【文章內容簡介】 業(yè)而言，這種危害有時甚至是致命的。 培訓和開發(fā)存在誤區(qū) 人力資源整體質量不高是我國中小企業(yè)普遍存在的一個問題。以學歷為例，，僅為前者的28%。雖然不能完全以此作為判斷的依據(jù)，但起碼可以從一個側面反映出我國中小企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀。中小企業(yè)想要謀求進一步的發(fā)展，提高人力資源整體質量勢在必行，可是以我國中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，大規(guī)模引進高素質人才并不現(xiàn)實，解決這一矛盾的最佳途徑就是對現(xiàn)有員工進行培訓和開發(fā)，提高人員素質，在內部發(fā)掘人才。令人擔憂的是，我國中小企業(yè)管理者在人力資源的培訓與開發(fā)上還存在著許多誤區(qū)，其中的一些具有普遍性：① 在觀念上，企業(yè)的管理者尚未真正認識到培訓開發(fā)對于提高企業(yè)整體實力和確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所起到的作用，總是懷疑員工培訓開發(fā)的價值和意義。② 在投資上，由于培訓和開發(fā)無法在短期內給企業(yè)帶來非常顯著的經(jīng)濟效益，所以許多企業(yè)不愿投資。在國外，中小企業(yè)對人力資源的開發(fā)和培訓支出一般占企業(yè)總利潤的7%左右，在我國該項支出還不到1%。③ 在溝通上，沒有做好培訓前的動員工作，員工意識不到培訓對于個人發(fā)展的價值和意義，沒有參與培訓的熱情。④ 在實施上，忽視培訓需求的分析和培訓計劃的制定，企業(yè)在面對市場上種類繁多的培訓課程時，只能進行盲目選擇，使員工的培訓和開發(fā)僅僅停留在表面，不能給企業(yè)和員工帶來真正的幫助，常常事倍功半。⑤在管理上，培訓機制不完善，在員工培訓開發(fā)的過程中沒有采取相應的監(jiān)督、考核等管理措施，培訓很難達到預期效果。 人員的流動過于頻繁 時至今日，人員的流動已經(jīng)成為一種普遍的社會現(xiàn)象。除了人的價值觀的轉變之外，還有一個客觀原因，就是我國目前人才短缺同經(jīng)濟發(fā)展需要大量人才的矛盾，人才結構不合理與經(jīng)濟發(fā)展需要人才的合理配臵的矛盾日漸突出。毋庸臵疑，這種人員流動的大趨勢是有利于社會發(fā)展的。但頻繁的人員流動對于特定的組織而言，帶來更多的卻是負面影響：① 不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)是否具有穩(wěn)定發(fā)展的能力，關鍵在于是否擁有能夠長期駐留于企業(yè)、始終保持競爭能力的核心人力資源。而頻繁的人員流動無法確保企業(yè)核心人力資源群體量的擴充和質的提高，顯然不利于企業(yè)核心人力資源的培養(yǎng)，給企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展帶來隱患。②“人才逆差”現(xiàn)象。在我國中小企業(yè)，主動離開的通常是一些工作經(jīng)驗比較豐富的技術人才或管理人才，至少也是完全能夠勝任本職工作的熟練型員工，這些人員的流失讓企業(yè)的人力資本投資付之東流，核心人才的流失給企業(yè)造成的損失更是難以估量。而剛剛進入企業(yè)的員工通常缺少經(jīng)驗，對企業(yè)情況并不了解，需要一段時間去熟悉、融合，企業(yè)在招聘、培訓的過程中還要投入資金，造成企業(yè)成本的不斷損耗。③對企業(yè)團隊精神的破壞。成功的組織離不開成功的團隊建設和團隊精神，但團隊精神需要較長時間的培養(yǎng)才能逐漸形成。員工之間長時間的協(xié)同合作而形成的默契和為了完成共同的目標而形成的合力都會被頻繁的人員流動所打破，頻繁的人員更換使團隊及團隊精神的建設失去了可能。解決我國中小企業(yè)人力資源管理問題的對策面對激烈的競爭和多變的市場環(huán)境，我國中小企業(yè)想要實現(xiàn)新的發(fā)展，就必須走出目前的人力資源管理的困境。針對上述我國中小企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題，采取切實可行的方法加以解決是必然選擇。 制定前瞻式的人力資源總體規(guī)劃① 在觀念上要給予人力資源總體規(guī)劃以足夠的重視，企業(yè)的管理者應認識到它是整個企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，對企業(yè)有著極為重要的意義。② 人力資源的總體規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中長期經(jīng)營計劃，分析企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，研究市場變化趨勢，掌握科學技術革新的方向，確定各種程度的人力需求，之后才能有的放矢地制定人員補充計劃、人員配臵計劃、人員接替和提升計劃等具體業(yè)務規(guī)劃。③ 人力資源總體規(guī)劃必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要，將長期、中期、短期人力資源規(guī)劃相結合，常規(guī)性和應急性人力資源規(guī)劃相結合，使人力資源的總體規(guī)劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業(yè)經(jīng)營管理的調整而作出相應的變化，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調而妨礙企業(yè)的發(fā)展。④ 要進一步加強人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。管理者在編制人力資源規(guī)劃時，必須以企業(yè)未來的事業(yè)發(fā)展預測以及以這種發(fā)展需求為前提的人才需求預測為基礎，靈活的選用各種預測技術。⑤加強對專業(yè)人才的培養(yǎng)。人力資源規(guī)劃工作對管理者的個人素質、領悟能力和學習能力都有很高的要求，要對管理者進行良好、系統(tǒng)的職業(yè)培訓，加強專業(yè)知識的儲備，豐富專業(yè)技能，提高人力資源管理者的整體素質。 建立培訓系統(tǒng)，完善培訓體制 培訓和開發(fā)在優(yōu)化企業(yè)人力資源、全面提升企業(yè)競爭力的過程中至關重要，并且能夠為企業(yè)的長遠發(fā)展提供強大動力。我國中小企業(yè)管理者應清醒地認識到培訓和開發(fā)的投入不僅僅是一項成本，而且是一項能夠為企業(yè)帶來更大回報的投資。企業(yè)應給予足夠的重視，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上建立培訓系統(tǒng)，完善培訓機制。有效的培訓系統(tǒng)，應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內容。培訓需求的確認，應以既能滿足企業(yè)生產經(jīng)營的實際需求，又能滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求為標準。培訓計劃的制定要考慮到不同工作部門、不同工作層次、不同工作職位，甚至每一個員工之間都存在的差異性。根據(jù)其自身的特點和實際情況，因人而異，因工作而異，因能力而異，有針對性地進行設計。在培訓實施之前，做好動員工作，充分調動員工參與的熱情，讓員工真正了解到培訓能給自身的發(fā)展帶來的益處。培訓實施的過程中，應加強管理，根據(jù)員工的表現(xiàn)，采取獎懲措施，并輔以相應的激勵制度，確保培訓效果。培訓結束之后，要對參加培訓的員工進行考核，明確培訓效果是否達到了培訓目標，并且能夠讓培訓的成果真正體現(xiàn)在個人績效與企業(yè)績效的提高上。企業(yè)在建設有效的培訓系統(tǒng)同時，還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度，使培訓工作有章可循，實現(xiàn)程序化和規(guī)范化。另外，還應選擇適當?shù)呐嘤柗椒?，建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網(wǎng)絡。最終使我國中小企業(yè)人力資源的培訓和開發(fā)實現(xiàn)由單一性、階段性向組織性、系統(tǒng)性的全面轉變。 對人員流動進行正確的管理① 企業(yè)必須正視人員流動的客觀現(xiàn)實，保持對人員流動調控的主動地位。通過對人員流動進行正確的管理，使人員的流動率保持在一個合理的范圍，并且能對企業(yè)產生有利的影響。對人員流動進行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才，保持核心人力資源群體的穩(wěn)定，以確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。② 企業(yè)應采取有針對性的管理措施，消除“人才逆差”現(xiàn)象。首先，設計合理的薪酬體系，為員工提供一份有競爭力的薪酬，尤其要重視內在報酬，如對工作的成就感、責任感、個人成長等，企業(yè)不僅僅靠金錢的鼓勵，而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿足。其次，企業(yè)應根據(jù)自身的特點，結合人力資源培養(yǎng)規(guī)劃，幫助員工設計良好的個人發(fā)展計劃和職業(yè)發(fā)展階梯，并且使個人的發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標相一致，促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展，降低員工的流動率和流動傾向。此外，企業(yè)要努力營造良好的識才、重才、用才環(huán)境，給員工較大的工作自主權，能在工作中充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓自身價值得以實現(xiàn)，潛力得以發(fā)揮。③ 尊重員工需求，加強溝通，主動了解、滿足員工的物質和精神需求，保障員工的權利和利益，提高員工對企業(yè)的滿意度。④我國中小企業(yè)在不斷強化制度建設的同時，還要重視企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化的建設不能流于符號化、表象化，應集中精力著重加強企業(yè)文化的本質內涵的建設，打造企業(yè)特色文化，讓員工擁有共同的價值觀念，提高員工的忠誠度，增強企業(yè)的凝聚力?？傊?，中小企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中求生存，就必須根據(jù)自己的實際情況，在人力資源管理理論指導下，真正認識到人力資源管理對企業(yè)的重要性，及時發(fā)現(xiàn)人力資源管理上存在的問題，并盡快采取具體措施加以解決，為企業(yè)長期穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展提供人力資源保障。第三篇：我國中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題分析目錄摘要....................................................................................................................................................2 關鍵詞................................................................................................................................................2 引言....................................................................................................................................................2一、人力資源管理的概述 二、我國中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題分析。三、提高我國企業(yè)人力資源管理的方案分析，重視人才的培養(yǎng)和選拔。 總結 致謝詞 參考文獻摘要：企業(yè)人力資源管理是和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結構體系與文化價值觀緊密聯(lián)系的。卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難以復制、模仿的管理。通過人力資源管理來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢就成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的一個重要部分。本文主要論述了我國中小企業(yè)的人力資源管理問題，然后針對這些存在的問題，提出了相應的對策。關鍵詞：企業(yè) 發(fā)展 人力資源引言目前，在全球經(jīng)濟一體化和科學技術的飛速發(fā)展的背景下，中小企業(yè)的人力資源管理問題已經(jīng)成為制約其發(fā)展的瓶頸，中國的中小企業(yè)數(shù)量大，絕對數(shù)量非?？捎^，對國民經(jīng)濟的貢獻也是有目共睹，但從其管理水平來看，相對于大型企業(yè)處于相對弱勢的地位，在現(xiàn)實的管理過程中也暴露出不少問題，所以應該采取措施，促進中小企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。一、人力資源管理的概述人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。（一）通常包括以下具體內容：（1）職務分析與設計。（2）人力資源規(guī)劃。（3）員工招聘與選拔。（4）績效考評（5）薪酬管理。（6）員工激勵。（7）培訓與開發(fā)。（8）職業(yè)生涯規(guī)劃。（9）人力資源會計。（10）勞動關系管理。（二）這其中有人力資源管理工作的六大主要模塊：①人力資源工作規(guī)劃②招聘與配置③培訓與開發(fā)④績效管理⑤薪酬與福利管理⑥勞動關系管理與其他資源相比，人力資源變現(xiàn)出以下基本特征：人力資源生成過程的時代性與時間性即任何人力資源的成長與成熟，都是在一個特定的時代背景條件下進行和完成的。人力資源的能動性能動性是人力資源的一個根本性質，體現(xiàn)了人力資源與其他一切資源的本質區(qū)別。人力資源使用過程中的時效性人力資源開發(fā)過程的持續(xù)性人力資源閑置過程的消耗性人力資源的特殊資本性人力資源的資本性第一，整體而言，人力資源工作要和戰(zhàn)略、技術、產品等其他要素聯(lián)系起來；第二，人力資源必須要推動績效。推動落實企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標是現(xiàn)代人力資源管理工作的使命，因此績效管理是推動型人力資源管理工作的中樞。第一，確定人力資源的質量標準； 第二，建立人力資源的質量檢測體系； 第三，建立人力資源的質量保證體系。管理人員判斷法，即企業(yè)各級管理人員根據(jù)自己的經(jīng)驗和直接，自下而上確定未來所需人員。這是一種粗淺的人力需求預測方法，主要適用于短期預測。經(jīng)驗預測法也稱比率分析，即根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源需求進行預測。由于不同人的經(jīng)驗會有差別，不同新員工的能力也有差別，特別是管理人員、銷售人員，在能力、業(yè)績上的差別更大。所以，若采用這種方法預測人員需求，要注意經(jīng)驗的積累和預測的準確度。德爾菲法是使專家們對影響組織某一領域發(fā)展（如組織將來對勞動力的需求）達成一致意見的結構化方法。該方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發(fā)展趨勢。具體來說，由人力資源部作為中間人，將第一輪預測中專家們各自單獨提出的意見集中起來并加以歸納后反饋給他們，然后重復這一循環(huán)，使專家們有機會修改他們的預測并說明修改的原因。一般情況下重復3~5次之后，專家們的意見即趨于一致。這里所說的專家，可以是來自一線的管理人員，也可以是高層經(jīng)理；可以是企業(yè)內部的，也可以是外請的。專家的選擇基于他們對影響企業(yè)的內部因素的了解程度。這種定量分析方法的基本思路是：確定組織中哪一種因素與勞動力數(shù)量和結構的關系最密切，然后找出這一因素隨聘用人數(shù)而變化的趨勢，由此推斷出未來人力資源的需求。選擇與勞動力數(shù)量有關的組織因素是需求預測的關鍵一步。這個因素至少應滿足兩個條件：第一，組織因素應與組織的基本特性直接相關；第二，所選因素的變化必須與所需人員數(shù)量變化成比例。有了與聘用人數(shù)相關的組織因素和勞動生產率，我們就能夠估計出勞動力的需求數(shù)量了。在運用趨勢分析法做預測時，可以完全根據(jù)經(jīng)驗估計，也可以利用計算機進行回歸分析。所謂回歸分析法，就是利用歷史數(shù)據(jù)找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關系，并將這一關系用一個數(shù)學模型表示出來，借助這個數(shù)學模型，就可推測未來人力資源的需求。但此過程比較復雜，需要借助計算機來進行。二、我國中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題分析中小企業(yè)的劃分標準根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產總額等指標，結合行業(yè)的特點來制定，世界上各個國家對中小企業(yè)的定義并沒有達成共識，但基本上都是以雇員數(shù)量和行業(yè)為劃分基準。就目前來講，我國的中小企業(yè)面臨著許多人力資源管理的問題，可以歸結為三個大的方面：很多中小企業(yè)在利潤的驅使下追求經(jīng)濟效益,而不注重對管理效益的追求,尤其是人力資源管理。主要表現(xiàn)為三個方面:首先,部分中小企業(yè)并沒有完善的人力資源管理體系,甚至有的企業(yè)沒有專門的人力資源管理部門和管理人員。其