5企業(yè)戰(zhàn)略管理案例及心得體會(huì)(編輯修改稿)
2025-09-11 18:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 和強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)將非?？蓸范ㄎ挥谵r(nóng)村市場(chǎng)，實(shí)行 “ 農(nóng)村包圍城市 ” 的策略，迅速占領(lǐng)農(nóng)村市場(chǎng)。第二，娃哈哈針對(duì)可口可樂在中國市場(chǎng)上的價(jià)格較亂而采用靈 活的價(jià)格策略。第三，針對(duì)可口可樂和百事可樂的一系列廣告和營銷手段，娃哈哈的非?？蓸吩谵r(nóng)村建立起強(qiáng)大的宣傳促銷網(wǎng)絡(luò)，控制農(nóng)村市場(chǎng)的各個(gè)銷售渠道和終端。第四，采取進(jìn)攻戰(zhàn)略向大中城市的 第 5 頁 共 10 頁 飲料市場(chǎng)進(jìn)軍，以守為攻，牽制對(duì)手，贏得主動(dòng)。第五，擴(kuò)大營銷隊(duì)伍，加強(qiáng)渠道維護(hù)，堅(jiān)持走大眾化品牌道路。總的來說哇哈哈在飲料市場(chǎng)上實(shí)施多元化戰(zhàn)略是先通路后品牌、先農(nóng)村后城市，利用其獨(dú)特 “ 聯(lián)銷體 ” 的銷售網(wǎng)絡(luò)和創(chuàng)新的營銷理念在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。 在大公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集團(tuán)又是如何做的。 答。在洋飲料進(jìn) 入中國市場(chǎng)后，短短幾年中國的很多飲料企業(yè)紛紛落馬，此時(shí)的娃哈哈并沒有對(duì)小公司的兼并而是正確的評(píng)估自身及對(duì)手的實(shí)力繼續(xù)發(fā)展自身的飲料事業(yè)。第一， “ 知己知彼 ” 才能 “ 百戰(zhàn)百勝 ” 。事物都有兩面性，并購給娃哈哈帶來資金的同時(shí)，也會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。一切都是為了實(shí)現(xiàn)各自利益的最大化，因此，企業(yè)不僅要考慮自身利益所在，還要摸清楚對(duì)方的底線、戰(zhàn)略。第二，強(qiáng)化品牌，鞏固戰(zhàn)略地位。在兼并浪潮的掀起時(shí)娃哈哈并未急于利用兼并的戰(zhàn)略來發(fā)展壯大自己，而是不斷強(qiáng)化自身品牌，鞏固戰(zhàn)略地位。從某種程度上來說，品牌戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略思考的表現(xiàn)，娃哈哈真正地 把它當(dāng)做一個(gè)戰(zhàn)略加以對(duì)待，所以娃哈哈才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上站穩(wěn)。第三，實(shí)施多元化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。娃哈哈挑戰(zhàn)可口可樂就是發(fā)揮了品牌優(yōu)勢(shì)，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，才會(huì)使娃哈哈在競(jìng)爭(zhēng)中得到新的發(fā)展。第四，將企業(yè)品牌上升到一個(gè)民族文化的高度。娃哈哈在做自己企業(yè)不僅僅考慮企業(yè)的發(fā)展，而且考慮到民族的利益。 第 6 頁 共 10 頁 娃哈哈集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示。 答：選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，還是走集中化經(jīng)營，這是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段后所面臨的困惑。一般來講，開展多元化經(jīng)營有利于企業(yè)降低因生產(chǎn)的產(chǎn)品或所處的行業(yè)過度集中而 產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，然而走多元化的道路的許多企業(yè)卻常常面臨核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心能力下降的問題。因此，許多企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)常常有很多的顧慮，而娃哈哈集團(tuán)得多元化經(jīng)營從最初的兒童營養(yǎng)液，擴(kuò)展到純潔水、童裝、保健品等取得了成功。這告訴我們企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：第一，拓寬了產(chǎn)品線，化解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；第二，鞏固企業(yè)品牌形象，提升品牌價(jià)值；第三，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)掘自身的資源，降低成本；第四，
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