畢業(yè)設計-企業(yè)低碳轉型的激勵機制研究(編輯修改稿)
2025-01-06 03:31 本頁面
【文章內容簡介】 足以后，就會降低需求，尋求較低層次的需要。乜羽。 ③成就需要理論 成就需要理論是戴維麥克利蘭 (D C McClenand)提出的。他在該 理論中認為：人在基本的生存需要得到滿足以后，就會產生即權力、情誼和成就三種需要嘲。權力需要是指影響和控制別人的一種欲望或驅動力。情誼需要，指追求他人的接納和友誼的欲望協(xié) 3；成就需要是指根據(jù)適當目標追求卓越，爭取成功的一種內驅力嗌 3。成就需要認為： 成就需要與經濟發(fā)展關系相當密切。對于成就需要高的這類人，會努力工作，對自身要求及其嚴格，這樣的人對國家和企業(yè)發(fā)展做出的貢獻都會超出一般人； 直接環(huán)境與個性是決定一個人成就需要的兩個變量，即一個人的成就與他所處的外界環(huán)境以及自身的性格有相當大的關系，這兩個因素基 本上可以決定個人成就的大／ ix； 教育培訓可以加速高成就需要的完成。 ④雙因素理論 雙因素論是 1959年赫茨伯格提出的， 20世紀 50年代后期，赫茨伯格通過研究發(fā)現(xiàn)：外界環(huán)境是造成職工不滿意的主要因素啪 1。赫茨伯格認為：滿意的相反面是沒有滿意，而不滿意的相反面 是沒有不滿意，激勵因素使人由沒有滿意轉向滿意，而保健因素將不滿意變?yōu)闆]有不滿意∞ 1。雙因素理論在管理在的運用：采用激勵因素調動職工積極勝；保健因素與激勵因素在一定條件下是可以相互轉化的啪 1。一個好的企業(yè)管理者，首先要做的就是要創(chuàng)造一定條件，把保健因素轉 化為激勵因素。 2． 2． 2過程型激勵理論 從動機的產生到采取行動的心理過程是過程型激勵理論重點研究對象嘲。主要包括弗魯姆的“期望理論”、海德的歸因理論和亞當斯的“公平理論”等嘲。 ①強化理論 強化理論是 20世紀 70年代斯金納提出的，斯金納認為：外部因素或者環(huán)境刺激與一個人的行為是相互影響的。所以，要想對員工進行激勵，讓他們更加積極的工作，我們可以采用“正強化 的方式來激勵員工。針對員工在工作過程中所表現(xiàn)出的不良行為，就采用“負強化”的手段進行更正，以達到內化的作用。其中，獎勵、表揚屬于正強化，而批評、懲罰 則屬于負強化口168。我們在具體的運用強化理論制定激勵機制時，要根據(jù)員工的實際情況進行實施，不能盲目的采用千篇一律的方法，要明確員工所處的階段 (即所處在的需求階段 )，根據(jù)不同的員工相應的采取不同的激勵措施，也就是所謂的正強化。在具體的強化手段實施過程中，應該以正強化為主，負強化為輔，這樣才能真正起到獎懲結合，有效激發(fā)員工的工作積極性。 ②目標設置理論 目標設置理論是洛克和休斯首先提出的。他們認為：動機是在設置目標的基礎之上而形成的，在制定激勵機制的時候應該充分考慮到這一點。設置目標對于 有效的激發(fā)員工的積極性有很好的作用，這種使需要轉化為動機，再由動機支配行動以達成目標的過程就是目標激勵，目標自身和外在變量會影響激勵作用的效 果‘ 321。隨后，萊瑟姆與尤克爾對這一理論進行了進一步的研究，并進行了擴展研究，結合成員參與個體差異分析應用于確定目標困難程度上，用以設置基于目標設置的綜合模式，洛克與班杜拉則注重研究自我效能感等中間變量對目標設置的影響。 ③ 期望理論 期望理論首先是由弗羅姆提出的，后來由勞勒弗羅姆研究的基礎上進一步深化了該理論。該理論認為人們在工作的時候，之所以選擇這個工作是因為這 個工作可以滿足他們自身的需要，可以滿足他們自身的心理目標。期望理論還認為，那些容易實現(xiàn)且能給他們帶來巨大收益的目標更能激發(fā)員工的工作積極性。泓 1。該理論中個人努力、個人績效、組織獎勵和個人目標之間的關系是理論研究的重點內容。如圖 21所示。 圖 21 期望理論 在現(xiàn)實中，目標的實現(xiàn)價值和員工內心的期望值相符的情況是非常普遍的。那些實現(xiàn)起來難度較大的目標，如果完成以后對員工的激勵作用無疑是很大的，不過難度大的目標無疑有它不利的一面，就是如果失敗了也很容易挫傷員工的 作積極性?；诖朔N情況， 我們的管理者在制定目標的時候既要考慮到目標的實 現(xiàn)難度又要考慮到員工的積極性。所以，激勵體系的重要設置原則就是：兼顧目標的可成功性，又可帶動員工的積極性啪 1。 ④公平理論 公平理論是由美國行為科學家亞當斯 (J． S． Adams)于 1963年提出。該理論認為，一個人不僅關注自己所獲報酬的相對數(shù)量，還關注自己所獲報酬的絕對數(shù)量，即一個人不僅會關心自己的收入與付出和其他人收入與付出的橫向關系，包括員工將自己的工作報酬與同一組織中其他員工個人努力 組織績效 個人績效 個人目標 的工作報酬作比較，也包括員工將自己的工作報酬與其他組織中相似職位的員工相比嘲； 這里的收入包括薪酬及福利、績效獎金、晉升、培訓及他人認可等，付出包括個人的努力、教育背景及工作經驗等嘲。而且還會把自己的收入和付出作縱向比較，包括員工將現(xiàn)在的工作報酬與過去的工作報酬作比較腳 1。在這兩個比值相等的情況下，員工相應的也會產生公平感。如果員工的內心 產生了不公平感，那就說明這兩個比值不相等。受到不平等的待遇以后，員工就 會在行為上產生變化，無意識或者有意識的去抵抗這種不平等，這樣長期下去會造成工作效率的降低進而影響生產效率。如果這種不公平感在整個企業(yè)中蔓延開來，企業(yè)就會面臨一個嚴重的問題，企業(yè)的產值 將會受到嚴重影響嘲。 孤立地看待各個理論是錯誤的，不全面的，許多理論是互為補充的。不同理論有各自不同的側重點以及使用價值，所以在實際工作要重視對不同理論的融會貫通并把它們進行綜合、合理的運用。 四、 低碳型企業(yè)的激勵機制研究 （一）企業(yè)激勵機制設計過程中應把握的原則 企業(yè)激勵機制設計是指企業(yè)為實現(xiàn)其目標，根據(jù)員工的需要，通過適宜有效的方法和手段，設計合理的激勵方式，使員工通過企業(yè)目標的實現(xiàn)來滿足自身需要，從而實現(xiàn)個人目標。激勵機制設計的實質是要求管理者抱 著以人為本的理念，通過理性化的制度設計充分調動員工 的工作積極性，以達到有序有效管理的目的。在企業(yè)激勵機制設計過程中通常應遵循如下的原則： 第一，激勵機制設計的出發(fā)點應滿足員工的需要。激勵機制設計要首先考慮人的需求，特別是員工的優(yōu)勢需要。隨著社會的發(fā)展，人們更多的表現(xiàn)出對更高層次需要的需求，渴望自身價值的實現(xiàn)，’這就要求企業(yè)為其提供展示的舞臺，使其能力得到發(fā)揮并獲得與其努力相適應的報酬。本文以人力資源價值為基礎的激勵機制設計正好適應了員工的這種需要，具有較強的實踐意義。 第二，激勵機制設計的目標是使組織的 行為目標與員工的行為目標盡可能的趨于一致。人力資源決定著企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢與發(fā)展前景，是什么賦予了人力資源這種特性呢 ?是潛能。人的潛能是無限的，是可以通過學習掌握新的知識、新的技能而加以開發(fā)的，并在受激勵狀態(tài)下發(fā)揮出這些潛能。因此，我們在設計激勵機制時，一定要考慮如何去激發(fā)人力資源的潛能，調動員工的積極性，盡可能的使組織的行為目標與員工的行為目標趨于一致性。 第三，激勵機制設計的關鍵是要體現(xiàn)激勵過程的公平性。公平是激勵的一個最基本的原則。首先是分配的公平性，我們在前文介紹的人力資源價值計量過程中適度地體現(xiàn) 這種公平性，起到了一定的激勵效果。而員工在關注分配公平的同時也很在意程序公平。程序公平比分配公平對于員工的滿意度有更大的影響。如果分
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