【正文】 大家有錢賺，風(fēng)險共同承擔(dān)，不能不說也是吃一塹，長一智。雖然通過精彩的的廣告和良好的品質(zhì)，使得大陸民眾婦孺皆知，但是這兩者均由于價格過高，而當(dāng)時老百姓的收入有限，購買力非常低，市場很難打開。 ? 當(dāng)時欲進入大陸方便面市場的臺港企業(yè)并不是康師傅一家。 ? 許多企業(yè)常常急于銷售產(chǎn)品，以為產(chǎn)品銷售出去萬事大吉。 ? 在這幾個領(lǐng)域康師傅都遇到了強勁的競爭對手。簽五年原想把對方店租價格鎖死，卻剛好把自己鎖死。 ? 頂新的物流是指配送，商流是指在分銷各環(huán)節(jié)中的信息獲取和訂單傳遞。業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)分銷商與集團公司之間的貨物及資金往來，助理業(yè)代主要負(fù)責(zé)渠道精耕的第二階段的常規(guī)工作，即頂新人說的商流工作。走訪的工作內(nèi)容同樣要點庫存、建議銷售等。頂新為每周六天工作制，平均每天的走訪量為 35家店。 ? 信息匯總，每天走訪完畢，業(yè)務(wù)員還有一項工作就是把當(dāng)聽到走訪信息進行匯總，把方便面的零售店進貨需求信息交給當(dāng)?shù)氐姆咒N商，分銷商第二天按照匯總表的時間和數(shù)量進行送貨。 ? 從 1998年開始，康師傅推出了通路精耕，擴大通路規(guī)模，降低通路成本。談到當(dāng)初德克士遭遇的失敗，其副總經(jīng)理鄧仁榮表示， 1996年，市場正處于高峰期，麥當(dāng)勞和肯德基剛好處于 100家店的規(guī)模。有一個填補市場需求的產(chǎn)品，加上合理的市場定價，加上廣告的狂轟濫炸，等于上世紀(jì) 90年代企業(yè)的成功?！币虼?，一般新品上市成功率只有 5%，而康師傅的成功率在 20%。 1992年 8月 21日，第一袋方便面上市了。盲目的多元化擴張使頂新差點萬劫不復(fù)，但是成功的挽救策略又使它順利突圍。 ? 要不就是進口方便面，價格都在 5元、 10元錢一包，普通老百姓消費不起，多在賓館和機場銷售。如果喜歡康師傅的人占 40%，而喜歡競爭對手的人占 60%，競爭對手是市場上的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這時候，康師傅要進攻市場就很困難?？祹煾当人麄冃疫\的是通過一系列的動作度過了此劫。 ? 接著，康師傅在國內(nèi)又推出 3+2咸甜酥夾心餅干、妙芙蛋糕等產(chǎn)品，獲得市場歡迎。 ? 隨著競爭的演進，一些新問題擺在康師傅面前：鋪貨率難于增長、貨流控制不力、市場價格難以控制、新產(chǎn)品推廣不易。 ? 收集競爭產(chǎn)品資訊，是在與店主或店員交流的過程中，同時了解競爭對手的動向，比如新產(chǎn)品的上市，促銷及清單政策等。假如某個區(qū)有300家零售店，則如表 300家店分成 A、 B、 C三類。 ? 在經(jīng)過幾年的渠道精耕后，不但產(chǎn)品價格可以全國統(tǒng)一，而且經(jīng)銷商及批發(fā)商的產(chǎn)品銷售周期也縮短了，銷售收益明顯提高。 ? 拿青島為例，直營業(yè)代自然像百盛、東方、國貨、家樂福等核心大商場或超市，工作內(nèi)容是直接向這些客房送貨并負(fù)責(zé)結(jié)算等事宜。也就是將需要精耕的區(qū)域的“自然環(huán)境”摸清楚。經(jīng)過 5年多的特許經(jīng)營，德克士 450家連鎖店中，特許加盟店達(dá)到了 380家。為此，頂新開始采取不同的策略應(yīng)對初期的擴張難題，如在純凈水市場，康師傅一度與樂百氏、娃哈哈同列全國三甲，但后來由于純凈水每瓶從 1元后，利潤低得幾乎賠錢，康師傅干脆選擇退出