【文章內(nèi)容簡介】 具，是企業(yè)績效管理的基礎。建立明確的、切實可行的KPI體系，是做好績效管理的基礎 關鍵績效指標實質(zhì)上是用于考評和管理員工績效的定量化或行為化的標準體系。它是企業(yè)開展績效管理的基礎，是企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素。 所以，關鍵績效指標是進行績效溝通的基石，是組織中關于績效溝通的指南。 關鍵績效指標實質(zhì)上體現(xiàn) 了績效管理的系統(tǒng)觀點。因此，關鍵績效指標是崗位說明書的重要組成部分，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略演化不斷修正。關鍵績效指標分定量和定性指標兩大類：定量指標建立在統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎上，如財務遏制表，服務指標和經(jīng)營運作指標等；定性指標是那些難以用數(shù)學手段進行計算的指標，如滿意度等。績效指標的類型指標類型舉例證據(jù)來源數(shù)量產(chǎn)量銷售額利潤業(yè)績記錄財務數(shù)據(jù)質(zhì)量破損率獨特性準確性生產(chǎn)記錄上級考評客戶考評成本單位產(chǎn)品的成本投資回報率財務數(shù)據(jù)時限及時性進入市場的時間供貨周期上級考評客戶考評二、編制關鍵績效指標制定的步驟：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。指標一般15個左右，可1530之間，一般不建議超過30個，最多不要超過30個1．羅列指標　　指標來源：價值樹分解得到的指標、工作中的常規(guī)指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防范性（扣分）指標等。從以上六個方面羅列了各個崗位的考評指標后，可將這些指標按“財務效益、經(jīng)營范圍、人員管理、內(nèi)部管理”4個方面分類排列，以增強其條理性。2．篩選指標確定關鍵績效指標的原則是SMART原則，即：S—Specific，具體性原則；M—Measurable,可測量性原則；A—Attainable, 可實現(xiàn)性原則；R—Realistic, 現(xiàn)實性原則；T—Timebound, 時效性原則。經(jīng)過23輪篩選后，將指標數(shù)量控制在510個3．設置權重 通常設置關鍵績效指標權重時，主要考慮各指標對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響、可控性、可測性3方面因素。主要方法：專家判定法、排序法、權責因子判斷法等，大多依賴管理者的經(jīng)驗。具體操作分7步：第一步：確定分類權重；第二步：評定各指標對經(jīng)濟效益的影響，主要采取打分的方法來評定；第三步：評定各指標的可控性，以分值的大小反映可控的程度；第四步：評定各指標的可測性；第五步：評定綜合得分；第六步：重復前五個步驟，得到各指標分值，然后初步計算出各指標權重；第七步：對各指標權重進行調(diào)整，得到各指標權重。經(jīng)過以上7個步驟，得到關鍵績效指標權重。4．修改確認三、建立關鍵績效指標的步驟： ▲利用頭腦風暴法(Brain Storming)和魚骨分析法(Fish Bone)找出企業(yè)的業(yè)務/價值評估重點 ▲再用頭腦風暴法(Brain Storming)找出業(yè)務領域的KPI ▲根據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI ▲各部門主管和KPI人員一起將部門KPI進一步細分為更細的KPI及各職位的績效衡量指標 ▲設立評價標準 對KPI進行審核：若任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的績效衡量指標四、實施關鍵績效指標的要點： ▲把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來； ▲指標應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程未變，則KPI不變； ▲指標應是可控制的，可以達到的； ▲關鍵指針應當簡單明了，容易被執(zhí)行者接受和理解； ▲對關鍵績效指針要進行規(guī)范定義，可建立「指標表」。五、績效考評主要實現(xiàn)兩個目的： ▲績效改進:PDCA循環(huán) plan → do → check →、 action ▲價值評價:強調(diào)的重點是公平與公正 兩個目的加以整合： ▲日常考評強調(diào)績效的持續(xù)改進； ▲價值評價時，由HR部門訂定全企業(yè)統(tǒng)一的評價指標尺度。360度績效考評法（要結合目標管理法使用。它不是一種單純的考核方法，是在定立考核對象時使用，主要是為了減少單一考核對象的個人偏差而增加多個考評維度。多用于管理人員晉升考核、對外服務人員的服務質(zhì)量考核，或考核某人的綜合素質(zhì)等）（考點：對5個考核角度的優(yōu)缺點比較）360度績效考評法在中國運用的不是很多，因為此法失真度比較大，會受到偏見影響。如果使用360讀績效考評法必須同其他考評方法一起結合使用。因為中國人的人情觀比較重?？荚u中，不一定給高分，但也不會給低分，使用360度績效考評法在中國使用不具備科學性，不建議單一使用概念：是指員工的績效受到來自上司、同事、下屬、對員工工作熟悉的客戶以及員工自己等多方面的考評，在考評結束后，評分小組對員工的考評結果做出反饋，根據(jù)反饋報告制定員工發(fā)展計劃的一系列過程。一、360度績效考評法的基本程序參與者如下圖 員工自己 360176?？冃Э荚u的參與者同事客戶下屬小組主管人員1．上級考評（主管人員）（上評）2．自我考評（員工自己）（自評）3．下屬考評（下屬） （下評）4．同事考評（同級考評）（互評）5．小組考評（互評）可以是一個小組討論好之后考評，也可以是小組中每個成員都給考評6．客戶考評（外人考評）（外評）360度績效考評法的優(yōu)缺點q 優(yōu)點v 提高了考核的全面性、公正性；v 強調(diào)對內(nèi)外部客戶的服務，提升組織運行效率；v 員工參與感強，同時加強了部門之間的溝通；v 對員工的能力素質(zhì)進行全面考核，有助于員工自我發(fā)展。q 缺點v 綜合各方面信息增加了考核的復雜性，考核成本高；v 有可能產(chǎn)生相互沖突的評估，盡管各種評估在其各自的立場是正確的；v 需要經(jīng)過培訓才能使系統(tǒng)有效工作；v 員工會做出不正確的評估，為了串通或僅僅是對系統(tǒng)開個玩笑。對360度績效考評法提供的一些建議： n 1)如果不是十分必要，不要將360度考核用在決策上，而只用在開發(fā)上，并將這一點情況告訴雇員。n 2)確保保密性n 3)使考核者以相同的理解來對待每一個評估項目。n 4)避免相互幫忙或有意報復。n 5)運用統(tǒng)計手段，給來自不同方面的考核分數(shù)分配權重，進行恰當?shù)挠嬎?。n 6)注意明顯的誤差，并加以消除。n 7)幫助雇員解釋這些評價并做出行動計劃。n 8)個人導師處理其中的不準確信息。n 9) 不要讓所有考核者都考核所有方面。n 10) 有規(guī)律地執(zhí)行360度考核。360度績效考評法中的5個考核角度的優(yōu)缺點分析（書上P283~P290）平衡計分卡（簡稱：BSC）由卡普蘭和諾頓共同開發(fā)了“平衡計分卡”，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 之所以叫“平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程?？键c：了解他的四個角度；了解他的工作流程一、平衡計分卡的基本內(nèi)容概念：是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務和決策轉(zhuǎn)化為多樣的相互聯(lián)系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元績效考評系統(tǒng)，主要由財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及學習和成長4個相互聯(lián)系的方面組成。 其中，客戶滿意度、內(nèi)部經(jīng)營過程及學習和成長3個方面的業(yè)務指標是未來財務績效的驅(qū)動器。1．財務方面—直接體現(xiàn)股東的利益 其目標是解決“要在財務方面成功，我們應該向股東展示什么?”這一類問題。表明我們的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用，因此，財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。常用的財務性績效指標主要包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、營業(yè)收入增長率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值（剩余收益）等。2．客戶方面 這一維度回答的是“要實現(xiàn)我們的遠景目標，我們應該向客戶展示什么”的問題?？蛻舴矫骟w現(xiàn)了公司對外界變化的反映，它是BSC的平衡點。體現(xiàn)以客戶滿意為中心（核心） 客戶方面的考評指標主要包括客戶獲取度、客戶滿意度、客戶保持度、客戶忠誠度、客戶盈利能力、市場份額及市場占有率。3．內(nèi)部經(jīng)營過程方面 內(nèi)部經(jīng)營過程著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是“為滿足客戶及股東的要求，我們應該在哪些業(yè)務中處于領先地位”的問題。包括創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務3方面 在平衡計分卡中，用來衡量創(chuàng)新能力的指標主要有：新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售收入占總收入的比例、損益平衡時間、成果轉(zhuǎn)化能力等；用來衡量經(jīng)營能力的指標主要有：時間、成本和質(zhì)量；用來衡量售后服務能力的指標主要有：產(chǎn)品退貨率、產(chǎn)品維修天數(shù)、售后服務一次成功的比例、客戶付款時間等。4．學習和成長方面 其目標是解決“為了實現(xiàn)遠景，我們?nèi)绾潍@得能力以適應變革和發(fā)展”這一類問題。 企業(yè)員工的學習和成長可視為前3個方面的推進器及培育器 一般來說，企業(yè)的學習和成長主要來自員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部流程3個方面的資源。 反映員工方面的指標主要有員工的滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工的創(chuàng)新性等二、建立平衡計分卡的工作流程v 明確目標與戰(zhàn)略，設計初步的指標評價體系；v 與企業(yè)各方面進行溝通和聯(lián)系；v 確定各項評價指標；v 指標評價體系的實施與控制。三、平衡計分卡與績效管理的關系1．根據(jù)平衡計分卡，制定績效計劃2．在實施平衡計分卡的過程中，進行動態(tài)，持續(xù)的績效溝通3．將戰(zhàn)略評價與績效考評相結合4．戰(zhàn)略反饋與績效診斷相結合5．對戰(zhàn)略進行修正，對績效進行再計劃四、采用平衡計分卡應注意的問題平衡計分卡是一種全新的企業(yè)績效考評系統(tǒng)，目前采用此方法的企業(yè)也多處于生命周期的成熟階段1. 建立平衡計分卡要了解其應用的必要條件2. 建立的平衡計分卡體系要符合企業(yè)實際3. 要理順平衡計分卡指標體系之間的關系4. 平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結合由此可見，平衡計分卡不僅是一種績效考評體系，更是一種企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。補充資料：平衡計分卡所包含的平衡： 財務指標和非財務指標的平衡； 體現(xiàn)了財務指標(財務)與非財務指標(客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習成長)之間的平衡 ，目前企業(yè)考核的一般是財務指標，而對非財務指標(客戶、內(nèi)部流程、學習與成長)的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計分卡是從四個維度全面的考察企業(yè) 。 企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡； 平衡計分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點來考慮平衡計分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出口由此可以看出，平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。在關注企業(yè)長期發(fā)展的同時，平衡計分卡也關注了企業(yè)近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好地結合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點 結果性指標與動因性指標之間的平衡； 平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標績效管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。 企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的