【正文】 參與激勵就是讓員工參與管理，讓員工恰當(dāng)?shù)貐⑴c企業(yè)決策、組織、計劃等過程 ，參與意識是員工實現(xiàn)自我價值需求的表現(xiàn)，每個員工都希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能給他們提供一個調(diào)用自己全部智商的舞臺，這是員工精神方面的更高層次的追求，應(yīng)該得到尊重，所以企業(yè)應(yīng)大力發(fā)揚民主，通過廠務(wù)公開、職代會等形式廣泛聽取員工的意見．只有讓員工積極參與，明白企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)，并為他們獻計獻策提供機會，激發(fā)他 ,ffJ 色 ,J 造性思維，使其提出大量不同凡響的具有創(chuàng)意和有價值的建議，這樣既能激勵員工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的支持，通過參與，強調(diào)企業(yè)發(fā)展與員工的關(guān)系，以命運共同體的形式調(diào)動員工參加管理的積極性，增加員工主人 翁意識和對企業(yè)的歸屬感，認(rèn)同感．進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。而企業(yè)如果想讓員工在企業(yè)中找到可值得終生孜孜奮斗的事業(yè)而非職業(yè)，還必須為員工構(gòu)建多重職業(yè)發(fā)展路徑，將職業(yè)生涯管理作為組織的～種長期、動態(tài)的管理過程，貫穿于員工和企業(yè)發(fā) 展的全過程，企業(yè)要全力幫助員工樹立依托組織獲得發(fā)展的觀念，迫使員工與組織結(jié)成利益共同體，使員工與企業(yè)成長緊密相聯(lián)，對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力，形成持久有效的激勵。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身 ，管理者要考慮如何才能使工作本身變得更具有內(nèi)在意義和更具挑戰(zhàn)性，給員工一種自我價值實現(xiàn)感，企業(yè)可以從進行“工作設(shè)計”開始，將企業(yè)從“以人適崗”的傳統(tǒng)觀念中擺脫出來，轉(zhuǎn)為從員工的能力特征和工作興趣等需求出發(fā)，進行工作內(nèi)容、職責(zé)、程序及工作環(huán)境等方面的設(shè)計，使員工對自己的工作有一定選擇權(quán)． 尋求人事相宜的最佳契合點。在知識經(jīng) 濟時代，一個企業(yè)就應(yīng)該是這樣的一個集合體，員工個人的希望與夢想都融入到組織的目標(biāo)中，員工貢獻投身于這樣的一個集合體中，既使自己得到發(fā)展又使團隊獲得成功，這種發(fā)展機制創(chuàng)造了一種集體與個人間彼此信任的基礎(chǔ)，企業(yè) 為員 工提供了個人愿望發(fā)展的空問，提供讓他們脫穎而出的機會，這能為員工潛能開 發(fā)、積極性的充分調(diào)動提供了一個最佳的平臺。 (2)實行目標(biāo)激勵。激勵的目的應(yīng)該是滿足員工的需要，而員工需要則是因人而異，因時而異，只有當(dāng)滿足員工最迫切需要時，激勵的效價才最高，激勵的強度才鼴大。身體能力包括那些基本操 作技能和身體技能。在工作中，有兩類提出的能力：認(rèn)知能力和身體能力。最后，我們還可以根據(jù)某中需要強度 來辨別個體性格，比如成就需要、親和需要和權(quán)力需要等。除了所謂“大五 個性特征以外，其他維度的個性特征 也能對工作產(chǎn)生重要影響。它們包括： ①外傾性，一種體驗積極情緒狀態(tài)的傾向；②情緒穩(wěn)定，一種體驗消極情緒的狀態(tài)、抑郁、并且悲觀的看待自己和周圍世界的傾向；③相容性，一種與人相處的能力；④責(zé)任心，一種追求自身行為盡善盡美的動力；⑤一種體驗新鮮生活的好奇心和樂意冒險的意愿。個性概念有多種不同表述，最流行的當(dāng)屬“大五”個性特征。個性可以被定義為人們相對穩(wěn)定的思考、感覺、信仰和和行為方式。左右這些個體差異使工作場所成為管理者一個既興奮沮喪的地方。有些人容易受到同伴影響，但有些人則不會，他們會堅定的走自己的路，對于周圍議論與壓力毫不在意。有些人容易對某些激勵作出反應(yīng)，有些人會無動于 衷。 ３、個性激勵 在某種程度上，激勵是針對個體差異的研究。 (4)榮譽激勵。 (3)榜樣激勵。 人總是希望受到別人的尊重、依賴和認(rèn)可，這是人的高級需要，是積極向上的內(nèi)在動力，作為管理者，要發(fā)自內(nèi)心地對員工給予尊重和信任，如果管理者不重視員工的感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性。有的時候，依據(jù)祝福的話，一 聲親切的問候，一次有力的握手，都將使員工終生難忘，并甘愿被管理者驅(qū)使一輩子。精神激勵的主要辦法有： (1)情感激勵。前文中提到了馬斯洛的需要層次論，他指出人們在滿足了物質(zhì)需要后，就要逐步要求滿足精神上和自我實現(xiàn)方面的需求。個體行為通常很難得到理性的解釋，員工表現(xiàn)出來的強烈任務(wù)激勵看上去沉浸在其對自身工作的情緒承諾和對工作經(jīng)理的情緒投入只中。員工的工作行為可以看作是一種交換過程：自己的努力是否能得到匯報，如：薪水、安全和晉升。’’因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵，即報酬激勵，不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動員工的積極性。當(dāng)然，這種想法，將有助于培養(yǎng)工資與績效有效結(jié)合的條件，從而帶來企業(yè)的有效性。尤其是，如果很難衡量績效或者很難根據(jù)績效分配報酬，那么績效工資制可能激發(fā)反生產(chǎn)行為，以及生產(chǎn)不信任、低可靠性和管理無能的氣候。如果潛意識的假設(shè)兩者相關(guān)，那將是一個很嚴(yán)重的錯誤。一旦為戰(zhàn)略規(guī)劃確定了關(guān)鍵績效目標(biāo)，為了激勵獲得相應(yīng)績效，需要 設(shè)計報酬體系。因而，在做出支付哪些行為報酬的決策時要認(rèn)真仔細，關(guān)注企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。最后，可以根據(jù)不同種類的績效支付報酬。另外，在某個特定群體內(nèi)，可以根據(jù)群體績效支付其每個成員報 酬?？冃Ш饬?可以在不同層次上進行?？蛇x擇的方案有無數(shù)種。因而，如果可行，通常最好能把工資與績效聯(lián)系起來。大量證據(jù)表明，一個設(shè)計與執(zhí)行都很糟糕的報酬體系，其弊端遠遠多于好處。經(jīng)?？梢钥?到的是，當(dāng)沒有把工資和績效相結(jié)合，而是基于其他來激勵績效時，很多企業(yè)可能反而運行得更好”。在日本，個人工資通常是基于資歷的，盡管個人得到的獎金可能是根據(jù)公司業(yè)績而定的。與績效工資相反的是將工資與資歷掛鉤。 (3)基于績效 在任何一種報酬體系設(shè)計中，關(guān)鍵的戰(zhàn)略策略可能是報酬體系是否將基于績效。它似乎也非常適合新啟用的工廠和其他最需要技能開發(fā)的情況。 目前，尚沒有很好的方法能確定哪一種企業(yè)的情況最適用崗位工資，哪一種情況最適合技能或勝任力工資。確定一項技能的價值并非易事，技能評價往往都是比較困的。當(dāng)發(fā)生曠工或離職時，很少發(fā)生問題，事實上， 員工曠工率和離職率也可能同時降低，因為人們希望有機會施展自己的一 系列技 能并且獲得相應(yīng)的報酬。它能給個人帶來較高的工資水平，但這種較高的成本通常被員工隊伍的高靈活度所消耗。在使用這種制度的企業(yè)中，很多員工學(xué)會了多項工作，這樣的員工隊伍具有博學(xué)與靈活的特點。人們得到的報酬不再是根據(jù)登記上升而變化，而是以技能提升和自身發(fā)展為依據(jù)。另一種情況是，新上任的工作者，一開始不具備職位要求的所有技能，他們只能得到與恭維相關(guān)技能相當(dāng)價值的工資。但一種技能可能在多方面產(chǎn)生很多不同的結(jié)果。在很多情況下，這個方法的工資率與崗位工資制的工資率之間不會有很大差異。這個假設(shè)在實際中多數(shù)時候是有效的。事實上，除了獎金和功績提成外，大部分企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)政策是評估崗位，而不是人，然后據(jù)此設(shè)定報酬登記。企業(yè)員工有個體差異，而且在企業(yè)不同發(fā)展階段員工需求也有所不同，因此，激勵機制設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)多樣化。因此，要有效的激勵員工最大限度的發(fā)揮其潛能，就必須使激勵機制設(shè)計富有成效。缺少兩個要素中任何一個因素的激勵機制都不是一個好的機制。一個組織對員工的激勵是否有效，對員工個人的發(fā)展和組織目標(biāo)實現(xiàn)的重要性都是毋庸質(zhì)疑的。因此，激勵機制設(shè)計的過程中一定要體現(xiàn)分配過程的公平性。程序公平比分配公平對于員工的滿意度有更大的影響。首先是分配的公平性，我們在前文介紹的人力資源價值計量過程中適度地體現(xiàn) 這種公平性，起到了一定的激勵效果。 第三，激勵機制設(shè)計的關(guān)鍵是要體現(xiàn)激勵過程的公平性。人的潛能是無限的，是可以通過學(xué)習(xí)掌握新的知識、新的技能而加以開發(fā)的，并在受激勵狀態(tài)下發(fā)揮出這些潛能。 第二，激勵機制設(shè)計的目標(biāo)是使組織的 行