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正文內(nèi)容

頂新的大陸商經(jīng)47)康師傅市場營銷(編輯修改稿)

2025-06-18 14:08 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 到了強勁的競爭對手。魏應(yīng)行形容:“頂新變成右手要跟統(tǒng)一打;左手要跟旺旺米果拼;右腳的對手是可口可樂;左腳的勁敵是餅干大廠納貝斯克;頭號敵人則是肯德基和麥當(dāng)勞?!? ? 多元化擴張給頂新帶來了各方的強烈阻擊,應(yīng)接不暇。為此,頂新開始采取不同的策略應(yīng)對初期的擴張難題,如在純凈水市場,康師傅一度與樂百氏、娃哈哈同列全國三甲,但后來由于純凈水每瓶從 1元后,利潤低得幾乎賠錢,康師傅干脆選擇退出。 ? 在果品行業(yè),康師傅以不斷推出新品的方式遠(yuǎn)離價格競爭,從而占得一席之地。剛開始,康師傅以低于旺旺的價格切入米果市場,并引來其它企業(yè)削價競爭,給旺旺造成不小的沖擊。 2001年初,旺旺大動作修正米果價格,以市場領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位,將其最暢銷的產(chǎn)品價格下降達 40%。 ? 此外,旺旺打出副品牌策略,以較低品質(zhì)的產(chǎn)品切入低價市場,做為短期性的策略運作,推出二至三個米果副品牌,以不同的品質(zhì)以及每公斤出廠價六至七元人民幣的售價,切入有別于正牌的銷售通路的市場,嚴(yán)重擠壓著康師傅的生存空間??祹煾翟诓粩呈袌鰞r格競爭的情況下,迅速轉(zhuǎn)向生產(chǎn)國外市場歡迎的米果產(chǎn)品,因成本較國外產(chǎn)品低,價格優(yōu)勢體現(xiàn)出來,陸續(xù)出現(xiàn)獲利。 ? 接著,康師傅在國內(nèi)又推出 3+2咸甜酥夾心餅干、妙芙蛋糕等產(chǎn)品,獲得市場歡迎。頂新終于用康師傅系列夾心餅干占到同類 %的市場份額。 ? 面對德克士炸雞店由于策略失誤導(dǎo)致的虧損,頂新選擇了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略,從大都市全面退出,以特許經(jīng)營權(quán)的方式,專攻二級市場。談到當(dāng)初德克士遭遇的失敗,其副總經(jīng)理鄧仁榮表示, 1996年,市場正處于高峰期,麥當(dāng)勞和肯德基剛好處于 100家店的規(guī)模。 ? 頂新集團決定采取正面進攻的戰(zhàn)略,快速占領(lǐng)市場。但他沒有考慮到肯德基來中國比較早,大眾已經(jīng)完全接受,麥當(dāng)勞的全球營銷模式也已相當(dāng)成熟。而且那時開店的租金很高,德克士租店合約卻一簽就是五年,原因是怕做好了,店租漲價。簽五年原想把對方店租價格鎖死,卻剛好把自己鎖死。 ? 租金一付五年,前期投入大,回報風(fēng)險大,經(jīng)營狀況不好,又無法撤資,致使年年虧損。 隨后,德克士開始調(diào)整方向和步伐,吸取了盲目擴張直營店的教訓(xùn),德克士開始轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營。經(jīng)過 5年多的特許經(jīng)營,德克士 450家連鎖店中,特許加盟店達到了 380家。另外,進軍二三線城市讓德克士找到了新的市場空間,而發(fā)展特許加盟讓德克士走上快速擴張的道路。 通路精耕市場 ? 在中國得通路者得市場的情況下,康師傅之所以能經(jīng)風(fēng)雨不倒,還有另一個原因 —— 能上山下鄉(xiāng)的通路建設(shè)。無論在大城市的大商場,還是偏僻的鄉(xiāng)村都能買到康師傅。康師傅只要有新產(chǎn)品,兩周內(nèi)就能擺在全國消費者面前,這保證了康師傅持續(xù)發(fā)展。 ? 雖然在中國市場僅僅十年,康師傅的通路策略隨著市場變化已做了數(shù)次調(diào)整,共三個階段:第一階段是 1992~1995年,當(dāng)時以國營的批發(fā)部門為主;第二階段是 1994~1998年,以個體經(jīng)銷商為主;1998年至今是現(xiàn)代通路階段,也就是超市、大賣場等。 ? 隨著競爭的演進,一些新
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