【文章內(nèi)容簡介】 和實(shí)習(xí)中，鼓勵(lì)新人主動地去發(fā)現(xiàn)公司和個(gè)人存在的問題，并針對發(fā)現(xiàn)的問題提出處理辦法，在培訓(xùn)總結(jié)上加以體現(xiàn)。而培訓(xùn)也不能僅僅依靠公司老員工的帶教，要采取多渠道培訓(xùn)方式： 1．對有合適的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的課程，把專家請進(jìn)來，為新員工傳遞知識。2．與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)，調(diào)整不符合本公司實(shí)際的培訓(xùn)內(nèi)容，進(jìn)行更有針對性的培訓(xùn)。3．挑選公司出色的經(jīng)理、銷售人員和工人，介紹經(jīng)驗(yàn)，并帶教新的員工。老裴對小唐的培訓(xùn)方案表示懷疑，認(rèn)為這套方案耗時(shí)耗力耗財(cái)，而傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法可以讓員工迅速走上工作崗位，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。小唐卻認(rèn)為培訓(xùn)不是一個(gè)短期的解決方案，必須是一個(gè)長期的過程，這樣有利于公司開發(fā)人才，留住人才，體現(xiàn)的是一個(gè)長期的經(jīng)濟(jì)效益，有利于公司的發(fā)展。問題：1．根據(jù)本案例，您認(rèn)為應(yīng)采用什么方法培訓(xùn) A公司的新員工?為什么? 答：采用模擬訓(xùn)練與管理者訓(xùn)練法相結(jié)合的方式?？v觀上所說，以上兩個(gè)方案都有一些缺點(diǎn)：老裴的方案對于企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模已經(jīng)有所不適用，主要是靠傳、幫、帶。只能解決目前的問題，對于企業(yè)人才的成長及創(chuàng)新有一點(diǎn)的限制作用。2．現(xiàn)在中國的很多企業(yè)在培訓(xùn)工作中都會產(chǎn)生類似A公司中老裴和小唐之間的分歧，如何避免這種分歧? 答：要把老裴和小唐的培訓(xùn)方法相結(jié)合，既注重理論的知識也要注重實(shí)踐的重要性等問題。在培訓(xùn)時(shí)要偏重于培訓(xùn)新員工對企業(yè)文化的了解和認(rèn)知程度。例如，企業(yè)文化；企業(yè)的成立、發(fā)展、壯大、前景以及理念或口號；企業(yè)業(yè)務(wù)范圍，各個(gè)部門的分工與合作介紹；入職規(guī)劃或企業(yè)規(guī)劃，以及對公司的建議；員工培訓(xùn)分為初級、中級、高級員工培訓(xùn)或定向培訓(xùn)，一般主要是根據(jù)單位業(yè)務(wù)或技術(shù)需求提供的培訓(xùn)，更偏重于企業(yè)服務(wù)。因不知道您的單位具體哪種類型，那么就簡單羅列下：（一）技術(shù)性（通信類）（1）PIN新設(shè)備學(xué)習(xí)與靈活操作；（2）愛立信60000系列安裝與調(diào)試以及故障處理。（二）業(yè)務(wù)類（1）如何組織兒狼性團(tuán)隊(duì)，拓展新市場業(yè)務(wù)；（2）如何引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員突破瓶頸；（3）對自己的重新定位。3．您是否認(rèn)同小唐的新員工培訓(xùn)思路?試分析小唐的培訓(xùn)思路。答：小唐的培新方案，針對于培訓(xùn)而方可以說是比較完善的。但是他沒有考慮到一個(gè)重要的問題，把培訓(xùn)放到企業(yè)中去，站在企業(yè)經(jīng)營層面去考慮。按照他所說的培新方案，培訓(xùn)出來以后新的基層管理人員的素質(zhì)是提升了，可是面臨兩個(gè)重要問題：一個(gè)是人才流失是最大方面；另一方面就是老裴考慮的效益問題，培訓(xùn)是有重點(diǎn)的培訓(xùn)。希望可以做一個(gè)方案把二者結(jié)合起來，一方面符合企業(yè)的實(shí)際情況，另一方面也有利于目前企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。請將答案以word附件形式提交到本形考測評系統(tǒng)第三篇：人力資源管理作業(yè)三1．李院長提拔副院長的做法有什么不妥之處?答:李院長沒有了解這個(gè)副院長的具體工作職能，和副院長的工作性質(zhì)對個(gè)人的素質(zhì)及能力要求，較片面的認(rèn)為業(yè)務(wù)能力強(qiáng)管理能力就強(qiáng)。（1）缺少明確的副院長工作職責(zé)（2）未進(jìn)行公開招聘（3）人才選拔僅憑主觀意愿。2．職工甲為什么不能勝任副院長職務(wù)?職工乙為什么能與院長配合得較好?答:職工甲性格內(nèi)向，沒有成為院長與醫(yī)院內(nèi)部員工及情況的中間溝通橋梁作用，院長是業(yè)務(wù)能手，主要是醫(yī)院內(nèi)部具體事務(wù)，職工乙要啟動協(xié)調(diào)和中間作用。（1）職工加在技能上與院長雷同，缺少不同點(diǎn)，不能優(yōu)勢互補(bǔ)。（2）副院長作為重要崗位，對個(gè)人情商及領(lǐng)導(dǎo)能力要求較高，性格內(nèi)向必然無法起到領(lǐng)導(dǎo)作用。（3）職工甲在任期間管理方法存在較嚴(yán)重問題。（4）職工甲未能及時(shí)進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換。（5）職工乙人及溝通能力較強(qiáng)。（6）職工乙經(jīng)過公開競聘上崗，對其本人有一定的激勵(lì)作用，要求其完成本崗位所要求的職責(zé)。（7）更高級的崗位更考驗(yàn)個(gè)人魅力及領(lǐng)導(dǎo)能力，乙能突出個(gè)人優(yōu)勢且提高工作技能，對院長工作幫助較大。3．這個(gè)案例給你什么啟示?你從中獲得哪些心得?(從人才選拔和使用的角度回答)答:崗位確定就需要合適的人才上崗，上崗的考慮是多方面衡量的，有些崗位的情商要大于智商的要求。人才選拔是考察管理者綜合能力的重要體現(xiàn)方式，古人云：千里馬常有，而伯樂不常有。管理者應(yīng)首選對選拔崗位有著深刻的認(rèn)知，明確的目的，準(zhǔn)確深刻分析當(dāng)前工作的問題，通過人才的選拔能夠有效解決該問題。其次，人才選拔必須本著公平公開公正的角度，即起到積極良性的競爭氛圍，同時(shí)對聘任著是一種權(quán)威的認(rèn)可，更是對全體員工的尊重和重視。人才的使用應(yīng)知人善用，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人不一定管理能力強(qiáng)，管理者應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)員工的另一面潛在能力，同時(shí)在工作中對員工進(jìn)行培養(yǎng)及不同工作的挑戰(zhàn)或鍛煉，逐步使員工具備更多的技能，做好人才儲備。第四篇：人力資源管理作業(yè)彬縣MBA教學(xué)班人力資源管理案例分析作業(yè)計(jì) 鵬案例十四美國國際鋼鐵公司老板在公司面臨緊急關(guān)頭時(shí)，從公司發(fā)展的長遠(yuǎn)利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟(jì)狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認(rèn)識，達(dá)成共鳴，再運(yùn)用演講形式取得理解和支持。其成功的關(guān)鍵是什么? 美國國際鋼鐵公司老板在公司面臨緊急關(guān)頭時(shí)，從公司發(fā)展的長遠(yuǎn)利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟(jì)狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認(rèn)識，達(dá)成共鳴，再運(yùn)用演講形式取得員工的理解和支持。其成功的關(guān)鍵是使員工相信企業(yè)不僅是老板的，與工人的切身利益也息息相關(guān)，找到了利益共同點(diǎn)。另外他的高超的演講藝術(shù)也起了重要作用。