【正文】 對策，論述本土零售企業(yè)應(yīng)如何適應(yīng)新的環(huán)境變化，以求得生存與發(fā)展。s status quo, the Shenzhen local retail trade 39。同時作為一個消費者，也親身感受了深圳十多年商業(yè)、零售業(yè)的變遷。 本篇論文的寫作得到了深圳大學經(jīng)濟學院劉傳興老師的細心指導(dǎo)，在此表示衷心感謝。作為這場競爭的主角之一，也是本文最關(guān)心的 本土零售業(yè)的發(fā)展情況如何呢？ 需注意的是，為更切合實際的把握零售業(yè)的情況，就始終不要忘記將其放到所處的中國已加入 WTO、行業(yè)受保護期限將至這樣一個大的背景下來考慮。 由于沃爾瑪、家樂福進入深圳，不但帶來了競爭的壓力，同時也帶來 了先進的經(jīng)營理念和經(jīng)營技術(shù)，培養(yǎng)了一批人才，使深圳零售業(yè)知道什么叫更好，促進 了 行業(yè)快速發(fā)展。 入世一年多來，深圳本土零售企業(yè)的整體實力明顯增強，以華潤萬佳、新一佳、民潤、天虹、人人樂、歲寶等為代表的一批企業(yè)，已躋身國內(nèi)零售舞臺。 可以說連鎖經(jīng)營是擴大規(guī)模的必由之路，這在深圳本土零售業(yè)的發(fā)展中得到了充分的體現(xiàn)。以華潤萬佳、金海馬、新一佳、人人樂、民潤、一致、海王星辰等為代表的深圳連鎖企業(yè)已經(jīng)形成品牌 優(yōu)勢，在全國零售市場上嶄露頭角。 20xx 年深圳社會商品零售總額達到 億元，增長 ％，實現(xiàn)歷史最好水平。這種產(chǎn)業(yè)鏈同時對沃爾瑪增進與地方政府的關(guān)系至關(guān)重要，目前沃爾瑪全球采購在中國直接或間接增加的就業(yè)機會達到 100 萬人。沃爾瑪?shù)奈锪髻M用率比后者低 60%以上。 14 項 目 沃爾瑪 行業(yè)平均水平 進貨費用（占商品總成本的比例） 3% % 由分銷中心供貨比例 85% 5060% 補貨時間（離店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔） 2 天 5 天 管理費用（占總銷售額比例） 2% 5% 商品耗損率 % 35% 而今年，沃爾瑪更宣布與 IBM 合作，建立全球采購和物流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標準平臺。薩姆．沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。 跨國零售巨頭的成功，往往都是其成熟的戰(zhàn)略、領(lǐng)先技術(shù)、獨到的理念的成功，也就 是其核心競爭力的成功。 未 能充分利用游客資源。 17 各商家為占據(jù)市場份額爭開分店，過度擴張。完全市場化的操作也帶來相應(yīng)的問題：造成某種程度的盲目性，導(dǎo)致商圈之間和商圈內(nèi)各店鋪的 經(jīng)營特色不明顯，很多商場主題定位模糊，缺乏嚴格的功能劃分。 本土與外資之 間固然存在企業(yè)實力和經(jīng)營手段差距，更重要的卻是反映出了經(jīng)營者對現(xiàn)代商業(yè)的理解力、經(jīng)營者文化素質(zhì)、戰(zhàn)略眼光以及價值觀念的迥異。這一報告被業(yè)界稱為 “ 盛世危言 ” ，但中國本土零售企業(yè)的市場競爭力較弱則是不爭的事實。而對于可能出現(xiàn)的外資或內(nèi)資寡頭壟斷經(jīng)營現(xiàn)象，國家更應(yīng)該提早借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗，規(guī)避商業(yè)壟斷經(jīng)營對國民經(jīng)濟可能產(chǎn)生的負作用。大型企業(yè)要注重網(wǎng)絡(luò)營銷體系、物流信息平臺的建設(shè)。 具體而言，業(yè)態(tài)主要包括兩大部分 —— 提供物（ offering）和專業(yè)技能（ knowhow）。創(chuàng)辦之初，即明確了以盡可能滿足本地廣大工薪階層及居民基于一般性生活消費的 “一站式 ”購物需求作為經(jīng)營主旨，并由此確定了發(fā)展綜合性超級市場的經(jīng)營道路。 萬佳的成功，是深圳本土零售業(yè)發(fā)展的一個絕好范例。超市不行，可以考慮走便利店或?qū)I店等模式，不一定非得往超市連鎖一條路上擠。它的用途不僅可以用于商品關(guān)聯(lián)關(guān)系的分析上，還能夠?qū)τ陂T店的銷售分析，顧客的分析，以及供應(yīng)商和門店員工管理的分析，使門店的管理更具實效性和可執(zhí)行性。快速反應(yīng)、零庫存技術(shù)、供應(yīng)鏈管理等方面的技術(shù)源源不斷地引入國內(nèi)。從沃爾瑪近 40 年的發(fā)展史看來，業(yè)態(tài)在變，規(guī)模在變，但是 “ 以人為本 ” 的經(jīng)營理念一直未變。針對消費熱點的轉(zhuǎn)移，積極推進多層次、多元化消費。這些除企業(yè)內(nèi)自行培養(yǎng)外，還要積 極向社會吸納相關(guān)人才，打破國有企業(yè)多年形成的合理化的用人機制，創(chuàng)造優(yōu)越的用人環(huán)境。只要有自己的經(jīng)營特色，就有發(fā)展的空間，特色的服務(wù)附 加對商家至關(guān)重要。 相對而言，深圳目前的零售市場仍處于發(fā)展階段，商品的品種和質(zhì)量、零售企業(yè)的管理水平和經(jīng)營方式與發(fā)達國家相比都還有差距。 購物中心（ shopping mall）就是由開發(fā)商規(guī)劃，統(tǒng)一管理，擁有大型的核心店，多樣化商品街和充足停車場，能滿足消費者的購物需求與日?；顒拥纳虡I(yè)場所。購物中心的業(yè)主要將整個中心作為一個完整的整體來運作，所有獨立的租戶必須遵守統(tǒng)一的動作規(guī)則，包括運營時間、簽名格式及促銷和營銷的步驟等等。調(diào)查顯示， 20xx 年全美電子網(wǎng)絡(luò)零售額將達 390 億美元，出現(xiàn)了顧客網(wǎng)上購物的滿意指數(shù)高于傳統(tǒng)零售業(yè)這種跡象，原因主要在于網(wǎng)上購物正變得越來越輕松、越來 越便捷。我們需要在本土化意識和經(jīng)驗都比較成熟的基礎(chǔ)上，迅速提升我們的國際化運營機制，在信息技術(shù)、資本運營實力、組織管理模式、人力資源技術(shù)上徹底實施一場革命。 世界的發(fā)展應(yīng)該是多極均衡的，人們的生活應(yīng)該是豐富多彩的。隨著科技資訊的日益發(fā)達， 21 世紀將是電子商務(wù)的世紀。成功的業(yè)主要從市場調(diào)查、租賃、供給、經(jīng)營等軟件、硬件方面給予租戶支持。此后，購物中心迅速發(fā)展，并衍生出按規(guī)模劃分的近鄰型 (小型 )、社區(qū)型、自然景觀型、城市再開發(fā)型和休閑娛樂型購物中心。連鎖經(jīng)營作為新興業(yè)態(tài)取得了一定的 27 發(fā)展，已突破國家《零售業(yè)態(tài)分類規(guī)范意見》所列的 8 種業(yè)態(tài)，新興業(yè)態(tài)不斷細分市場，新增了大型專業(yè)超市、生鮮品超市、折扣店、網(wǎng)上商店、名品折扣等新業(yè)態(tài)，并且隨著生活方式的現(xiàn)代化以及入世后國外成熟業(yè)態(tài)的輸入，業(yè)態(tài)種類仍將繼續(xù)增加，但并沒有發(fā)展到樂觀的程度。事情雖小意義不小，傳播的是為顧客著想的理念。零售企業(yè)進化論在制定發(fā)展戰(zhàn)略還是內(nèi)部運行機制上，都要盡可能采取當代先進的信息技術(shù)手段，開展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子商務(wù)，在一個較高的平臺上促進信息技術(shù)與核心競爭力的有機融合。 25 第三，加大品牌商品的開發(fā)力度，樹立良好的企業(yè)形象。 打造核心競爭力 抓住歷史機遇 中國入世，增強核心競爭力的概念被提上日程，而當前多數(shù)零售企業(yè)單純靠拼原始服務(wù)與技能、推出豪華賣場或競相降價來應(yīng)對 WTO 的做 法，難以適應(yīng)新競爭形式。要想擴大規(guī)模，就要有相配套的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。外資大賣場剛進中國時，為了樹立商譽，爭取中國供貨商的支持，確實曾以買斷采購方式?jīng)_擊國內(nèi)長期盛行的代銷制。有效收集、加工、利用、控制信息資源是零售企業(yè)制勝的基礎(chǔ)，企業(yè)必須隨時注意提高自己在信息、通訊、情報處理方面的技術(shù)。 當前本土零售業(yè)面臨的基本任務(wù) 市場經(jīng)濟條件下的市場，是一個公平、有序的競爭市場。萬佳 還 結(jié)合對消費方式以及對競爭形式變化的判斷，先后經(jīng)歷了由超市結(jié)合全開架形式開單銷售到全超級市場經(jīng)營模式的變革，并在全超級市場兼具超市功能與百貨功能的基礎(chǔ)上，增加了文化、信息化、休閑、娛樂等諸多功能。專業(yè)技能是指其內(nèi)部因素，決定零售商的經(jīng)營優(yōu)勢和戰(zhàn)略方向。 深圳的華潤萬佳是“成長”得較好的例子。 20 三、深圳本土零售業(yè)的對策 萬佳――本土零售企業(yè)的成長、壯大之路 “ 盡快成長 ” ，這是 本土 零售 企 業(yè)自身的責任，也將是市場競爭、適者生存的結(jié)果。 外資巨頭之所以如此看好中國，一個重要的原因就是中國的市場。 18 以上指出的種種問題，需要本土零售業(yè)進行深思，深化改革，謀求創(chuàng)新，提高與外資企業(yè)的競爭力。 與外資相比，深圳本土零售業(yè)發(fā)展最大的“軟肋”在于人才的培養(yǎng)和管理的規(guī)范化。我們零售企業(yè)的資金循環(huán)主要是短期借款（ 以占用供貨者資金為主），而國外大型零售企業(yè)短期借款很少，長短期加在一起，我們的資產(chǎn)負債率全都比國外企業(yè)高。 過于依賴價格競爭。 深圳本土零售業(yè)存在的問題 深圳零售業(yè)經(jīng)過這幾年持續(xù)高速的增長，也暴露出了許多問題。 為了培訓員工，公司還成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃“利潤分享計劃，雇員購股計劃，損耗獎勵計劃”。沃爾瑪?shù)挠|須和神經(jīng)將更加細微和發(fā)達，其物流成本將得到更大節(jié)約。 90 年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品，每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷調(diào)存等詳細信息，都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳送到數(shù)據(jù)中心?？雌饋砦譅柆敳]有獨到之處，但是結(jié)果卻差異很大。隨著 WTO 設(shè)定零售業(yè)全面開放時限的臨近，外資與內(nèi)資的較量將更加激烈。 按照深圳市有關(guān)部門制定的相關(guān)規(guī)劃，將進一步提升連鎖經(jīng)營在社會商品零售總額的比重，爭取在 5 年內(nèi)使比例達到50%，達到發(fā)達國家水平。據(jù) 20xx 年底統(tǒng)計資料顯示，深圳連鎖零售業(yè)首位的華潤萬佳，年銷售總額達 億元，同比增長 ％，門店數(shù)量達 456 家，全國排名從去年上半年的第 12 位上升至第 7 位，首次殺入全國連鎖零售、餐飲企業(yè)前10 名之列；全國排名第 19 位的新一佳，在前