【文章內容簡介】 集團管理資源相對缺乏 業(yè)務 /產品相對單一，但 產品類別區(qū)別不大 銷售的目標市場不同 第 30頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 事業(yè)部式組織結構適用于多元化跨地區(qū)經營的，且資源豐厚的大型公司 事業(yè)部式 事業(yè)部式組織結構的優(yōu)點 事業(yè)部式組織結構的缺點 事業(yè)部式組織結構適用于 ? 改善了組織的決策結構，使總部集中精力于公司發(fā)展的大的決策，各事業(yè)部有更多的自主權利 ? 事業(yè)部之間形成競爭，有利于調動各事業(yè)部的積極性 ? 具有高度的適應性，各事業(yè)部可以根據(jù)當?shù)鼗蛟摦a品的具體特點組織資源，制定方案 從整個企業(yè)的角度來看，職能部門設置重復，會增加管理費用 如果控制不力，獨立的事業(yè)部可能會向“小公司”發(fā)展 各事業(yè)部的本位利益容易不適當?shù)膹娀斐筛髯詾檎?、協(xié)調困 難、不利于公司總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的局面 產品多元化的公司，大多數(shù)情況下，產品各自需要的職能技術資源各不相同 跨地區(qū)經營的公司，大多數(shù)情況下，各地區(qū)的職能與技術資源也不盡相同 資源儲備豐富的大型公司 集團 事業(yè)部一 事業(yè)部二 ? 研發(fā) 財務 制造 研發(fā) 財務 制造 第 31頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 矩陣式組織結構適用于多項目或多地區(qū)運作的公司 矩陣式 矩陣式組織結構的優(yōu)點 矩陣式組織結構的缺點 矩陣式組織結構適用于 ? 機構的設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性 ? 有助于提高組織內各項資源的利用率，增進各部門之間的了解 ? 有利于各部門專家獲得更多機會提高其業(yè)務水平，推動公司的技術進步 條塊發(fā)生矛盾時，處于雙重領導之下的成員往往會面臨兩難困境 穩(wěn)定性較差，容易使成員產生臨時觀念 決策效率較低，增加了職能塊和業(yè)務塊的協(xié)調難度 多項目運作的公司，各項目具有臨時性，且每個項目均需要相同的職能技術方面的支持 多地區(qū)運作的公司，同時各地區(qū)的職能與技術資源相對緊缺，必須共享總部的職能技術資源 總經理 市場部 研發(fā)部 銷售部 市場部職員 1 市場部職員 2 … 研發(fā)部職員 1 研發(fā)部職員 2 … 銷售部職員 1 銷售部職員 2 … 客戶經理 1 客戶經理 2 … 第 32頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 模式借鑒一：帥倫紙業(yè) 股東會 董事會 總經理 監(jiān)事會 董事會秘書 副總經理 三總師 公司辦 華南區(qū)財務總部 證券部 發(fā)展部 生產技術部 審計監(jiān)察部 供應公司 銷售公司 成都分公司 湖北分公司 大連分公司 青島分公司 沙市分公司 武漢分公司 津發(fā)漿板公司 黃石分公司 上海分公司 廣州分公司 廈門分公司 京津分公司 ? 集團采 用直線制管理模式，對下屬分公司進行管控 ? 總經理下設副總經理和三總師，協(xié)助其管理相關職能部門和分公司（此示意圖沒有明確表明管理關系） ? 各地銷售公司由總部銷售公司統(tǒng)一管理，一方面減少總經理管轄幅度，另一方面提高了管理的專業(yè)性 借鑒點 第 33頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 模式借鑒二：貴糖集團 股東大會 董事會 經理層 監(jiān)事會 辦公室 證券部 華南區(qū)財務總部 政工部 發(fā)展部 供應部 生產運行部 經營部 企管部 內審部 技術中心 糖廠一 糖廠四 糖廠二 糖廠三 糖廠五 南寧美恒安興紙業(yè)有限公司 糖廠六 南寧橋虹新材料有限公司 廣西舒雅護理用品有限公司 廣西南容紙業(yè)有限公司 廣西僑旺紙模制品有限公司 南寧縣八鯉水泥有限公司 湖北僑豐商貿投資有限公司 廣西科凱糖業(yè)技術開發(fā)公司 廣西利和糖業(yè)有限公司 廣西南南鋁熱有限公司 上海融匯中糖電子商務有限公司 南寧同一綜合服務有限公司 南寧華僑投資區(qū)糖廠 ? 集團采 用直線制管理模式，對下屬分公司進行管控 ? 下屬分子公司全部歸經理層直接管理，總部其他職能部門進行支持與協(xié)助監(jiān)控 借鑒點 第 34頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 模式借鑒三：白沙集團的中心總監(jiān)制是職能制的一種變形 營銷中心總監(jiān) 市 場 部 銷 售 部 國際拓展部 技改中心總監(jiān) 設備管理部 總 師 辦 機修車間 后勤中心總監(jiān) 生活服務部 農場 幼兒園 白沙集團總裁 CEO （兼長煙廠廠長） 集團兼長煙辦公室 內部配送中心 原 煙 部 企 業(yè) 管 理 部 物 資 部 科 研 所 質 檢 站 技術中心總監(jiān) 業(yè)務中心總監(jiān) 投融資管理部 財 務 部 財務中心總監(jiān) 工 團 辦 公 共 關 系 部 人 力 資 源 部 政工中心總監(jiān) 戰(zhàn)略信息中心總監(jiān) 紀檢中心總監(jiān) 紀 委 戰(zhàn)略規(guī)劃部 各多元化 實體 多元化管理中心總監(jiān) 多元化 辦公室 制造中心總監(jiān) 生 產 部 生產車間 動力車間 安 保 部 信息管理部 信息技術部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 副總裁 紀委書記 公司簡介： 白沙集團是一個跨行業(yè)、跨地區(qū)經營的大型多元化企業(yè)集團，涉足卷煙制造、文化傳播、藥業(yè)、物流、印刷等多個產業(yè) 第 35頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 中心總監(jiān)制對 決策層、管理層和經營層進行了明晰的界定 ， 內部資源得到較好的整合和利用 集團副總裁 業(yè)務中心 集團副總裁 政工中心 營銷中心 銷售部 技術中心 多元化中心 原煙部 決策層 管理層 經營層 集團總裁 / CEO / 廠長 財務中心 制造中心 技改中心 后勤中心 戰(zhàn)略信息中心 紀審中心 集團副總裁 集團副總裁 集團副總裁 集團副總裁 市場部 物資部 內部配送中心 制絲車間 卷包車間 機修車間 動力車間 多元化實體 嘉沙公司 ? 共享資源 集團內部各部門、各成員可共享信息、技術、資金和人才等各種資源，可以使整體利益最大化 ? 決策科學 集聚專家，參與決策，使決策的可行性和科學性增強 ? 以責任結構而不是權利結構支持生產經營系統(tǒng)的運行 ? “ 經營層 ” 各個職能單位必然要受到 “ 多頭領導 ” ? “ 各中心 ” 只能分別是 “ 各個職能單位 ” 的主管， “ 各中心” 就是一個個 “ 大部門 ” ，各個 “ 總監(jiān) ” 就是 “ 大部門 ” 的部門長， “ 大部門 ” 之間的協(xié)調必然落到 “ 決策層 ” ，決策層將陷入 “ 日常經營管理的決策 ” 之中 ? 管理層難以展開跨部門的協(xié)同 ?利 ?弊 借鑒分析 第 36頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 模式借鑒四：內蒙古伊利 實業(yè)集團股份有限公司組織結構的演變過程 股東大會 監(jiān)事會 董事會 總裁 副總裁 分支機構 法律顧問室 經營發(fā)展部 質管部 人事部 計財部 審計部 證券部 結算中心 奶源部 房地產開發(fā)公司 總經理辦公室 回民奶食品廠 奶制品二分廠 伊利面包房 汽車機械修理廠 包頭分公司 動力儲運公司 冷凍食品公司 工貿公司 直銷分公司 乳粉廠 全資子公司 股東大會 監(jiān)事會 董事會 總裁 副總裁 董事會秘書 行政部 國際商務部 人力資源部 信息工程部 法律事務部 技術工程部 資產管理部 結算中心 財務管理部 公共關系部 董事會辦公室 冷飲事業(yè)部 液態(tài)奶事業(yè)部 奶粉事業(yè)部 原奶事業(yè)部 1996年總部職能制 2023年事業(yè)部制 戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術分散 大權集中、小權分散 第 37頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 模式借鑒五： 聯(lián)想集團在企業(yè)不同發(fā)展階段根據(jù)內外部環(huán)境變化適時調整組織管理模式 在聯(lián)想集團近 20年的發(fā)展歷程中，三次組織結構的調整都帶來了聯(lián)想的快速成長。 1984年－ 1995年 大船結構型組織模式 高度集權 管理控制度 直線職能制組織結構 組織結構形式 經營者 集團公司定位 1995年－ 2023年 艦隊結構型組織模式 2023年后 業(yè)務群組結構組織模式 集權為主，財務權和人事權嚴格控制，一定程度的分權 事業(yè)部組織結構，以臺式 PC、筆記本、服務器等產品劃分事業(yè)部 戰(zhàn)略控制者和經營者雙重身份 分權為主，充分授權給事業(yè)群組 超事業(yè)部組織結構模式：消費 IT、企業(yè) IT、手持設備、信息運營、IT系統(tǒng)服務、部件制造業(yè)務和國際市場業(yè)務七個事業(yè)群組 戰(zhàn)略控制者 操作管理型 管理控制模式 操作管理型兼戰(zhàn)略管理型 戰(zhàn)略管理型 第 38頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 模式借鑒的啟示： 通常企業(yè)會根據(jù)自身的特點和發(fā)展階段從常見的組織模式中選擇一種或幾種模式的混合體， 北大縱橫建議中順集團現(xiàn)階段采用總部職能型管理模式 組織創(chuàng)始期 組織發(fā)展期 組織成熟期 直線職能型 設立職能部門管理業(yè)務 母子公司型 戰(zhàn)略規(guī)劃 資本運作 產權管理 控股型 投資管理 產權管理 資本運作 控制程度 嚴格 松散 支持服務 職能 管理 3個職能 總經理 事業(yè)部型 財務管理 成本控制 業(yè)務指導 莫總經理 ?組織變動應該是積極主動的應對市場變化 ,針對戰(zhàn)略進行調整 總裁 第 39頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 未來中順集團組織結構方案一 ?此方案實現(xiàn)了完全意義上的母子公司控制模式，組織結構定位于總部職能制管理，是中順組織結構努力的方向 ?經營權、決策權和所有權進行了清晰的界定，董事會作為最高決策機構，不再參與公司直接的運營管理，所有的分子公司通過總部職能部門，納入到總裁的管理之下 方案說明 一級職能部門 二級職能部門 董事會 總裁 人力資源部 采購部 生產運行部 營銷部 財務部 …… 各專業(yè)委員會 總裁辦公會 股