【文章內(nèi)容簡介】 的時候，國內(nèi)整個家電市場是日本品牌的天下。好的產(chǎn)品是日本原裝的，差的也是組裝的。就是在這樣的環(huán)境中，中國本土家電企業(yè)從無到有，在數(shù)年里迅速發(fā)展壯大，并最終占領(lǐng)了國內(nèi)市場。而到了現(xiàn)在，這些家電企業(yè)要面對的則是價格戰(zhàn)的殘酷競爭和微利時代的到來。因此他們不得不考慮企業(yè)的前路該怎樣去走，怎樣維持住企業(yè)的發(fā)展 。在這個過程中，有不少原來為人熟知的品牌不復(fù)存在，而剩下來的企業(yè)中則有一部分走上了多元化的道路。 由原來的賣方市場轉(zhuǎn)入現(xiàn)在的買方市場，由原來的單一產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)而發(fā)展多元化，這樣的改變對企業(yè)的管理是一個挑戰(zhàn)，在這一轉(zhuǎn)型過程中，原本不被人所重視的企業(yè)管理問題終于發(fā)難了。 因為不再是生產(chǎn)什么就能賣出什么，企業(yè)不得不慎而又慎地選擇哪個經(jīng)營方向；因為要以多元化的生產(chǎn)擴(kuò)大獲利范圍，所以企業(yè)先得規(guī)劃好怎么解決人力資源調(diào)配、企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、生產(chǎn)流程改造等問題。除了生產(chǎn)工藝的改造，從決策到具體環(huán)節(jié)的實施，一切的一切都?xì)w結(jié) 為管理的范疇。缺乏市場經(jīng)濟(jì)下管理經(jīng)驗的企業(yè)突然間遇到如此多的新問題，陷入困境，乃至裹足不前，也就不足為奇了。 即使在多元化道路上走得比較成功的企業(yè)，仍然得遭遇 “國際化 ”探索上的管理難題。對它們來說，這甚至更是一個全新的領(lǐng)域，畢竟國際化就首先就要求企業(yè)管理與國際化 “接軌 ”。即使在多元化和國際化方面都有成功嘗試的海爾，總體看來發(fā)展還比較平穩(wěn)，卻也歷經(jīng)坎坷，甚至一度受到外界的質(zhì)疑。 多元化發(fā)展和國際化探索當(dāng)然不會是家電企業(yè)遭遇坎坷的惟一領(lǐng)域。作為一個國內(nèi)民營企業(yè)普遍需要面對的過程，要踏過其中的磕磕絆絆，企 業(yè)就得開始認(rèn)真學(xué)習(xí)如何改進(jìn)管理，迎接挑戰(zhàn)。 因發(fā)展而困惑 正是出于這一幾乎 “本能 ”的需求，民營企業(yè)爆發(fā)出了 “京城追捧韋爾奇 ”的一幕。中國人民大學(xué)商學(xué)院教授鄭明身在解讀這一管理熱潮時認(rèn)為，造成它的外部原因在于，現(xiàn)在的企業(yè)管理需要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的現(xiàn)狀， 21 世紀(jì)的市場新環(huán)境對企業(yè)管理提出了更高要求；內(nèi)部原因則是，我國以市場為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)行到現(xiàn)在，市場經(jīng)濟(jì)的大框架已經(jīng)形成，競爭逐漸有序，因此對企業(yè)管理的要求 “自然也就提升了 ”。 “對國內(nèi)很多民營企業(yè)來說，都正在經(jīng)歷由過去的經(jīng)驗管理向科學(xué)管理發(fā)展的過程 。 ”鄭明身說。民營企業(yè)的創(chuàng)始人，大多是憑著個人的能力和努力而獲得成功，因此他們在企業(yè)運營的方法上，更多地依靠自己的人生經(jīng)驗。 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 9 頁 而經(jīng)過十多年的發(fā)展后，這些原來形態(tài)很小的企業(yè)已達(dá)到了較大的規(guī)模，也基本走出了過去為生存而奔忙的狀態(tài)?，F(xiàn)在企業(yè)普遍采用了規(guī)?；a(chǎn)，因此過去作坊式的經(jīng)營方式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。此外，很多成功的民營企業(yè)都存在著第一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與第二代交接的問題，這種交接也是一個挑戰(zhàn)。如果新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能針對原來存在的發(fā)展瓶頸做出調(diào)整，企業(yè)就會出現(xiàn)問題。 鄭明身理解，在經(jīng)過了依賴價格就能獲勝的起步 階段之后，突破發(fā)展瓶頸的問題已經(jīng)擺在了很多企業(yè)的面前，而他們此時要借助的首當(dāng)其沖的是管理手段，管理的份量越來越重。 IBM大中華區(qū)業(yè)務(wù)咨詢部首席顧問姜旭也認(rèn)為，過去中國民營企業(yè)處于高速發(fā)展的狀態(tài)之中，在改革開放初期，各行各業(yè)的發(fā)展機(jī)會都很多，企業(yè)比較容易做大。當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模以后，有些企業(yè)在面對市場上各種各樣的發(fā)展機(jī)遇時 非常困惑；有些企業(yè)則太急于擴(kuò)大營銷目標(biāo)，拔苗助長、過度擴(kuò)張，在自己的領(lǐng)域里還沒有做強就鋪開了攤子，因所謂 “多元化 ”而導(dǎo)致失敗的案例不在少數(shù)；還有不少民營企業(yè)靠銀行貸款等融資方式作為企業(yè)發(fā)展的依靠力量，一旦融資環(huán)境變化，企業(yè)財務(wù)資源就會跟不上，造成資金鏈斷裂等危機(jī)，因這種危機(jī)而導(dǎo)致企業(yè)覆滅的例子也有很多。 “企業(yè)家熱衷學(xué)習(xí)管理是非常好的現(xiàn)象。 ”姜旭說， “雖然韋爾奇的管理思路未必適合所有企業(yè)，但管理的道理是相通的，那就是企業(yè)的發(fā)展要有步驟，要謹(jǐn)慎小心。 ” 務(wù)虛的迷思 道理總是說起來容易做起來難。中小企業(yè)需要由 經(jīng)驗管理轉(zhuǎn)向科學(xué)管理已經(jīng)是共識，但是要在具體事例中把它忠實貫徹到各個環(huán)節(jié)并非容易的事。在中小企業(yè)暴露出來的各式管理漏洞背后，存在著一些共性的問題。顯然，解剖這些共同的難題，正是突破企業(yè)管理瓶頸的關(guān)鍵所在。 IBM工商企業(yè)部中國區(qū)制造業(yè)經(jīng)理許正與國內(nèi)民營企業(yè)打了多年的交道，他以自己的經(jīng)驗向記者進(jìn)言，中國中小企業(yè)目前最需要解決的有七大難題。 首先，中國企業(yè) “曇花一現(xiàn) ”的現(xiàn)象一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)家致力于解答的問題。對一個企業(yè)來說，賺錢并非最終目的，它更需要做的是，拿今 天賺的錢去支持明天的業(yè)務(wù)發(fā)展，以實現(xiàn)它為自己所設(shè)立的最高目標(biāo)和持續(xù)保持它。因此，布局企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，確立發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)的核心問題所在。 “戰(zhàn)略決策是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)沒有解決好的問題，也就是說很多企業(yè)不知道如何在開放的市場環(huán)境中找到保持自己持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。國內(nèi)很多企業(yè)在決定進(jìn)入某個領(lǐng)域時，完全是憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗或者感情。這種決策方式造成很多企業(yè)在運營方向選擇上出現(xiàn)失誤，因此首先把戰(zhàn)略問題考慮好是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的頭等大事。 ”許正說。 其次， “做大做強 ”也是近年來國內(nèi)企業(yè)最關(guān)心的話題之一。曾經(jīng)有經(jīng) 濟(jì)學(xué)家反對國內(nèi)企業(yè)追求 “做大做強 ”，認(rèn)為他們更需要的是按部就班，踏實穩(wěn)健。但這位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點遭到一些企業(yè)家的反對，他們認(rèn)為如果現(xiàn)在還不做大做強，將來就沒有機(jī)會了。其實，企業(yè)的追求和經(jīng)濟(jì)學(xué)家的建議都沒有錯，在外部市場環(huán)境的壓力日漸增大的情況下， “做大做強 ”是國內(nèi)民營企業(yè)必須面對的問題。只不過， “做大做強 ”之中， “強 ”是關(guān)鍵，只