【正文】 沃爾瑪成功的啟示 外企的到來(lái)給國(guó)內(nèi)零售企業(yè)打開(kāi)了眼界，兵法“知已知彼，百戰(zhàn)不殆”，用在商戰(zhàn)中一樣適用。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠(chǎng)商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見(jiàn)迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡(jiǎn)單地充當(dāng)二傳手或者電話(huà)話(huà)筒。 管理人員根據(jù)數(shù)據(jù)中心的信息對(duì)日常運(yùn)營(yíng)與企業(yè)戰(zhàn)略作出分析和決策。數(shù)據(jù)財(cái)富伴隨著消費(fèi)文化的擴(kuò)張，達(dá) 到資源和市場(chǎng)的壟斷。 15 在利潤(rùn)分享計(jì)劃中，公司保證每一 個(gè)在公司工作了一年以上，以及每年至少工作 1000小時(shí)以上的員工都有資格分享。公司發(fā)動(dòng)了“給總經(jīng)理寫(xiě)信”的運(yùn)動(dòng)，鼓勵(lì)員工給總經(jīng)理寫(xiě)信。 16 業(yè)態(tài)發(fā)展失衡。零售企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)手段比較單一，如果不能通過(guò)管理水平的提高來(lái)降低經(jīng)營(yíng)成本，過(guò)分依靠商品打折等低價(jià)促銷(xiāo)策略，勢(shì)必造成以犧牲合理贏(yíng)利為代價(jià)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。太高的資產(chǎn)負(fù)債率顯然會(huì)給企業(yè)準(zhǔn)確把握時(shí)機(jī)造成障礙。由于外企加速推進(jìn)本土化戰(zhàn)略，無(wú)疑將與我們展開(kāi)人才資源的爭(zhēng)奪。 零售業(yè)過(guò)快開(kāi)放可能引致的負(fù)面效應(yīng) 按照中國(guó)加入世貿(mào)組織承諾的時(shí)間表，到目前為止，我國(guó)零售企業(yè)剩下的保護(hù)期頂多還只 有兩年。對(duì)于商業(yè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，通路資源已成為了一種重要的戰(zhàn)略資源和價(jià)值實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)，及時(shí)進(jìn)來(lái)“圈地”，覆蓋有潛力的商圈，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，構(gòu)造進(jìn)入壁壘，勢(shì)將成為一種極具前瞻性的戰(zhàn)略抉擇。按照中國(guó)政府的承諾， 入世后 企業(yè)將有一段過(guò)渡期。 業(yè)態(tài)創(chuàng)新 是萬(wàn)佳發(fā)展的 關(guān)鍵 。包括兩個(gè)方面，一個(gè)是零售技術(shù)即零售企業(yè)所采用的系統(tǒng)，方法，程序和技巧；一個(gè)是零售文化即 21 理念，慣例，規(guī)則，操作，和經(jīng)驗(yàn)。 雖然 零售業(yè)只有走規(guī)?；l(fā)展道路，壯大自身實(shí)力，才能擁有自己的發(fā)展空間 ， 但規(guī)?；l(fā)展并非盲目擴(kuò)張。本土的零售業(yè)面對(duì)外來(lái)零售業(yè)的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)，要以一種開(kāi)放的心態(tài)、學(xué)習(xí)和變革的策略加以對(duì)待。最主要有： (1)管理信息系 統(tǒng) (MIS)。但經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間，在牢固地控制了中國(guó)的供貨商之后，洋商們便開(kāi)始入鄉(xiāng)隨俗，對(duì)采購(gòu)方式進(jìn)行了調(diào)整，實(shí)行中央采購(gòu)制度下的廠(chǎng)商聯(lián)銷(xiāo)制，實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作，高毛利回報(bào)?！澳脕?lái)主義”做物流是唯一能夠盡量跟上國(guó)際水平的方法。深圳零售企業(yè)要在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏(yíng)得優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)空間，絕不能只停留在企業(yè)間的兼并、重組、發(fā)展新業(yè)態(tài)等原始的擴(kuò)張和積累上，而必須要學(xué)習(xí)外企擴(kuò)張競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)之道，從中尋找企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。入世后，零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)一靠網(wǎng)絡(luò)，二靠品 牌。 第六，增強(qiáng)企業(yè)文化戰(zhàn)略的附加力，確立引領(lǐng)生活的全新理念。這樣的特色服務(wù)看似容易，為什么我們的商家沒(méi)有想到呢？ 至去年底， 我國(guó)以連鎖經(jīng)營(yíng)為代表的新型業(yè)態(tài)所占市場(chǎng)份額比５年前增長(zhǎng)了近１０倍，全國(guó)連鎖企業(yè)已發(fā)展到２１００家，店鋪數(shù)量達(dá)３20xx個(gè)，年銷(xiāo)售額達(dá)２３００億元。除連鎖超市以外，基本上只是外國(guó)模式的簡(jiǎn)單移植，本土零售企業(yè)還沒(méi)形成自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。 目前，美國(guó)購(gòu)物中心營(yíng)業(yè)額占其社會(huì)零售總額的一半以上，從業(yè)人員超過(guò)1000 萬(wàn)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，迄今為止，購(gòu)物中心是全球范圍內(nèi)提供有效供貨和服務(wù)的最佳方式。 另外，便民店、折扣店等業(yè)態(tài)形式也將有一定程度的發(fā)展，有其生存的空間，以補(bǔ)充其他業(yè)態(tài)形式的不足。一個(gè)城市零售業(yè)的發(fā)展不僅對(duì)市場(chǎng)的良性發(fā)展有利，對(duì)于廣大消費(fèi)者的切身利益更有利。 這也是中國(guó)零售企業(yè)未來(lái)的主旋律。這些企業(yè)根據(jù)各自的特長(zhǎng)進(jìn)行了戰(zhàn)略重組，全面實(shí)施專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，已取得較好的發(fā)展勢(shì)頭。但購(gòu)物中心不單單是更大更全，它更像是 — 個(gè)健全的企業(yè)，而不是相互獨(dú)立的零售個(gè)體。這種業(yè)態(tài)除了采取倉(cāng)儲(chǔ)式銷(xiāo)售以外，在商品上獨(dú)具特色，或是以銷(xiāo)售某一類(lèi)商品為主，如家用電器、運(yùn)動(dòng)器材、音像制品等，或是銷(xiāo)售與某一個(gè)主題相關(guān)的商品，如家居用品，包括從建筑材料、五金工具、家居用具、床上用品到草皮、鮮花等多種商品。 深圳零售業(yè)態(tài)發(fā)展的趨勢(shì) 未來(lái)深圳零售業(yè)態(tài)發(fā)展的趨勢(shì)，將是發(fā)展大型綜合超市，興起購(gòu)物中心及電子商務(wù) ,多業(yè)態(tài)相互補(bǔ)充。 從全世界范圍的零售業(yè)來(lái)看，本土市場(chǎng)中始終還是以本土企業(yè)為主的，即使是像美國(guó)、歐洲等零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的國(guó)家，還是有許多小企業(yè)生存， 26 這是由零售業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)決定的，零售企業(yè)只要做出自己的經(jīng)營(yíng)特色，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需求，隨著消費(fèi)者的需求改變而改變，這樣的企業(yè)都會(huì)有發(fā)展的前途。要建立一支熟悉 WTO 游戲運(yùn)行規(guī)則和了解市場(chǎng)、懂技術(shù)、會(huì)管理、善營(yíng)銷(xiāo)的復(fù)合型人才隊(duì)伍和職業(yè)經(jīng)理人。 第二，提升市場(chǎng)延伸力，把企業(yè)規(guī)模做大。解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致的人力資源戰(zhàn)略。隨著連鎖商業(yè)的迅猛發(fā)展，連鎖企業(yè)對(duì)于物流水平的要求越來(lái)越高。 BI 是一種運(yùn)用了數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、在線(xiàn)分析和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)來(lái)處理和分析數(shù)據(jù)的嶄 新技術(shù)。根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，差異化定位，這樣的企業(yè)才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力，才會(huì)有市場(chǎng)。 萬(wàn)佳 正 致力于連鎖經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)體系的形成，在 20xx 年已開(kāi)始興建 6 萬(wàn)平方米的大型智能化、自動(dòng)化的配送中心，該配送中心配送半徑可達(dá) 350 公里，能同時(shí)滿(mǎn)足 2025 家綜合性超級(jí)市場(chǎng)的供貨需要，并在此基礎(chǔ)上開(kāi)始走出深圳，加快向珠江三角洲乃至廣東省布點(diǎn)的速度， 成為深圳本土零售業(yè)的具跨區(qū)域發(fā)展能力的航空母艦。 萬(wàn)佳選 擇適應(yīng)消費(fèi)格局變化的業(yè)態(tài)定位。但更多的人認(rèn)為零售業(yè)態(tài)是 “營(yíng)業(yè)的形態(tài)”，認(rèn)為業(yè)態(tài)是零售業(yè)經(jīng)營(yíng)的形態(tài)。 零售 企業(yè)要改善管 理，積極創(chuàng)新，學(xué)會(huì)運(yùn)用現(xiàn)代化手段控制市場(chǎng)、生產(chǎn)、配送等各環(huán)節(jié)。 在企業(yè)充分競(jìng)爭(zhēng)的前提下，我們的政府更應(yīng)該注意：建立健全統(tǒng)一的市場(chǎng)法規(guī)，為公平競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造環(huán)境，改變現(xiàn)行地區(qū)所有、重復(fù)納稅的管理體制的制 約；在對(duì)一些專(zhuān)賣(mài)商品進(jìn)行行業(yè)管理的同時(shí)，有層次、有規(guī)劃地推進(jìn)這些商品進(jìn)入連鎖企業(yè)；支持大型連鎖企業(yè)上市；推動(dòng)以大型連鎖企業(yè)為中心的流通資產(chǎn)重組和購(gòu)并；有計(jì)劃地扶持大型連鎖企業(yè)物流設(shè)施和信息化技術(shù)改造項(xiàng)目上馬，政府應(yīng)該有流通產(chǎn)業(yè)政策的綜合思考和規(guī)范。零售行業(yè)目前受政府控制和保護(hù)程度高，而加入世貿(mào)組織后 3 到 5 年內(nèi)將面臨巨大的變化，該行業(yè)60％－ 80％的市場(chǎng)份額將為外資所占據(jù)。同業(yè)態(tài)之間在相同的商品品種、品牌、服務(wù)、價(jià)格等方面相 互拼爭(zhēng)，使綜合實(shí)力在內(nèi)戰(zhàn)中消耗。與北京、上海等在政府指導(dǎo)下進(jìn)行規(guī)劃的城市不同，深圳的市場(chǎng)是相對(duì)開(kāi)放的市場(chǎng)。深圳本土零售業(yè)在物流渠道的提升方面做了很多努力，借鑒國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)，先后建立起自己的物流中心，如天虹商場(chǎng)、萬(wàn)佳、人人樂(lè)等都建立起了自己的物流中心，但規(guī)模、管理等與沃爾瑪、家樂(lè)福等相比仍存在不少差距。 現(xiàn)有零售企業(yè)中不少是在短短幾年時(shí)間內(nèi)快速發(fā)展起來(lái)的，缺少現(xiàn)代物流方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)積累，在信息的采集加工和運(yùn)用、物流的統(tǒng)籌策劃以及精細(xì)化組織管理的能力上明顯不足。所有這些構(gòu)成了獨(dú)特的沃爾瑪文化，它是支撐這個(gè)零售業(yè)巨人的中流砥柱。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱(chēng)“同事”而不稱(chēng)“雇員”。這套信息系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來(lái)了巨大的利益。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及，沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人 運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，所有分店的電腦都和總部相連，配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠(chǎng)家進(jìn)貨和送貨，只要 2天的時(shí)間，而美國(guó)另兩家大型折扣商店凱瑪特和達(dá)格特則需要 5 天。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開(kāi)始熱銷(xiāo)這款產(chǎn)品了。 今年深圳連鎖經(jīng)營(yíng)的步伐將會(huì)進(jìn)一步加快，主要 11 是向關(guān)外的寶安和龍崗?fù)七M(jìn)，同時(shí)發(fā)展家電等專(zhuān)業(yè)超市。在廣東商業(yè)重鎮(zhèn)廣州，深圳零售商也占當(dāng)?shù)剡B鎖經(jīng)營(yíng)的 1／ 2強(qiáng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，深圳目前 200 多家超市， 72%集中在關(guān)內(nèi)的羅湖、福田、南山，平均萬(wàn)人擁有一家，在內(nèi)地穩(wěn)居第一位?？梢哉f(shuō)深圳零售業(yè)提前多年就已接受“入世”考驗(yàn)，經(jīng)歷了由大 商場(chǎng)紛紛倒閉到本地零售品牌企業(yè)迅速崛起的過(guò)程。 從 1996 年至今為第三階段。 以本文的觀(guān)點(diǎn)，深圳零售業(yè)的主體分為內(nèi)資、合資和外資企業(yè)，由于合資企業(yè)都帶有相當(dāng)?shù)谋就翚庀ⅲ腺Y 可以看作是內(nèi)資企業(yè)快速擴(kuò)張的一種手段，這里把內(nèi)資和合資企業(yè)看作是深圳本土零售企業(yè)。將這些資料打印或復(fù)印，分類(lèi)存放，便于寫(xiě)作時(shí)查找。 選零售業(yè)作為主題，是基于自己的從業(yè)經(jīng)歷及一直以來(lái)對(duì)零售業(yè)的興趣和關(guān)注。s present status 、 problems and countermeansure. The whole article consist of three sections discussing the Shenzhen retail trade39。 26 參考文獻(xiàn) 17 萬(wàn) 佳――本土零售企業(yè)成長(zhǎng)、壯大之路 3 一、深圳零售業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀 1 摘要（英文） 9 沃爾瑪成功的啟示 9 深圳本土零售業(yè)存在的問(wèn)題 27 4 深圳本土零售業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀、問(wèn)題及對(duì)策 摘 要 本文旨在通過(guò)分析深圳本土零售業(yè)的現(xiàn)狀、問(wèn)題及