【正文】 北京北大縱橫管理咨詢公司 二零零五年四月 機(jī)密 廣東中順紙業(yè)集團(tuán)有限公司 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化報(bào)告 第 2頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 重要說明 1. 本報(bào)告作為 “ 中順紙業(yè)集團(tuán)有限公司組織和人力資源 ” 管理咨詢項(xiàng)目成果之一而提交 2. 本報(bào)告為中期報(bào)告，所有結(jié)論均非最終結(jié)論，所提及事例不針對(duì)任何個(gè)人 3. 本報(bào)告內(nèi)容僅限于中順紙業(yè)內(nèi)部使用，未經(jīng)中順紙業(yè)和北大縱橫管理咨詢公司書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自復(fù)制、傳閱或引用 注：本報(bào)告中所指 “ 中順紙業(yè) ” 或 “ 中順集團(tuán) ” 是人們概念中的中順紙業(yè)集團(tuán)有限公司的簡(jiǎn)稱，也是本次咨詢服務(wù)的真正受益者 第 3頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大縱橫按照中順紙業(yè)的具體情況設(shè)計(jì)了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，以確保各任務(wù)模塊相互匹配和組織體系的完善高效 母子公司管理控制體系的設(shè)計(jì) 管理模式設(shè)計(jì)：總部職能定位、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu) 主要管理流程的設(shè)計(jì) 考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 部門及崗位的具體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述 設(shè)計(jì)組織 體系的基本目標(biāo)和原則 組織設(shè)計(jì)的基本原理 新組織 需解決的 主要問題 中順紙業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 決定執(zhí)行流程的主體和程序 明確各部門在管理流程中的職責(zé) 要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效 要求考核和激勵(lì)支撐管理控制體系的控制力度和高效運(yùn)作 細(xì)化設(shè)計(jì) 要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行 明確監(jiān)管職能 依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行 第 4頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 導(dǎo)讀 ? 母子公司管理體系設(shè)計(jì) ? 母公司職能定位 ? 集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 母子公司管理控制體系設(shè)計(jì) ? 母公司部門及崗位設(shè)計(jì) ? 主要管理流程設(shè)計(jì) 第 5頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 在對(duì)子公司管理的運(yùn)作方式上，遵循管理、法律兩條線的原則 管理線 法律線 母子公司 管理運(yùn)作原則 需要母公司決定、審批的事項(xiàng)，必須嚴(yán)格執(zhí)行 母公司決定、審批的事項(xiàng)，通過代表母公司股權(quán)的股東代表在子公司股東會(huì)上行使表決權(quán)，通過代表母公司股權(quán)的董事人員在子公司董事會(huì)上行使表決權(quán)，最終決策通過子公司股東會(huì)或董事會(huì)形成 第 6頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 管理架構(gòu)是實(shí)質(zhì)，法律架構(gòu)是形式，實(shí)質(zhì)決定形式 管理架構(gòu) 法律架構(gòu) 總公司 業(yè)務(wù)單元 1 業(yè)務(wù)單元 2 業(yè)務(wù)單元 3 業(yè)務(wù)部 業(yè)務(wù)部 業(yè)務(wù)部 總公司 二級(jí) 子公司 1 二級(jí) 子公司 2 二級(jí) 子公司 3 三級(jí)子公司 三級(jí)子公司 三級(jí)子公司 = / ? 管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部劃分經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任并對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu) ? 管理架構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報(bào)線，關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的 ?法律架構(gòu)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)的控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu) ?法律架構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的 第 7頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 從企業(yè)價(jià)值鏈分析可以看出，大多數(shù)企業(yè)對(duì)其全部活動(dòng)的管理控制可以通過七個(gè)主要職能實(shí)現(xiàn) 利 潤(rùn) 利 潤(rùn) 技術(shù)研發(fā) 采購 生產(chǎn) 市場(chǎng)營(yíng)銷 客戶服務(wù) 人力資源管理活動(dòng)：招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、職業(yè)發(fā)展 財(cái)務(wù)管理活動(dòng)：資金與財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)、預(yù)算、審計(jì) 戰(zhàn)略管理活動(dòng)：戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、子公司監(jiān)管 支持性活動(dòng) 基礎(chǔ)活動(dòng) 其它活動(dòng)：信息管理、法律、行政、后勤 企業(yè)對(duì)基礎(chǔ)活動(dòng)和支持性活動(dòng)的管理控制體現(xiàn)在七個(gè)方面： ?戰(zhàn)略管理 ?投資管理 ?資金財(cái)務(wù)管理 ?人力資源管理 ?生產(chǎn)運(yùn)作管理 ?營(yíng)銷管理 ?研發(fā)管理 第 8頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 盡管各企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式有所不同，但集團(tuán)公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管理控制都可以通過七個(gè)職能得以體現(xiàn) 戰(zhàn)略管理 投資管理 資金財(cái)務(wù)管理 人力資源管理 生產(chǎn)運(yùn)作管理 營(yíng)銷管理 研發(fā)管理 ? 對(duì)審批、制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理控制 ? 對(duì)企業(yè)的對(duì)外投資、資產(chǎn)使用和處置管理：包括收購、兼并、剝離分拆、上市、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容 ? 集團(tuán)公司內(nèi)部投資的管理與控制，包括固定資投資、基建、技改等 ? 資金融通，包括直接融資和間接融資 ? 資金計(jì)劃與資金結(jié)算，管理內(nèi)部的資金分配和使用 ? 財(cái)務(wù)管理 ? 人員任免 ? 績(jī)效考核 ? 薪酬管理等 ? 對(duì)企業(yè)采購、生產(chǎn)、物流等活動(dòng)的管理控制 ? 制定企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定價(jià)、分銷、促銷等活動(dòng)進(jìn)行管理控制 ? 制定企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，控制研發(fā)計(jì)劃實(shí)施，驗(yàn)收研發(fā)成果 第 9頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 集團(tuán)公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元管理控制的強(qiáng)弱體現(xiàn)在集團(tuán)公司管理控制職能行使的方式上 職能行使方式 管理控制職能 戰(zhàn)略管理 投資管理 資金財(cái)務(wù)管理 人力資源管理 生產(chǎn)運(yùn)作管理 營(yíng)銷管理 研發(fā)管理 分權(quán) 集權(quán) 集團(tuán)公司擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略 集團(tuán)公司制定各級(jí)戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實(shí)施 集團(tuán)公司制定各級(jí)戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實(shí)施 集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán) 集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán) 集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán) 集團(tuán)公司審批資金財(cái)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金計(jì)劃 集團(tuán)公司制定融資、資金使用計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元實(shí)施計(jì)劃，自主進(jìn)行財(cái)務(wù)管理 集團(tuán)公司制定融資和資金使用計(jì)劃，管理業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)，并負(fù)責(zé)實(shí)施 集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員 集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理 集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作管理 集團(tuán)公司制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)計(jì)劃，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施 集團(tuán)公司制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運(yùn)作 集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立營(yíng)銷 集團(tuán)公司統(tǒng)一營(yíng)銷管理 集團(tuán)公司對(duì)研發(fā)計(jì)劃和研發(fā)過程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立研發(fā) 集團(tuán)公司制定研發(fā)計(jì)劃，負(fù)責(zé)成果驗(yàn)收，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施 集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行研發(fā) 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體營(yíng)銷工作 第 10頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 從理論上講，職能行使方式可以千差萬別，但最終都無一例外的體現(xiàn)在集團(tuán)公司與下屬業(yè)務(wù)單元之間責(zé)、權(quán)、利的劃分上 集權(quán) 集權(quán)與分權(quán)結(jié)合 分權(quán) 集團(tuán)公司的權(quán)利與責(zé)任 業(yè)務(wù)單元的權(quán)利與責(zé)任 ? 投資收益權(quán) ? 經(jīng)營(yíng)決策權(quán) ? 人事決策權(quán) ? 制定并負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營(yíng)決策 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理工作 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤(rùn) ? 較低層次的人事管理權(quán) ? 執(zhí)行集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策 ? 投資收益權(quán) ? 重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán) ? 業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán) ? 知情權(quán)與調(diào)控權(quán) ? 制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定 ? 培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者 ? 一定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策權(quán) ? 業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán) ? 制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤(rùn) ? 投資收益權(quán) ? 知情權(quán)與調(diào)控權(quán) ? 制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略 ? 審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略決策和高層人事決策 ? 業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策權(quán) ? 業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán) ? 制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 保證集團(tuán)公司獲得穩(wěn)定的投資回報(bào) 第 11頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 職能行使方式的選擇深受多種因素影響 影響因素 集權(quán) 分權(quán) 發(fā)展階段 企業(yè)規(guī)模 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)布局 行業(yè)特點(diǎn) 管理水平 信息化水平 創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡(jiǎn)單） 成長(zhǎng)期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大） 成熟期（規(guī)模大、多點(diǎn)布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜） 規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡(jiǎn)單） 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模） 一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異小） 多元化（業(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大） 單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個(gè)區(qū)域） 多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在 2個(gè)以上區(qū)域） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與支持） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生產(chǎn)、服務(wù)過程） 總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)） 信息化水平低（信息的收集、處理能力強(qiáng)差） 集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性） 分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度 企業(yè)文化 集權(quán)與分權(quán) 第 12頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 根據(jù)影響因素的不同組合，可以形成多種企業(yè)類型 發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè)期 成熟期 小型創(chuàng)業(yè)期企業(yè) 小型成熟期企業(yè) 企業(yè)規(guī)模 規(guī)模小 規(guī)模大 大型專業(yè)化企業(yè) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 一元化 多元化 大型多元化企業(yè) 行業(yè)特點(diǎn) 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低 大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型企業(yè) 第 13頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 每種類型的企業(yè)都有對(duì)應(yīng)的母子公司管理控制模式以及母公司的定位 操作管理型控制模式（高度集權(quán)） 戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式（相對(duì)集權(quán)） 高 度 集 權(quán) 高度分權(quán) 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者 戰(zhàn)略規(guī)劃者 價(jià)值追求者 戰(zhàn)略控制型控制模式（相對(duì)分權(quán)） 金融控股型控制模式（高度分權(quán)） 戰(zhàn)略控制者 大型專業(yè)化企業(yè) 大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型企業(yè) 大型多元化企業(yè) 小型專業(yè)化企業(yè) 第 14頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 過去，中順是一家小規(guī)模專業(yè)化公司；現(xiàn)在，中順屬于成長(zhǎng)期專業(yè)化集團(tuán) 影響因素 集權(quán) 分權(quán) 發(fā)展階段 企業(yè)規(guī)模 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)布局 行業(yè)特點(diǎn) 管理水平 信息化水平 創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡(jiǎn)單） 成長(zhǎng)期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大） 成熟期（規(guī)模大、多點(diǎn)布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜） 規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡(jiǎn)單） 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模） 一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。? 多元化（業(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大） 單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個(gè)區(qū)域） 多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在 2個(gè)以上區(qū)域） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與支持） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生產(chǎn)、服務(wù)過程） 總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)） 信息化水平低（信息的收集、處理能力強(qiáng)差） 集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性） 分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度 企業(yè)文化 集權(quán)與分權(quán) 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 過去 現(xiàn)在 1 第 15頁 Copyright169。2023 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 因此，目前中順紙業(yè)在職能行使方式上應(yīng)該更傾向于集權(quán)，母公司的定位是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者和戰(zhàn)略規(guī)劃者 成長(zhǎng)期專業(yè)化企業(yè)集團(tuán) 管理控制模式特征 ?