【文章內(nèi)容簡介】 負荷是否合理狀況分析。 體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。 （ 5）人員使用效果分析。 216。 它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進績效的措施。 216。 工具：人員使用效果分析 能力 低 高 工 作績 效 好 能力高 績效好 能力高 績效差 績效 能力低 績效好 能力低 績效差 三 . 招聘需求預(yù)測。 在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析的基礎(chǔ)上，最終可以確定招聘需求了。 1． 人事需求預(yù)測中需要考慮的因素 （ 1）可能的雇員流動比率（辭職或中止合同）。 （ 2）雇員的質(zhì)量與性質(zhì)（當(dāng)你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變時，這一點尤為 關(guān)鍵）。 （ 3）與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進入新市場有關(guān)的決定。 （ 4）導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化。 （ 5）本部門能夠獲得的經(jīng)濟資源。 2．確定人力資源需求的特定技術(shù) n 趨勢 分析 (trend analysis) 216。 就是首先通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。 216。 局限：趨勢分析作為一種初步預(yù)測是很有價值的，但僅有它還遠遠不夠，因為雇傭水平很少會只由過去的狀況決定。其它一些因素（如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響你未來的人事需要。 n 比率分析（ ratio analysis） 216。 是以以下兩種因素的比率為依據(jù)的 （ 1） 某些原因性因素（如銷售額） （ 2） 所 需要雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量） 216。 局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進行的人事預(yù)測就不太準確了。 n 散點分析 (scatter point) 通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人事水平這兩種因素之間是否是相關(guān)的來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦你能預(yù)測出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量，你就能預(yù)測出企業(yè)的人事需要量。 n 運用計算機預(yù)測人事需求 (puterized forecast) 在建立人事需求的計 算機預(yù)測系統(tǒng)時需要一些典型數(shù)據(jù) , 如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動工時（對生產(chǎn)率的一種衡量）以及當(dāng)前產(chǎn)品系列的三種銷售額計劃－－最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。 n 管理人員的判斷 可能會對你的初始人事需求預(yù)測產(chǎn)生修正作用的重要因素包括： 216。 提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或者進入新市場的決定。 216。 技術(shù)和管理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高 . 216。 可能獲得的財力資源。 四 .招聘需求信息的收集、整理、發(fā)布。 （一）招聘需求信息的收集。 n 來源：過去在職人員，他的上級，與之相關(guān)的同事。 n 招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。 (二 )招聘需求信息的整理。 分類 → 記錄保存 → 打印 → 報送審批 n 招聘需求信息的發(fā)布。 216。 發(fā)布范圍 —由招募對象的范圍決定。 216。 發(fā)布時間 —盡早，或在人才供應(yīng)高峰期。 216。 招聘對象的層次 —根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。 第二部分、招聘準備 一．工作分析和任職資格的確立。 （一） 工作分析。 1．目標。 工作分析 培訓(xùn)開發(fā) 績效考核 薪酬管理 職業(yè)安全衛(wèi)生 人員招聘 結(jié)果形成階段 應(yīng)用反饋階段 實施階段 招聘準備 2．流程：四個階段。 （ 1）準備階段。 ◆ 確定工作分析的目標和側(cè)重點。 ◆ 制定總體實施方案。 ◆ 收集分析相關(guān)背景資料。 （ 2）實施階段。 ◆ 與參與工作分析的相關(guān)人員進行溝通。 ◆ 制定具體，可操作的實施計劃。 ◆ 收集分析工作信息。 （ 3）結(jié)果形成階段。 ◆ 與參與工作分析的相關(guān)人員共同審核 ，確認工作信息。 ◆ 形成工作說明書和工作規(guī)范。 （ 4）應(yīng)用反饋階段。 ◆ 對員工進行工作說明書的使用培訓(xùn)。 ◆ 對工作說明書的反饋與調(diào)整。 3．方法的選擇。 （ 1） 根據(jù)目標選擇。 工作分析結(jié)果服務(wù)于不同目標，在工作分析的側(cè)重點和分析方法的選擇上都有所不同： 用于招聘 —選用關(guān)注任職者特征的方法。 用于薪酬 —選用定量方法，對不同工作價值比較。 （ 2） 根據(jù)崗位特點選擇。 選擇何種分析方法與崗位特征有關(guān)。 （ 3） 根據(jù)實際條件選擇。 時間，財力，人力的投入 是必要的考慮因素。 4．工作說明書。 （ 1） 內(nèi)容： 工作標識，工作綜述，工作任務(wù)，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，工作權(quán)限，工作績效標準，工作規(guī)范，聘用條件。 （ 2） 編寫要求： 216。 清晰，具體，簡短，通俗易懂。 216。 按邏輯順序編寫工作職責(zé)。 216。 表明各項職責(zé)出現(xiàn)的頻率，常用完成各項職責(zé)的時間所占比重來表示。 （二） 任職資格的確立。 1．關(guān)鍵勝任能力因素分析。 關(guān)鍵勝任能力因素分析是指任職 者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關(guān)鍵因素。 關(guān)鍵勝任能力因素 必要的任職資 理想的任職資格 178。 必要的任職資格是任職資格的最低要求。 178。 理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有任職能力，工作風(fēng)格，人際交往能力等，有時對成功的作用更大。 2．勝任特征分析。 具體步驟： 查閱現(xiàn)有資料 發(fā)現(xiàn)勝任特征 通過典型案例分析找到導(dǎo)致成功或失敗的原因 —常是關(guān)鍵勝任特征 關(guān)鍵事件分析 界定勝任特征 常包括對勝任能力的定義和行 為表述，還要將行為描述劃分為幾個等級。 評估勝任特征水平 運用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘依據(jù) 二．招聘程序。 （一）含義。 廣義：招聘包括招聘準備，招聘實施，招聘評估三個階段。 狹義：只指招聘的實施階段，包括招募，選擇，錄用三個步驟。 （在此，取招聘程序的廣義定義。） （二） 招聘程序。 結(jié)果形成階段 實施階段 準備階段段 （ 1）準備階段。 u 招聘需求分析：進行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析，并將招聘與培訓(xùn)，工作輪換，調(diào)動等其它為空缺崗位提供人員 的方法相比較，分析招聘的必要性。 u 對招聘工作進行勝任特征分析。 u 制定招聘計劃和招聘策略。 （ 2）實施階段 三個步驟： u 招募階段：采用適宜的招聘渠道和招聘方法。 u 選擇階段：用定量，定性相結(jié)合的方法選擇適合的應(yīng)聘者，力求客觀。 u 錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關(guān)系。 （ 3）結(jié)果形成階段兩項工作： u 評估招聘結(jié)果：對照招聘計劃，根據(jù)數(shù)量和質(zhì)量對實際招聘錄用的結(jié)果進行評價總結(jié)。 u 評估招聘本身：評估招聘工作的經(jīng)濟效率，時間效率。 三．招聘策略。 （一）招聘計劃 （ 1）人員需求清單（ 2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（ 3）招聘團人選 （ 4）招聘者選擇方案（ 5）招聘截止日期（ 6）新員工上崗時間（ 7）招聘費用預(yù)算 （ 8）招聘工作時間表（ 9）招聘廣告 （二）招聘人員策略。 216。 主管的積極參與。 216。 招聘人員的勝任特征。 216。 熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。 （三）招聘地點策略。 1．招聘范圍的確定：根據(jù) 計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定招聘范圍。 2．成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本，進行成本收益分析，確定最優(yōu)方案。地點固定才能節(jié)約成本。 （四）招聘時間策略。 1．遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。 在人才供應(yīng)高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。 2．制定招聘時間計劃。 根據(jù)工作經(jīng)驗，計劃好招聘各階段的時間。節(jié)約成本，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于 樹立高效的組織形象。 四．招聘渠道分析 （一）招聘渠道選擇程序。 1．分析招聘要求。 2．分析招聘人員特點。 3．確定招聘來源。 4．選擇招聘方法。 5． 選擇發(fā)布信息的大眾傳媒。 6．收集應(yīng)聘者資料。 （二）招聘來源分析。 優(yōu)點 缺點 內(nèi)部招聘 對人員了解全面，選擇準確性高。 了解本組織，適應(yīng)更快。 鼓舞士氣，激勵性強。 費用較低。 來源少，難以保證招聘質(zhì)量，造成 “近親繁殖 ”。 可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。 外部招聘 來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。 篩選難度大，時間長。 有利于組織創(chuàng)新 進入角色慢。 了解少，決策風(fēng)險大 招聘成本大。 影響內(nèi)部員工積極性。 （三）招聘渠道分析 1．根據(jù)招聘對象選擇 招聘方法 適用對象 不太適用對象 發(fā)布廣告 中下級人員 ———— 一般中介機構(gòu) 中下級人員 熱門高級人員 獵頭公司 熱門尖端人員 中下級人員 上門招聘 初級專業(yè)人員 有經(jīng)驗的人員 熟人推薦 專業(yè)人員 非專業(yè)人員 2．根據(jù)單位和崗位特點選擇 內(nèi)部提升 ——辦公室員工，單位經(jīng)理或主管 外部招聘 ——生產(chǎn)服務(wù)類，專業(yè)技術(shù)類，銷售類 3．獵頭公司使用 216。 對獵頭公司進行資質(zhì)考察 216。 約定雙方權(quán)利，義務(wù) 216。 選擇獵頭公司最好的顧問服務(wù) （四）招聘媒體選擇 1．根據(jù)媒體特點選擇 178。 報紙 ——在某個特點地區(qū)招聘，適合候選人數(shù)量較大，流失率較高的行業(yè)和職業(yè) 178。 雜志 ——適合候選人相對集中的行業(yè)，空缺崗位并非迫切需要補充，且地區(qū)分布廣 178。 廣播電視 ——適合讓組織迅速擴大影響，招聘大量人員 2．根據(jù)受眾特點選擇 3．根據(jù)媒體的廣告定位選擇 第三部分、招 聘 實 施 一 . 根據(jù)對應(yīng)聘者的分析，運用適合的人員選擇方法選出所需人才 〈技能要求〉 （一） 常用選擇方法及其特點 類型 特 點 筆試 讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度愈益評定成績的一種選擇方法。 通過測試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應(yīng)性 面試 應(yīng)聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回答情況和行為表 現(xiàn)來判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的要求。 情景模擬測試 將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個 “現(xiàn)實 ”問題或達到一個 “現(xiàn)實 ”目標。 通過考察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等 綜合素質(zhì)。 心理測試 通過一系列的手段，、將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者的智力水平 和個性方面差異的一種測量方法，其結(jié)果是對應(yīng)聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。 客觀性、確定性、可比較性 （二）根據(jù)崗位和才能要求選擇對應(yīng)的方法， l 好的崗位描述能夠正確反映出期待員工所作的工作過去： “為了干好這份工作，需要完成哪些任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任？ ”現(xiàn)在： “在這個崗位上要取得成功，需要哪些才能？ ” ■ 才能是指相關(guān)知識、技能、能力、動力的 “組合 ” 經(jīng)營管理能力 情景模擬中的文件筐方法等 人際關(guān)系管理能力 情景模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等 智力狀況 心理測試中的筆試等 工作動機 心理測試、情境模擬、面試等 心理素質(zhì) 心理測驗中的投射測驗等 工作經(jīng)驗