要程度：戰(zhàn)略，管理，業(yè)務②按決策是否具有重復性：常規(guī)和非常規(guī)③按決策性質：確定，風險，不確定 決策的意義與作用：①決策貫穿于管理過程始終②決策正確與否直接關系到組織的生存與發(fā)展③決策能力是衡量管理者水平高低的重要標志。理性決策過程：察覺和分析問題——明確決策目標——制訂可行方案——分析比較方案——選擇滿意方案——試試決策方案 組織設計的任務具體地說就是建立組織結構和明確組織內部的相互關系，提供組織結構圖和部門職能說明書，崗位結構圖和崗位職責說明書。管理幅度多大適合取決于：管理者的能力，下屬的成熟度，工作標準化程度，工作條件，工作環(huán)境。常見的組織結構形式：①直線職能制②事業(yè)部制③模擬分權制④項目組⑤矩陣制⑥委員會 權利類型：①直線權利是組織中上級指揮下級工作的權利②參謀權力是組織成員所擁有的向其他組織成員提供咨詢或建議的權力③職能權力是某一崗位或部門根絕高層管理者的授權而擁有的對其他部門或崗位直接指揮的權力。授權，就是指上級賦予下級一定的權力和責任，使下屬在一定的監(jiān)督之下擁有相當的自主權而行動。授權者對被授權者有指揮，監(jiān)督權，被授權者對授權者負責有匯報情況及完成任務之責。授權的益處：①可使高層管理者從日常十五中解脫出來，專心處理重大問題②可以提高下屬的工作情緒，增強其責任心，并增進效率③可增長下屬的才敢，有利于管理者的培養(yǎng)④可充分發(fā)揮下屬的專長，以彌補授權者自身才能之不足授權的過程：分派任務；授予權力；明確責任；確立監(jiān)控權授權的基本原則：①明確授權的目的②職權責利相當③保持命令的統一性④正確選擇授權者⑤加強監(jiān)督控制 影響威信高低的主要因素：品格，才能，知識，感情 馬斯洛的需求層次理論：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我實現需求 勒溫理論三種基本類型：專制作風，明主作風，放任自流作風 控制：是組織在動態(tài)的環(huán)境中為保證既定目標的實現而采取的檢查和糾偏活動或過程?？刂频幕驹瓌t：①重點原則②及時性原則③靈活性原則④經濟性原則：（）（）（）（）（）P250——成熟理論主要表現的七個方面P253第三篇：管理學復習第一章組織的定義一般認為，組織是具有既定目標和正式結構的社會實體。是對人員的精心安排，以實現某些特定的目的。包含三個方面：由一定數量的人員構成的；有既定的目標追求（這是組織區(qū)別于一般群體的關鍵）；存在帶有權力特征的層級結構。管理的定義是一個通過協調和監(jiān)督他人的活動，有效率和有效果地完成工作。管理是組織的基本活動，通過管理過程可以達成組織的目標。效率——以及可能少的投入獲得盡可能多的產出?！罢_地做事”效果——所從事的工作和活動有助于組織達到其目標。“做正確的事”效率與效果的關系在成功的組織中高效率和高效果是相鋪相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率的。管理努力實現：低資源浪費（高效率），高目標達成（高效果）。管理的職能法國工業(yè)家 亨利法約爾 20世紀20年代提出管理的職能有五種：計劃，組織，指揮，協調，控制。后來教科書習慣上將管理劃分為四種：計劃，組織，領導，控制。計劃——定義目標，制定戰(zhàn)略以獲取目標，以及制定計劃和協調活動的過程。組織——決定應該從事哪些任務，應該由誰來從事這些任務，這些任務應該怎樣分類和歸集，誰向誰報告，以及在哪一級作出決策的過程。領導——指導和激勵下屬，或者以何種方式處理雇員的行為問題。控制——監(jiān)控、比較、糾正以確保事情在按計劃進行。組織的層次（由低到高）非管理雇員——基層管理者——中層管理者——高層管理者。基層管理者：最底層的管理人員，管理者非管理雇員所從事的工作，即生產產品和提供服務，通常稱為主管（或區(qū)域經理、部門經理、工長）。中層管理者：管理基層管理者，稱為地區(qū)經理、項目主管、工廠廠長、事業(yè)部經理。高層管理者：承擔著制定廣泛的組織決策、為整個組織制定計劃和目標的責任。頭銜：執(zhí)行副總裁、總裁、管理董事、首席運營官、首席執(zhí)行官、董事會主席。管理角色明茨伯格 1974年 將管理者氛圍3大類10種角色——人際關系角色（掛名首腦、領導者、聯絡者）、信息傳遞角色（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）、決策制定角色（企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者）。管理技能羅伯特卡茨 提出3種基本的管理技能（或者素質）——技術、人際、概念。技術技能：指熟練完成特定工作所需的特定領域的知識和技能。人際技能：與單獨的個人或群體中其他成員和睦相處的能力。概念技能：管理者對抽象、復雜的情況進行思考和概念化的技能。第二章一、早期管理思想歐文：開創(chuàng)工廠人事管理之先河。關心工人能夠提高工人的工作效率和質量，雙贏。亞當斯密：分工提高勞動生產率。巴貝奇：工作方法的研究和改進能夠提高生產效率；對報酬制度的研究。二、古典管理理論泰羅——科學管理理論四條管理原則：對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學方法，用以代替老的經驗方法。（實施標準化管理）科學地挑選工人，并進行培訓、教育，使之成長。與工人們衷心合作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦。管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。實行“差別計件工資制”；實行“職能工長制”。一般行政管理理論亨利法約爾——14條管理原則：工作分工、職權、紀律、統一指揮、統一方向、個人利益服從整體利益、報酬、集中、等級鏈、秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團隊精神。集中：下級參與決策制定的程度。秩序：人員和物料應該在恰當的時間處在恰當的位置上。公平：管理者應當和藹公平地對待下屬。人員穩(wěn)定：管理當局應當提供有規(guī)則的人事計劃，并保證有合適的人選填補職位的空缺。韋伯理論——官僚行政組織：一種組織形式，其特征依據勞動分工原則，具有清楚定義的層次、詳細的規(guī)則和規(guī)章制度。官僚行政組織應該具有：勞動分工，工作分解為簡單的、程序化的和清晰定義的任務。權威等級，按等級組織職位，具有明確的命令鏈。正式的甄選，根據技術資格為職位甄選人員。正式的規(guī)則和法規(guī)，成文的制度和標準的運作程序。非個人的，規(guī)則和控制的一致應用，而不是因人而異。職業(yè)生涯導向，管理者是職業(yè)化的專家，而不是所管理單位的所有者。三、行為科學理論人際關系理論——霍桑研究 梅奧（美國）實驗發(fā)現：工人是社會人，不是單純意義上的經濟人；企業(yè)中存在著非正式組織，必須注意與正式組織保持平衡；提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源于物質和精神兩種需求。梅奧結論：行為和情緒是密切相關的，小組對于個人的行為有重要的影響，小組的標準是由單個工人的產出確定的，金錢在決定小組的產出標準上比起小組的情緒和工作保障來說是相對次要的因素。四、現代管理理論封閉系統：不與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境的影響。開放系統：動態(tài)的與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。第三章管理萬能論：管理者對組織的成敗負有直接責任。管理象征論：組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。組織文化：是組織成員共有的價值觀、行為準則、做事方式和傳統習俗，它影響了組織成員的行為方式。并會影響他們如何看待、定義、分析和解決問題。對文化的定義有三個方面含義：文化是一種感知?；谒洑v的一切來感受組織文化。文化的共有方面。個人具有不同背景和等級往往采用相似的術語來描述組織文化。組織文化是一個描述性術語。不是評價。組織文化的維度：關注細節(jié)，期望雇員表現出精細性、分析和關注細節(jié)的程度。成果導向，管理者關注結果或成果，而不是如何去得這些成果的程度。團隊導向，圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度。員工導向，管理決策中考慮結果對組織成員影響的程度。進取性：雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度。穩(wěn)定性：組織決策和行動強調維持現狀的程度。創(chuàng)新和風險承受力：鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔風險的程度。具體環(huán)境：包括那些對管理者決策和行動產生直接影響并與實現組織目標直接相關的要素。具體環(huán)境的構成要素：顧客，代表不確定性。供應商，管理者要盡最大努力來保證輸入流的持續(xù)穩(wěn)定。競爭者。壓力集團管理者必須意識到特殊利益集團在試圖影響組織的行為。邁克爾波特——五力模型：現有競爭者；潛在進入者；替代品廠商；供應商；客戶。一般環(huán)境：包括可能影響組織的廣泛的經濟條件