【文章內(nèi)容簡介】 極態(tài)度的受訪者的比例來衡量品牌資產(chǎn)。這些數(shù)據(jù)集中在公開上市公司的 9 個品牌：蘋果、美國 Borland、康柏、戴爾、惠 普、 IBM、微軟、美國 Novell 和神諭。 結(jié)果與圖 1－ 2 所顯示的十分一致。投資回報率再次對股市回報率有顯著影響，品牌資產(chǎn)的影響強度同樣與投資回報率的影響相似，品牌資產(chǎn)的相對影響大概相當于投資回報率相對影響的70％。因為高科技業(yè)內(nèi)存在品牌不太重要的觀念，所以這項對品牌資產(chǎn)效力的測試就顯得特別有說服力。結(jié)論很清楚：一般說來，品牌資產(chǎn)能夠帶來股市回報。 品牌資產(chǎn)的變化 仍然是這個問題：是什么引起了品牌資產(chǎn)的變化？僅僅有新產(chǎn)品的發(fā)布和改進就夠了嗎？或者在高科技業(yè)內(nèi)，品牌資產(chǎn)比產(chǎn)品因素更需要改進和更新？為了 解決這個問題，我們通過與業(yè)內(nèi)專家、公司管理人和商業(yè)雜志工作人員的座談，考察了所有品牌資產(chǎn)的主要變化。我們發(fā)現(xiàn)品牌資產(chǎn)受下列因素的影響： 主要的新產(chǎn)品。盡管許多新產(chǎn)品對品牌資產(chǎn)不會產(chǎn)生明顯的影響，但 IBM 公司的 ThinkPad電腦、蘋果公司發(fā)明的革命性的牛頓（ Newton）電腦和微軟的 等產(chǎn)品對品牌的積極影響是眾所周知的。 10 產(chǎn)品問題。牛頓（ Newton）電腦的發(fā)明幫了蘋果的大忙，可接下來令人失望的問題給蘋果的品牌資產(chǎn)造成負面影響。英特爾由于對奔騰芯片一個缺陷處理不當也連累了它的品 牌資產(chǎn)。 高層管理的變動。婁 杰斯特那加盟 IBM 與史蒂夫 喬布斯重回蘋果電腦都有助于品牌的改進，這些首席執(zhí)行官經(jīng)營策略的變化顯然都影響了他們的品牌。 競爭者的行為?；萜赵庥龅钠放瀑Y產(chǎn)的逆轉(zhuǎn)一定意義上是被其競爭者 ——佳能 ——的廣告擊中了要害。視窗 95 的推出也對蘋果品牌產(chǎn)生了戲劇性的影響（見圖 1－ 3），這體現(xiàn)在視窗 95品牌資產(chǎn)的提升，以及后來成功打擊了蘋果在用戶友好界面技術上的優(yōu)勢。事實上，微軟的勝利既是戰(zhàn)略上的，也是戰(zhàn)術上的法律問題。在經(jīng)歷了品牌資產(chǎn)發(fā)展的一段太平盛世后，微軟遭遇到的法律訴訟也讓其 品牌形勢逆轉(zhuǎn)直下。 實證考察發(fā)現(xiàn)的另一個問題是，大體上品牌資產(chǎn)時間的推移不會發(fā)生太大的變化。 有意思的是，在這項對高科技品牌的研究中，導致品牌資產(chǎn)發(fā)生比較大的變化的因素都能找到。研究結(jié)果說明品牌名稱需要管理，需要在更廣的意義上進行保護，僅僅管理廣告是不夠的。實際上，廣告活動確實會不斷發(fā)生作用，但是廣告在推廣這三種新產(chǎn)品（ IBM 公司的 ThinkPad電腦、蘋果公司牛頓電腦和微軟的 ）的時候，廣告只為品牌資產(chǎn)帶來了一些主要變化，其他方面，廣告無能為力。 品牌領導的任務 所以，大家 都看到了，創(chuàng)建品牌是有回報的。品牌領導模式就是在未來創(chuàng)建強勢品牌時必須具備的思維方式。品牌領導的建立包含哪些步驟？說到底，這里必須指出它所面臨的 4個問題（見圖 1－ 4）。首先是建立創(chuàng)建品牌的組織；其次是發(fā)展一個全面的指明戰(zhàn)略方向的品牌架構；第三是為重要品牌制定品牌戰(zhàn)略，其中要包括品牌識別、能實現(xiàn)品牌區(qū)別化并且能引起消費者共鳴的品牌定位；第四是制定高效的品牌創(chuàng)建計劃，建立能追蹤和測量效果的系統(tǒng)。 組織化的挑戰(zhàn) 建立強勢品牌的第一個挑戰(zhàn)是如何創(chuàng)建為其服務的組織結(jié)構和流程。品牌必須有某個人或某個團體來負責，這樣 才不會淪為那些缺乏長遠投資興趣的人草率決定下的產(chǎn)物。如果是跨市場、跨國或多元產(chǎn)品的品牌，就要在每個領域配備專門的經(jīng)理，還要制定一系列通用的運作方式。傳播系統(tǒng)要能讓參與品牌工作的人分享經(jīng)驗、見解和心得。總之，一個組織必須營造以服務品牌為目的的文化和系統(tǒng)。 品牌架構的挑戰(zhàn) 品牌架構問題涉及到判斷哪些品牌和附屬品牌將得到支持，它們不同的角色是什么，更重要的是它們相互間的關系。一個有效的、印象深刻的品牌架構能清晰地為消費者提供他們想要的東西，能凝聚各個品牌和它們的傳播活動，充分發(fā)揮品牌資產(chǎn)的效力。品牌混亂無序， 經(jīng)常困擾于階段性傳播行為的失誤將會浪費資金，對品牌也很有危害。對高科技和服務性行業(yè)來說，沒有品牌政策和計劃的指導和監(jiān)督，企業(yè)特別容易在品牌擴散時感到困惑。 11 創(chuàng)建品牌架構的重要問題在于決定時機：何時延伸現(xiàn)有品牌，何時引進新品牌，何時使用背書品牌和何時采用附屬品牌。決策的關鍵是了解背書品牌和附屬品牌的作用和管理情況，可否采用它們以幫助品牌跨越產(chǎn)品和市場發(fā)揮功效。品牌需要增加或減少市場份額時往往要進行縱向延伸，此時附屬品牌和背書品牌的關系就密切了。 品牌架構中每個品牌的位置和作用也很重要。管理品牌不能像管 理倉庫那樣，大家各行其是。相反，品牌相互間的角色要分配好。例如，對企業(yè)未來發(fā)展至關重要的是戰(zhàn)略性的品牌，要有足夠的資源來扶植它們，使其在競爭中立于不敗之地。 品牌識別與定位的挑戰(zhàn) 管理得好的品牌都要有清晰的識別，就是它們在目標消費者心目中被認同的形象。品牌識別是品牌領導模式的核心，因為它是指引和激發(fā)品牌創(chuàng)建計劃的工具。品牌識別一旦模糊曖昧，有效地創(chuàng)建品牌的機會就微乎其微了。 品牌定位能突出品牌識別的焦點，它確定了傳播目標，即什么樣的信息最能體現(xiàn)差異化，最吸引目標市場。 制定品牌創(chuàng)建計劃的挑戰(zhàn) 傳 播活動和其他創(chuàng)建品牌的計劃必須把品牌識別現(xiàn)實化。事實上，品牌創(chuàng)建計劃不僅實施而且有助于定義品牌識別。品牌識別有時會產(chǎn)生偏差和模糊，廣告活動或贊助活動的執(zhí)行能及時調(diào)整、矯正。將執(zhí)行計劃擺在桌上，品牌管理人員們會感到戰(zhàn)略并不那么枯燥和抽象，從而給自己增強實現(xiàn)的信心。 強勢品牌成功的要訣在于出色的執(zhí)行，這意味著從一堆毫無頭緒的東西中找到正中目標的好點子，隨著時間的流逝其影響能連續(xù)不斷地累積下去。當然，問題就在于好點子不少，但能出彩的還不多。因此，要關注消費者，要改變他們看問題的角度，要強化他們的態(tài)度，要加深與 他們的聯(lián)系。 出色的執(zhí)行需要正確使用傳播工具。廣告不是惟一的工具，其實廣告有時發(fā)揮的作用很小甚至沒有。未來的強勢品牌必須熟悉和使用互動媒體、直效手段、促銷活動等方式，這些方式能讓消費者體驗到品牌在試圖與他們建立直接的關系。還有一個關鍵是要學會控制產(chǎn)生效果的傳播計劃，使計劃在戰(zhàn)略上保持協(xié)同一致。 成功的管理離不開評估工作。缺少評估過程，預算無法控制，計劃的效果也無法估量。評估內(nèi)容要包含品牌資產(chǎn)的各個方面：品牌知名度、品質(zhì)認知、顧客忠誠、品牌個性和企業(yè)聯(lián)想等。單純衡量短期經(jīng)濟效果只能處理品牌短期內(nèi)出現(xiàn)的問題 ，無法解決創(chuàng)建品牌過程中所有的問題。 12 本書的編排 《建立強勢品牌》一書已經(jīng)深入闡述了品牌識別的概念，并作了具體分析。品牌識別實施中的經(jīng)驗說明模式的各個環(huán)節(jié)和它的運用還可以不斷充實。因此，本書第二章將簡要回顧品牌識別和定位的內(nèi)容，之后將就如何運用這些原則提出八項建議。第三章我們將說明進行品牌識別和定位的各種方法來指導傳播工作，使圍繞品牌所開展的計劃更行之有效。 第四、第五章將探討品牌架構的問題，即：第四章將介紹品牌關系譜，它可以用來理解和運用附屬品牌和背書品牌；第五章將定義品牌架構，還會介紹一個檢查 系統(tǒng)以指導人們改進品牌架構。 第六、七、八、九章的焦點問題是超越廣告創(chuàng)建品牌。第六章通過案例分析介紹耐克和阿迪達斯建立品牌的方式。第七章介紹如何用贊助活動建立品牌。第八章研究網(wǎng)絡的作用。第九章提供一些不常見的個案和一般性的原則。 最后在第十章將介紹 35 家全球性企業(yè)如何為建立強勢品牌進行重組，并介紹 4 種成功企業(yè)所采用的組織模式。 討論題 閱讀圖 1－ 3，在傳統(tǒng)品牌管理模式和品牌領導模式之間的每個項目上用七分量表為您的企業(yè)打分。在您現(xiàn)在的競爭和市場背景下，比較企業(yè)目前所處的位置和應該在的位置。 研究您所在的產(chǎn)業(yè)中影響品牌管理的因素，如競爭壓力、媒體激增、全球化問題和市場因素等。您的品牌策略將如何改變以求在變化的環(huán)境中獲勝呢？ 評論關于品牌資產(chǎn)影響經(jīng)濟收益的研究。 品牌識別 —— 品牌戰(zhàn)略的里程碑 品牌是經(jīng)營戰(zhàn)略的面孔 ——斯科特 加洛韋， “先知 ”品牌戰(zhàn)略研究人員 如果你自己寡情薄義就休想贏得消費者的心。 ——夏洛蒂 比爾斯，智威湯遜廣告公司 維珍 (Virgin)航空的故事 1970 年理查德 布朗遜和幾位朋友在倫敦成立了一家小型的郵購公司 ，次年又在牛津大街開了一家中型零售店。合伙人以 “維珍 ”（ Virgin，英文為 “處女 ”之意）命名是因為他們自己正值青春年少，商業(yè)經(jīng)驗也同樣稚嫩。然而， 13 年后，維珍成為英國著名的唱片連鎖店和最大的獨立商號，網(wǎng)羅了像菲爾 科林斯、性感手槍、麥克 奧得菲爾得、喬治男孩和滾石等知名藝人。 1990年，維珍在全球發(fā)展了幾百家大型零售店，其中許多商店，如 “時代廣場百貨 ”，以其醒目的外觀、規(guī)模和內(nèi)部設計為品牌作了令人矚目的代言。 1984 年，一位年輕的律師向理查德 布朗遜遞交了一份開設航空公司的計劃。維珍的董事會覺得這個 主意實在荒唐，但布朗遜卻認為他在娛樂業(yè)的成功經(jīng)驗將為航運事業(yè)帶來引人注目的價值。布朗遜自己也覺得空中旅行十分枯燥無聊，他想讓飛行充滿樂趣，因此他提出了一個非常誘 13 人的主題： “讓各階層的旅客花最少的錢，享受最高尚的服務。 ”布朗遜將自己的計劃付諸實施。3 個月后，第一個維珍大西洋航空公司的航班從倫敦加特衛(wèi)科機場起飛了。 面對競爭壓力，尤其是不列顛航空公司來勢洶洶的挑戰(zhàn)，維珍從容不迫，穩(wěn)步發(fā)展。到 1997年，維珍已經(jīng)運送了 3 000 萬名乘客，年銷售額超過 35 億美元。在大多數(shù)維珍服務的市場和航線上，維珍客運均排名第 二。雖然維珍的規(guī)模與阿拉斯加航空差不多，卻享有國際大型航空公司的聲望和知名度。 1994 年的一項調(diào)查顯示， 90％的英國乘客聽說過維珍大西洋航空，對重要人群的調(diào)查數(shù)據(jù)說明維珍是一個可信任的品牌，服務水準高并富有創(chuàng)意。 維珍的品牌識別 維珍的成功應歸功于很多因素，包括理查德 布朗遜對開拓新商機的敏感性、戰(zhàn)略眼光、管理層的素質(zhì)和創(chuàng)業(yè)精神，以及和維珍合作伙伴們的膽識，當然少不了的還有運氣。但將維珍，這個正在開拓疆土的商業(yè)帝國凝聚在一起的是維珍品牌。維珍品牌的核心部分是 4 種清晰的價值觀和聯(lián)想物：創(chuàng)新、樂趣、服務品質(zhì) 和物超所值。 服務品質(zhì) 航運業(yè)的顧客有許多時刻能直接感受和體會服務質(zhì)量。在這方面，維珍獲得的多個獎項說明它的表現(xiàn)異常出色。如 1997 年，維珍連續(xù)第七次被評為最佳跨大西洋運輸公司，第九次獲選最佳經(jīng)營者。維珍獲得的其他獎項還有最佳娛樂服務、最佳地面和登機服務等。維珍的服務比起一向以服務著稱的不列顛航空公司、安瑟特航空公司和新加坡航空公司絲毫不遜色。 創(chuàng)新 維珍的創(chuàng)新哲學非常簡單 ——“為顧客做得最早，做得最妙 ”。維珍 1986 年起就在機艙內(nèi)安排了睡椅（不列顛直到 9 年之后才有搖籃席），提供飛行信息、設置兒童安 全帶以及為商務艙乘客提供獨立的錄像屏幕，所有新的服務內(nèi)容和等級都超過其他航空公司的服務內(nèi)容和標準。總之，維珍在推動創(chuàng)新方面無人能及。維珍公司收入的 3％用于服務質(zhì)量的改進，這個數(shù)目差不多是一般美國航空公司的兩倍。 娛樂和情趣 維珍的候機室內(nèi)設有 putting greens，按摩師、美容師和可以淋浴、小憩的場所。航班為頭等艙乘客在終點準備了手工縫制的襯衫。乘客甚至可以選擇一個方便的、像汽車開進麥當勞餐廳那樣的特別窗口登機。這些不僅是航空公司在符合標準之后增加的一些普通的改進措施，比如供應一份素食餐或者一杯斯 坦伯格咖啡，而是為了讓乘客的飛行令人難忘、充滿情趣。 物超所值 維珍的高級服務是面向商務艙乘客的，這種服務相當于許多其他航線頭等艙的標準。它的中級服務則以十分經(jīng)濟的價格提供商務艙等級的服務，而大部分維珍經(jīng)濟艙客票都能折價購到。這種較低的價格也許能作為一個優(yōu)勢，但維珍從不強調(diào)它的定價。廉價本身不是維珍想傳遞的信息。 這 4 個品牌識別的核心內(nèi)容是維珍品牌的主要動力，此外，維珍的識別還包括三項延伸的識別內(nèi)容：品牌個性、品牌符號和身處劣勢的經(jīng)營模式。 變劣勢為優(yōu)勢 維珍的經(jīng)營模式十分直截了當。他們的特 點是喜歡進入高手云集的行業(yè)和市場（這些高手中有不列顛航空、可口可樂、李維斯、不列顛鐵路和斯莫諾夫），而這些企業(yè)給人的感覺都有那么一點志得意滿和官僚做派，對消費者的需求反應遲鈍。相反，維珍給人的印象卻猶如處在這些高手夾擊中的后起之秀，他關心消費者的感受，不斷地創(chuàng)新并讓消費者覺得自己購買的東西是如此富有魅力。當不列顛航空試圖阻止維珍獲得幾條航線的運輸權時，維珍把不列顛描畫成擋在一位真誠的、承諾了更高的服務品質(zhì)和更多價值的年輕人面前的土霸王。正如布朗遜比喻的那樣，維珍是現(xiàn)代的羅賓漢，小人物們的好朋友。 維珍的個性 維珍品牌個性強烈，甚至還很另類，充分體現(xiàn)了他生機勃勃的創(chuàng)新意識，以及其服務方式的 14 創(chuàng)始人布朗遜的價值觀念和行為做派。維珍可以被想象成這么一個人，他游離于規(guī)則之外，富有幽默感，有時有些出格，他敢于挑戰(zhàn)權威，能力過人，自我要求很高，事情也辦得很漂亮。 有趣的是，這種個性體現(xiàn)了許多特點：富有情趣、創(chuàng)新求變和能力超群。許多品牌也會這么做，但它們會在這些極端的性格特點當中進行取舍。維珍成功的關鍵就在于布朗遜不但把自己的這些特點都變成了維珍的個性，而且在每個方面都彰顯無余。 維珍的符號 維珍的符號說到底就是 布朗遜本人，他身上體現(xiàn)了大部分維珍的特征。當然還有其他符號，比如維珍的小飛艇、維珍島（維珍航空