【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。而去年上半年全國(guó)排第 28 位的深圳民潤(rùn)農(nóng)產(chǎn)品配送連鎖商業(yè)公司，排名上升了一位，為第 27 位，銷售總額 21 億 元，同比增長(zhǎng) ％，門店數(shù)量達(dá)到123 家。深圳市人人樂連鎖商業(yè)有限公司成為深圳連鎖業(yè)又一家進(jìn)入全國(guó)排名前 30 位的連鎖企業(yè)，排名第 22 位， 20xx 年銷售總額為 億元，同比增長(zhǎng)％，門店數(shù)量達(dá) 10 家。 目前，在廣州、珠海、中山、惠州、汕頭等廣東省主要城市，處處可見深圳零售企業(yè)的身影。其中，深圳零售商在珠海、惠州兩地占據(jù)了當(dāng)?shù)?1／ 3 以上的零售份額。在廣東商業(yè)重鎮(zhèn)廣州，深圳零售商也占當(dāng)?shù)剡B鎖經(jīng)營(yíng)的 1／ 2強(qiáng)。以華潤(rùn)萬(wàn)佳、金海馬、新一佳、人人樂、民潤(rùn)、一致、海王星辰等為代表的深圳連鎖企業(yè)已經(jīng)形成品牌 優(yōu)勢(shì)，在全國(guó)零售市場(chǎng)上嶄露頭角。 在這方面，地方政府也予以了扶持。 按照深圳市有關(guān)部門制定的相關(guān)規(guī)劃，將進(jìn)一步提升連鎖經(jīng)營(yíng)在社會(huì)商品零售總額的比重，爭(zhēng)取在 5 年內(nèi)使比例達(dá)到50%，達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家水平。 在發(fā)展速度上， 20xx 年將是深圳連鎖經(jīng)營(yíng)快速、有序發(fā)展的一年。 經(jīng)過多年的實(shí)踐， 深圳本土零售業(yè)在 業(yè)態(tài)上 還有不少 創(chuàng)新 。如 深圳企業(yè)摸索出一種新的業(yè)態(tài) ：“ 超市百貨化，百貨超市化 ” ，更好地迎合了中國(guó)消費(fèi)者喜歡 逛 的心理 ；零售企業(yè)也開始 向社區(qū)化發(fā)展。 從深圳零售業(yè)的地域分布來(lái)看，深圳 中央商業(yè)旺區(qū)如華強(qiáng)北、東門、人民南 的發(fā)展 趨 于成熟，業(yè)態(tài)齊全，特別是大型綜合超市、百貨店、藥品、服裝、皮具鞋類、電器、家具、裝飾材料等專賣店、專業(yè)店發(fā)展較好 ， 定位比較清晰，聚客能力較強(qiáng) ； 區(qū)域商業(yè)中心 也 正在形成，如南山、福田彩田南、寶安、龍崗等， 以 更好地 順應(yīng) 消費(fèi)需求。 今年深圳連鎖經(jīng)營(yíng)的步伐將會(huì)進(jìn)一步加快，主要 11 是向關(guān)外的寶安和龍崗?fù)七M(jìn)，同時(shí)發(fā)展家電等專業(yè)超市。 20xx 年深圳社會(huì)商品零售總額達(dá)到 億元，增長(zhǎng) ％，實(shí)現(xiàn)歷史最好水平。 前面的系列數(shù)據(jù)表明，深圳開店數(shù)量的增多，異地?cái)U(kuò)張的加快，業(yè)態(tài)的日趨完善，體現(xiàn)了當(dāng)前深圳零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)?；投嘣?化。隨著 WTO 設(shè)定零售業(yè)全面開放時(shí)限的臨近，外資與內(nèi)資的較量將更加激烈。 12 二、深圳本土零售業(yè)發(fā)展中存在的問題 沃爾瑪成功的啟示 外企的到來(lái)給國(guó)內(nèi)零售企業(yè)打開了眼界，兵法“知已知彼，百戰(zhàn)不殆”，用在商戰(zhàn)中一樣適用。沃爾瑪是怎樣做到全球 500 強(qiáng)之首呢？ 實(shí)現(xiàn)全球采購(gòu)和物流配送的全程控制才是外資零售企業(yè)真正在打造的競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪?shù)某晒εc其說(shuō)是優(yōu)秀的商業(yè)模式或者先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用，不如說(shuō)是沃爾瑪對(duì)自身的“零售終端”身份的超越。這種超越來(lái)自三個(gè)方面： 首先沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純 粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。這種產(chǎn)業(yè)鏈同時(shí)對(duì)沃爾瑪增進(jìn)與地方政府的關(guān)系至關(guān)重要，目前沃爾瑪全球采購(gòu)在中國(guó)直接或間接增加的就業(yè)機(jī)會(huì)達(dá)到 100 萬(wàn)人。 其次，是沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)，沃爾瑪能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn) 行改進(jìn)和完善?？雌饋?lái)沃爾瑪并沒有獨(dú)到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡(jiǎn)單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。 13 再其次，是它的物流成本控制。這是衡量零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統(tǒng)，可以使商品庫(kù)存量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)成本自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及，沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人 運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦都和總部相連，配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨，只要 2天的時(shí)間，而美國(guó)另兩家大型折扣商店凱瑪特和達(dá)格特則需要 5 天。沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率比后者低 60%以上。沃爾瑪?shù)奈锪餍手愿?，是因?yàn)樗麄冞\(yùn)用了最先進(jìn)的信息技術(shù)，集團(tuán)專門從事信息系統(tǒng)工作的科技人員有 1200 多人，每年投人信息的資金不下 5 億美元。 90 年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營(yíng)的所有商品，每天發(fā)生的一切與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的購(gòu)銷調(diào)存等詳細(xì)信息，都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳送到數(shù)據(jù)中心。 管理人員根據(jù)數(shù)據(jù)中心的信息對(duì)日常運(yùn)營(yíng)與企業(yè)戰(zhàn)略作出分析和決策。沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從 P0S 得到其供應(yīng)的商品流通動(dòng)態(tài)狀況，如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉(cāng)庫(kù)的存貨和調(diào)配狀況、銷售預(yù)測(cè)、電子郵件與付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個(gè)系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計(jì)劃。這套信息系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來(lái)了巨大的利益。 14 項(xiàng) 目 沃爾瑪 行業(yè)平均水平 進(jìn)貨費(fèi)用（占商品總成本的比例） 3% % 由分銷中心供貨比例 85% 5060% 補(bǔ)貨時(shí)間（離店開出訂單到得到補(bǔ)貨的平均時(shí)間間隔） 2 天 5 天 管理費(fèi)用（占總銷售額比例） 2% 5% 商品耗損率 % 35% 而今年，沃爾瑪更宣布與 IBM 合作，建立全球采購(gòu)和物流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)。這意味著它從傳統(tǒng)昂貴的放“衛(wèi)星”的 EDI 信息交換方式改用更先進(jìn)和便宜的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。沃爾瑪?shù)挠|須和神經(jīng)將更加細(xì)微和發(fā)達(dá)，其物流成本將得到更大節(jié)約。數(shù)據(jù)財(cái)富伴隨著消費(fèi)文化的擴(kuò)張，達(dá) 到資源和市場(chǎng)的壟斷。 支撐沃爾瑪?shù)氖仟?dú)特企業(yè)文化。沃爾瑪擁有近四十萬(wàn)員工。公司不是把員工當(dāng)做“雇員”來(lái)看待，而是當(dāng)做“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。薩姆．沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會(huì)關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。公司對(duì)員工的利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語(yǔ)式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃“利潤(rùn)分享計(jì)劃，雇員購(gòu)股計(jì)劃，損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”。 15 在利潤(rùn)分享計(jì)劃中，公司保證每一 個(gè)在公司工作了一年以上，以及每年至少工作 1000小時(shí)以上的員工都有資格分享。運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個(gè)夠格的員工工資分百分比歸入這個(gè)計(jì)劃，員工們離開公司時(shí)可以現(xiàn)金或股票方式取走這個(gè)份額。 損耗是零售業(yè)的大敵，沃爾瑪控制這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控制在公司的目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)員工都可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)兩百美元。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。 公司還規(guī)定每一位員工進(jìn)店的第一天起就舉手宣誓，保證顧客 在走到離售貨員十英尺時(shí)，就要上前打招呼，笑臉相迎。 為了培訓(xùn)員工，公司還成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。公司發(fā)動(dòng)了“給總經(jīng)理寫信”的運(yùn)動(dòng)，鼓勵(lì)員工給總經(jīng)理寫信。 這些都表明公司注意傾聽來(lái)自基層的聲音。因?yàn)槲譅柆數(shù)男艞l是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時(shí)反饋，同時(shí)也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。 跨國(guó)零售巨頭的成功，往往都是其成熟的戰(zhàn)略、領(lǐng)先技術(shù)、獨(dú)到的理念的成功，也就 是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功。我們的零售企業(yè)與之相比，差距是顯而易見的。 深圳本土零售業(yè)存在的問題 深圳零售業(yè)經(jīng)過這幾年持續(xù)高速的增長(zhǎng)，也暴露出了許多問題。 16 業(yè)態(tài)發(fā)展失衡。傳統(tǒng)百貨、大型綜合超市在本市的發(fā)展有過熱的苗頭，目前深圳一萬(wàn)平方米以上的大商場(chǎng)有 50 多個(gè)，平均每個(gè)大商場(chǎng)輻射人口僅有 8萬(wàn)人，而包括北京在內(nèi)的華北地區(qū)的大商場(chǎng)平均輻射人口約為 20 萬(wàn)人。現(xiàn)在深圳大商場(chǎng)的單位面積銷售額及銷售利潤(rùn)率已不理想，如果不對(duì)零售企業(yè)在本市的擴(kuò)張適當(dāng)?shù)丶右砸龑?dǎo)，過度競(jìng)爭(zhēng)的后果將造成社會(huì)資源的巨大浪費(fèi)。 管理及配套服務(wù)滯后。 現(xiàn)有零售企業(yè)中不少是在短短幾年時(shí)間內(nèi)快速發(fā)展起來(lái)的，缺少現(xiàn)代物流方面的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)積累，在信息的采集加工和運(yùn)用、物流的統(tǒng)籌策劃以及精細(xì)化組織管理的能力上明顯不足。 未 能充分利用游客資源。深圳是一個(gè)旅游城市，近幾年每年來(lái)深游客高達(dá)四五千萬(wàn)人次，但在如何開發(fā)利用游客的購(gòu)物、餐飲和休閑消費(fèi)潛力方面還做得很不夠。 過于依賴價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)手段比較單一，如果不能通過管理水平的提高來(lái)降低經(jīng)營(yíng)成本，過分依靠商品打折等低價(jià)促銷策略，勢(shì)必造成以犧牲合理贏利為代價(jià)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。 目前有關(guān)零售方面的法規(guī)還沒有出臺(tái)，要減 少非理性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，需要中國(guó)商業(yè)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中加強(qiáng)行業(yè)自律，根據(jù)自身的實(shí)力做好商業(yè)規(guī)劃。 流通渠道的問題。由于特有的地理和人文環(huán)境，商品常需經(jīng)過三四道中間環(huán)節(jié)才能到消費(fèi)者手中，物流的總體費(fèi)用比國(guó)際平均水平要高很多。深圳本土零售業(yè)在物流渠道的提升方面做了很多努力，借鑒國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)，先后建立起自己的物流中心，如天虹商場(chǎng)、萬(wàn)佳、人人樂等都建立起了自己的物流中心，但規(guī)模、管理等與沃爾瑪、家樂福等相比仍存在不少差距。 17 各商家為占據(jù)市場(chǎng)份額爭(zhēng)開分店，過度擴(kuò)張。管理、資金跟不上。我們零售企業(yè)的資金循環(huán)主要是短期借款（ 以占用供貨者資金為主），而國(guó)外大型零售企業(yè)短期借款很少，長(zhǎng)短期加在一起，我們的資產(chǎn)負(fù)債率全都比國(guó)外企業(yè)高。太高的資產(chǎn)負(fù)債率顯然會(huì)給企業(yè)準(zhǔn)確把握時(shí)機(jī)造成障礙。 深圳本土零售業(yè)現(xiàn)在商家扎堆，定位不明確，網(wǎng)點(diǎn)布局缺少規(guī)劃。千店一面，商品雷同，價(jià)格混亂，沒有規(guī)模。深圳現(xiàn)有的幾個(gè)大商圈：人民南、東門、華強(qiáng)北，以及新興的南山、益田、寶安等都不同程度地存在以上問題。與北京、上海等在政府指導(dǎo)下進(jìn)行規(guī)劃的城市不同，深圳的市場(chǎng)是相對(duì)開放的市場(chǎng)。完全市場(chǎng)化的操作也帶來(lái)相應(yīng)的問題：造成某種程度的盲目性，導(dǎo)致商圈之間和商圈內(nèi)各店鋪的 經(jīng)營(yíng)特色不明顯，很多商場(chǎng)主題定位模糊，缺乏嚴(yán)格的功能劃分。各商圈缺乏真正能做領(lǐng)軍企業(yè)的品牌企業(yè)。 與外資相比，深圳本土零售業(yè)發(fā)展最大的“軟肋”在于人才的培養(yǎng)和管理的規(guī)范化。由于外企加速推進(jìn)本土化戰(zhàn)略，無(wú)疑將與我們展開人才