【文章內(nèi)容簡介】 來的樣本數(shù)據(jù)看，在薪酬水平上，民企、私企與外企之間的差距正逐漸縮小。而由于民企和私企顯現(xiàn)出的蓬勃發(fā)展態(tài)勢，令許多不安分的白領(lǐng)們蠢蠢欲動。雖然這兩個土生土長的企業(yè)類型人才陣地并不穩(wěn)固，從這里流向外企的人才數(shù)量也相當可觀，但是民營企業(yè)和私營企業(yè)憑借令人心跳的發(fā)展速度，加之善于運用靈活的挖墻腳手段，經(jīng)常騷擾外企里某某領(lǐng)域資深人才，而且屢次得手。雖然養(yǎng)這樣一批空降兵對這類民營企業(yè)和私營企業(yè)比較難，但是為了事業(yè)發(fā)展，也只好強撐著。這顯示出了民企和私企老板可愛的領(lǐng)導(dǎo)魄力和靈活的用人機制，但是這兩類企業(yè)在管理上所暴露出的問題和急功近利的作風(fēng)，往往造成內(nèi)部人才流動比率居高不下，而且去向復(fù)雜[3]。 中國加入世貿(mào)組織以來，跨國公司明顯加大了在中國爭奪人才的力度，使得一些領(lǐng)域的高端人才轉(zhuǎn)往外企。金融業(yè)是高端人才流失較多的領(lǐng)域，據(jù)了解，中國銀行近三年來流失人才4403人，%的優(yōu)秀人才流向外資銀行和其他金融機構(gòu)，山東一家國有商業(yè)銀行短短一年內(nèi)流失了350名骨干力量。國有企業(yè)的人才流失也較為嚴重，北京市經(jīng)委2001年對工業(yè)系統(tǒng)150戶大中型企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的調(diào)查表明，國有企業(yè)1982年以后引進的大學(xué)以上人員流失率高達64%。4 珠三角民營企業(yè)人員流失的原因分析 眾所周知，民營企業(yè)因其機制靈活、有較大的經(jīng)營自主權(quán)，因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性，使它在獲取和擁有優(yōu)質(zhì)人力資源上比國有企業(yè)有更大的優(yōu)勢，但在這種優(yōu)勢下，也隱藏著一些問題。比如，有的管理者認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，也是必要的，但當前民營企業(yè)員工流動存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業(yè)已高達25% ；二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，這些人具有特有的專長，有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。 用人機制落后 任人唯親由于民營企業(yè)從一開始就沒有可以模仿的榜樣，可以拷貝的組織在中國只有兩種:一種是家族，親情和義氣是他們所有的倫理規(guī)范，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來員工。在全部被調(diào)查企業(yè)中，%，而在所有其他投資者中，%是業(yè)主的親屬，這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是構(gòu)成家族制企業(yè)的前提。對于非家族成員，用“家庭化”的方法把他們變?yōu)椤皽始彝ァ?、“家庭式”成員的做法比較普遍。對于鄰居、同鄉(xiāng)、同學(xué)、朋友，私營企業(yè)主將他們植入家庭內(nèi)部的“孝、梯”觀念[4]，把他們視為家人，以便他們能信守互助、互惠和信任的家庭價值觀，將公共關(guān)系變?yōu)樗饺岁P(guān)系，從而促進企業(yè)的利益發(fā)展。同時我們也可以看到，有些民營企業(yè)的“窩里斗”相當嚴重，小團體、小幫派意識嚴重削弱了整體戰(zhàn)斗力[5]。中國現(xiàn)代私營企業(yè)還沒有形成獨具特色的企業(yè)文化，沒有強大的凝聚力，這為企業(yè)的發(fā)展留下了后顧之憂。而現(xiàn)階段，許多私營企業(yè)在用人上有一個觀點：自家人總比外來人可信，把權(quán)交給他們放心。從而形成很多私營企業(yè)都是“老子當董事長，兒子當總經(jīng)理，老婆當財務(wù)主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動用工形式。即使民營業(yè)主重視人才的引進，但企業(yè)的核心職位都被內(nèi)部人員占據(jù)了，這使外來人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，導(dǎo)致人才對企業(yè)缺乏認同感，從而離開企業(yè)[6]。在珠三角地區(qū)，大多數(shù)民營企業(yè)仍在使用家族式的管理模式，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。據(jù)調(diào)查，由個人企業(yè)主及其他家族成員、％ ，％。這種高度統(tǒng)一的家長式管理在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾發(fā)揮了很大的作用，如減少代理成本，內(nèi)在凝聚力高等。但隨著珠三角地區(qū)經(jīng)濟穩(wěn)定、快速的發(fā)展，整個市場體系的日趨成熟，這時候仍采用家族式管理模式弊端就明顯地暴露出來了。首先，為維護個人和家庭利益，企業(yè)主通常最信任具有血緣關(guān)系的親人，而且由他們占據(jù)企業(yè)的高級或關(guān)鍵職位，但對外人則表現(xiàn)為不放心，很難真正地委以重任，使員工對企業(yè)難以產(chǎn)生認同感。第二，家族式企業(yè)在收入分配方面存在不公平性。家族成員不勞而獲、少勞多獲的現(xiàn)象普遍存在，這嚴重地挫傷了非家族成員的積極性。第三，“人治”盛行。大事小事都是老板一個人說了算，沒有完善的規(guī)章制度，內(nèi)部管理混亂，與員工切身利益產(chǎn)生矛盾。第四，由于家族企業(yè)近親繁殖，獲取的信息量小，思路狹窄，而且由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里有意無意間會形成排擠外來人才的行為，外來人才對很難真正溶入團隊。因此，民營企業(yè)的員工頻繁跳槽現(xiàn)象在所難免。 經(jīng)營目標短期化如今，知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，使得職業(yè)的半衰期越來越短，企業(yè)對職工進行終身教育和培養(yǎng)顯得越來越重要。然而，大多數(shù)民營企業(yè)的經(jīng)營行為具有短期化傾向，漠視人力資本的投入。這主要表現(xiàn)在兩方面：第一，民營企業(yè)在用人時都想使用立即能夠工作的人，不愿花時間和費用對員工進行培訓(xùn)。據(jù)對廣東省614家中小型民營企業(yè)問卷調(diào)查顯示，采用上崗前進行相關(guān)技能培訓(xùn)的有324家，％；采用邊干邊學(xué)方式培訓(xùn)的有271家 ％；僅有14家企業(yè)回答將員工送學(xué)校培訓(xùn)，％。在問及員工培訓(xùn)方面存在的主要問題時，在583份有效問卷中，回答缺乏師資的147家，％；缺乏經(jīng)費投入的171家，％；回答生產(chǎn)任務(wù)無法安排培訓(xùn)的114家，％；因員工流動性大而不作培訓(xùn)安排的最多，達到237家，％；竟然還有82家企業(yè)對員工培訓(xùn)未作任何安排，％。[12] 薪酬體系不合理現(xiàn)階段，我國一些民營企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)，雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但是很多民營企業(yè)在引進人才之后，由于企業(yè)自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，以及寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨立負責(zé)處理問題，從事具有適度挑戰(zhàn)性的工作。因此，如果個人成就感得不到實現(xiàn)，人才的流失就成為必然。民營企業(yè)人才流失的另一方面原因是企業(yè)對人才的約束機制沒有有效地建立起來，現(xiàn)在許多民營企業(yè)知道運用高薪等優(yōu)厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒有想到，被他挖來的人才，被其他競爭者挖走的風(fēng)險相應(yīng)也較高。因為利用高薪挖來的人，有可能被競爭者用更高的薪水挖走。薪酬福利是人才選擇企業(yè)的一個重要因素。廣東省社會科學(xué)院的研究表明，廣東的勞動者報酬增長在全國也是最慢的地區(qū)之一。據(jù)勞動和社民會保障部對部分城市企業(yè)的調(diào)查中，有63％的企業(yè)預(yù)計2006年員工工資將有所增加，普通員工平均月工資預(yù)計為949元，工資預(yù)期較高的是長江三角洲地區(qū)，為1063元/月。而珠三角方面，在工資水平最高的深圳市，勞動保障部門預(yù)測，企業(yè)在招聘員工時開出的工資待遇將有所提高，但漲幅不大，大多集中在800元～1 200元/月之問。而根據(jù)一份對東莞的調(diào)查：東莞企業(yè)中流失的人才有9％的人轉(zhuǎn)到蘇州工作。原因很簡單，蘇州待遇較好；普工的工資多數(shù)在1000元以上，基本上有三金(醫(yī)療保險金 退休養(yǎng)老金 住房公積金)；相比之下，2004年以前，東莞地區(qū)的普工的工資多數(shù)在600元～800元之間（制衣、鞋帽、玩具、電子、塑膠等行業(yè)）。另外，對重慶地區(qū)的某人才中介機構(gòu)的調(diào)查顯示，在重慶達州地區(qū)，2003年以前，60％以上的輸出勞動力去了廣東。但是，2004年7月以后，只有40％的輸出勞動力去了廣東，有超過50％的勞動力到了江、浙、滬。因此，珠三角民營企業(yè)薪資待遇方面不具優(yōu)勢，這也是導(dǎo)致人才流失的原因之一。和全國其他地方一樣，廣東省民營企業(yè)大多數(shù)都沒有完善的薪酬設(shè)計體系，員工待遇主觀化。合理的薪酬制度主要有公平性、競爭性、激勵性等。廣東省民營企業(yè)在薪酬體系方面主要存在以下問題：第一，員工待遇主觀化，缺乏公平性和競爭性。有很多企業(yè)是由老板一人說了算，隨意性大，缺少全面、客觀反映員工績效的評估標準 也沒有科學(xué)地進行職位評價和崗位薪酬調(diào)查。加薪方案是由一個或幾個管理人員憑感覺做出來的，沒有科學(xué)的工具和客觀的數(shù)據(jù)依據(jù)。企業(yè)主往往是憑印象好壞，在該企業(yè)工作時間長短，是否有血緣關(guān)系等決定員工的報酬。這就不可避免地給員工帶來不公平感，影響其工作情緒。第二，缺乏長期有效的激勵機制。民營企業(yè)偏重于階段性激勵、短期激勵 現(xiàn)金激勵。激勵主要采用比較傳統(tǒng)的方式如提高工資待遇，養(yǎng)老保險、職位晉升等，對于較新的激勵方式如股票或股權(quán)卻很少有企業(yè)勇敢地去嘗試。光憑階段性的物質(zhì)激勵很難產(chǎn)生長久的激勵效果。企業(yè)如果不能用科學(xué)的理論分析工具來分析員工的不同需求，便無法設(shè)計出與其相適應(yīng)的激勵措施，調(diào)動不了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，也不利于員工積極參與管理，以致影響員工的士氣和忠實度。 忽視與員工的情感交流近年來，民營企業(yè)主的文化水平具有不斷提高的趨勢，一些受過較高教育的青年人正越來越多地投身到民營企業(yè)的行列。但是，從總體上看，我國民營企業(yè)主的文體層次較低，素質(zhì)較差。根據(jù)廣東省對200個個體工商戶、民營企業(yè)的調(diào)查表明，受過大專以上高等教育的民營企業(yè)主占總數(shù)的比例僅為14%，%，%，%。湖南省對196名民營企業(yè)主的調(diào)查表明，%，%%，%。由此可見，在民營企業(yè)主群體中，以受過中等教育的人為主，幾乎占到80%以上，受過大專以上教育的人僅占10%強。而且在這些民營企業(yè)主中很多都出生于農(nóng)民，小農(nóng)意識嚴重。由于自身素質(zhì)的限制，他們往往把企業(yè)中的人視為機器的附屬物，當然就聽不得員工說一個“不”字。這種專橫的管理方式造成了勞資關(guān)系緊張，雖然民營企業(yè)也高薪聘用了一些專門的管理人才，但在實際的操作中很少采納這些管理人員的建議。 忽視勞動者的社會福利保障民營企業(yè)在勞動者的社會福利、保障方面體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。很多民營企業(yè)的經(jīng)營者將社會保險看作是企業(yè)的多余開支，不參加社會保險，據(jù)保險公司調(diào)查，民營企業(yè)未給職工參加任何保險的占92%以上。據(jù)調(diào)查資料顯示，在民營企業(yè)中，當員工發(fā)生工傷后，%，%，%的要被扣除部分工資、工傷的治療費，2/3的人由企業(yè)支付，%的人由企業(yè)支付一部分，%需要由自己支付。當職工生病不能工作時，%的人工資照發(fā)，%的人要被扣除部分工資，%要被扣除全部工資，%不了解這方面的規(guī)定。對于養(yǎng)老問題，%的職工所在民營企業(yè)已參加了社會養(yǎng)老保險，其余均未參加。從上面的統(tǒng)計資料可以看出，絕大多數(shù)的民營企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，為眼前的蠅頭小利而使企業(yè)員工缺乏安全感，從而造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，民營企業(yè)要想吸引人才留住人才，必須注意社會保障體系的建立，為員工解除后顧之憂[8]。 工作職責(zé)設(shè)計不合理多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制的工人加班按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時手機開著，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企業(yè)大。這主要緣于企業(yè)對各崗位的工作職責(zé)設(shè)計缺乏科學(xué)依據(jù)，員工工作職責(zé)分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強度。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受必然選擇離開。民營企業(yè)在管理狀態(tài)上大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理；另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機的，制度健全的企業(yè)，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動紀律、事故、損失、行為規(guī)范等方面。個別企業(yè)員工的處罰扣款達當月工資總額的1/3。當然，適當?shù)奶幜P有利于保證工作質(zhì)量和效率，但處罰過多則適得其反。有研究表明，當員工在一種高度緊張、壓力較大的原環(huán)境下工作時，其工作質(zhì)量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔(dān)心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就會選擇離開[9]。 員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)一般來說，人們應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務(wù)向高級和崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)計劃目標，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機會在不同崗位上變換，也少有機會從低到高逐級上升，這種情況與我國勞動力市場不成熟及民營企業(yè)發(fā)展的不充分、用人制度不完善等有關(guān)系。目前，很多民營企業(yè)都關(guān)注這個問題，但真正重視這個問題的企業(yè)不多。在廣東只有少數(shù)有實力的民營企業(yè){如廣州立白集團)為公司員工做了職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，這是因為做職業(yè)生涯規(guī)劃見效周期長。加上民營企業(yè)員工流動性大。企業(yè)認為這樣的投入不合算。在這種情況下。企業(yè)人才受培訓(xùn)機會少。職業(yè)生涯計劃又難以實現(xiàn)，使得人才的發(fā)展空間，成長機會就十分有限。而這正是許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的