【文章內(nèi)容簡介】 求 =人口 購買力 購買欲望 需求價格彈性 戰(zhàn)略群體分析 一個戰(zhàn)略群體是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各公司組成的集團(tuán) 。 如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同的戰(zhàn)略 ， 則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個戰(zhàn)略群體；就另一極端而言 ， 每一個公司也可能成為一個不同的戰(zhàn)略群體 。 一般來說 ， 在一個產(chǎn)業(yè)中僅有幾個群體 ， 它們采用特征完全不同的戰(zhàn)略 。 戰(zhàn)略群體案例 中國手機市場： 第一梯隊 Motorola: %； Nokia:% 第二梯隊 Siemens: %； Samsung: %； Alcatel: %； Ericsson: % 第三梯隊 TCL: %； Bird: %； Kejian: % 1 0 0 A 1 地區(qū)覆蓋 B 2 （ % ） C 3 A 3 營銷力度（營銷成本占銷售額的百分比） 1 5 戰(zhàn)略群體 它有助于很好地了解戰(zhàn)略群體間的競爭狀況 ， 主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者 ， 也可以很好地了解某一群體與其他群體間的不同 。 它有助于了解各戰(zhàn)略群體之間的 “ 移動障礙 ” 。 移動障礙即一個群體轉(zhuǎn)向另一個群體的障礙 。 它有助于了解戰(zhàn)略群體內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點 。 利用戰(zhàn)略群體圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會 。 產(chǎn)業(yè)壽命周期 公司戰(zhàn)略的定位 進(jìn)入方式選擇 競爭戰(zhàn)略定位 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演變 庫茲涅茨 (Kuzs, S.)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變規(guī)律 工業(yè)結(jié)構(gòu)的重工業(yè)化 —— 霍夫曼 (Hoffmann,W.)定理 工業(yè)化不同階段的標(biāo)志值 對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變的研究對于公司戰(zhàn)略定位有至關(guān)重要的意義。公司應(yīng)考慮所在的國家和地區(qū)所處的工業(yè)化階段，決策本公司的主要業(yè)務(wù)方向。例如， 2023年，北京市人均 GDP為 4454美元，正處于工業(yè)增加值比重趨于上升的工業(yè)化推進(jìn)時期，遠(yuǎn)未達(dá)到現(xiàn)代服務(wù)業(yè)迅速發(fā)展的階段。所以，當(dāng)前北京市決不是要不要發(fā)展工業(yè)、要不要發(fā)展制造業(yè)的問題，而是要根據(jù)北京市作為首都的特點和建設(shè)現(xiàn)代化國際大都市的要求，發(fā)展何種類型的工業(yè)和制造業(yè)的問題。同時，恰當(dāng)選擇主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、發(fā)展都市工業(yè)都將是北京市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)定位必須考慮的問題。這對于北京市企業(yè)的戰(zhàn)略定位將起著重要的引導(dǎo)作用。 產(chǎn)業(yè)循環(huán) 企業(yè)層次循環(huán)圈：：結(jié)點企業(yè)的綠色制造模式 工業(yè)園區(qū)層面的循環(huán)圈：集成管理的系統(tǒng)模式 產(chǎn)業(yè)間 /社會層面的循環(huán)圈：綠色產(chǎn)品提供 —— 回收循環(huán)系統(tǒng) 成功關(guān)鍵因素分析 成功關(guān)鍵因素是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。它們可能是一種價格優(yōu)勢，一種資本結(jié)構(gòu)或消費組合，也可以是一種縱向一體化的行業(yè)結(jié)構(gòu)。 價值鏈分析 原料 供應(yīng) 生產(chǎn) 加工 成品 儲運 市場 營銷 服務(wù) 采 購 技術(shù)開發(fā) 人力資源管理 公司基礎(chǔ)設(shè)施 利 潤 利 潤 支 持 活 動 基 本 活 動 價值鏈分析： 確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動 。 雖然價值鏈的每項活動 ， 包括基本活動和支持活動都是企業(yè)成功所必經(jīng)的環(huán)節(jié) ， 但是 ， 這些活動對組織競爭優(yōu)勢的影響是不同的 。 在關(guān)鍵價值活動的基礎(chǔ)上建立和強化這種優(yōu)勢很可能獲得成功 。 明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系 。 價值鏈中基本活動之間 、基本活動與支持活動之間以及支持活動之間存在各種聯(lián)系 ， 選擇或構(gòu)筑最佳的聯(lián)系方式對于提高價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的 。 明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系 。 價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部 ， 而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間 。 企業(yè)的核心能力 1990年，美國學(xué)者普雷哈拉德 (C. )和英國學(xué)者哈梅爾 (Hamel,G)合作在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，在對世界上優(yōu)秀公司的經(jīng)驗進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上提出，競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機會的能力。” 1994年哈梅爾與普雷哈拉德又發(fā)表專著“競爭未來”。由此在西方管理學(xué)界掀起關(guān)于核心競爭力的研究與討論的高潮，對企業(yè)界也造成很大影響，作為競爭優(yōu)勢的源泉，企業(yè)獨特的資源與能力日益受到人們的關(guān)注，“核心能力”、“核心業(yè)務(wù)”也成為流行的術(shù)語。 企業(yè)的核心能力 核心能力（ core petence）是 20世紀(jì) 90年代歐美企業(yè)管理理論界興起的一種企業(yè)戰(zhàn)略新理論，被認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略理論在 20世紀(jì) 90年代的最新發(fā)展。 企業(yè)核心能力，用創(chuàng)始者的話說是：一個組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。它是一個企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨樹一幟的、難以復(fù)制模仿的能力，可實現(xiàn)用戶看重的、高于競爭對手的價值，可提供進(jìn)入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。 企業(yè)的核心能力 何謂核心競爭力？簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中不易被競爭對手效仿的、能帶來經(jīng)濟效益和社會效益的獨特的能力。有的經(jīng)濟專家將其稱為 “偷不走 ” (指別人模仿你很困難 )、 “買不來” (指這些資源很難從市場上獲得 )、 “拆不開” (指企業(yè)的資源、管理和能力有互補性，分開就不值錢，合起來才有效 )、“帶不走” (指資源的組織性，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力，整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力 )。因此可以說，核心競爭力是企業(yè)所有能力中最根本、最重要、最關(guān)鍵的能力，是對企業(yè)生存和發(fā)展最具影響的競爭力。 企業(yè)的核心能力 “ capabilities”與“ petence”都是西方文獻(xiàn)用于描述“能力”的概念，有些學(xué)者認(rèn)為二者是一致的，如美國西北大學(xué)教授戴維 貝贊可（ David Besanko）等在《公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學(xué)》中指出，普雷哈拉德與哈梅爾所提出的“ core petence”的概念強調(diào)的是“ capabilities”；也有些學(xué)者則認(rèn)為，二者是兩個層次的概念，美國學(xué)者亞歷克斯 米勒（ Alex Miller）在《戰(zhàn)略管理》一書中指出：“ (Tangible Assets + Intangible Assets) Capabilities=Competencies → Competitive Advantages”，在這里，“ capabilities”與“ petence”顯然是兩個概念。這兩個詞譯成中文都是“能力”，而且“ core capabilities”與“ core petence”在西方文獻(xiàn)中都頻頻出現(xiàn)。 跨國公司“歸核化”的戰(zhàn)略趨勢 世界著名的管理大師德魯克（ ）在 20世紀(jì) 80年代初曾指出，今天典型的大企業(yè)是多種產(chǎn)品、多種技術(shù)和多種市場的多元化經(jīng)營的企業(yè)。美國大企業(yè) 20世紀(jì) 50年代起施行的多元化戰(zhàn)略在 70年代達(dá)到高峰， 80年代進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期， 90年代多數(shù)企業(yè)實施歸核化（ Refocusing）戰(zhàn)略。歐洲大企業(yè)的這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換比美國晚 58年， 90年代中期才陸續(xù)實施歸核化戰(zhàn)略；在亞洲，韓國大企業(yè)在金融危機中的 1988年才開始實施歸核化戰(zhàn)略；而日本的大企業(yè)至今只有少數(shù)企業(yè)實施歸核化戰(zhàn)略。 跨國公司“歸核化”的戰(zhàn)略趨勢 歸核化戰(zhàn)略的要旨是： 把公司的業(yè)務(wù)歸攏到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)上； 把經(jīng)營重點放在核心行業(yè)價值鏈上自己優(yōu)勢最大的環(huán)節(jié)上； 強調(diào)核心能力的培育 、 維護(hù)和發(fā)展； 重視戰(zhàn)略性外包這種新興的戰(zhàn)略手段。 財務(wù)、會計、信息技術(shù)、人力資源 新產(chǎn)品開發(fā) 市場營銷 生產(chǎn)經(jīng)營 配送 服務(wù) 從 價值鏈 角度看 ， 研究開發(fā) 、 生產(chǎn)經(jīng)營 、 市場營銷三部分職能及其它們相互之間的協(xié)調(diào)是企業(yè)資源尋求戰(zhàn)略的核心問題；而 供應(yīng)鏈 是價值鏈中的一個重要組成部分 ， 它是以生產(chǎn)經(jīng)營為中心 ， 確定原材料的獲取和運輸 ， 產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供 ， 以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點 ， 因此 ， 從供應(yīng)鏈角度研究企業(yè)資源尋求戰(zhàn)略主要著重于生產(chǎn)經(jīng)營 、 配送和服務(wù)職能之間的協(xié)調(diào) 。 波士頓矩陣 市場增長率 相對市場份額 10% 明星 問題 現(xiàn)金牛 瘦狗 市場增長率＝（當(dāng)年市場容量－上年市場容量） /上年市場容量 相對市場占有率＝本企業(yè)某業(yè)務(wù)的市場份額 /該業(yè)務(wù)中最大競爭對手的市場份額 SWOT分析 SWOT分析法 ， 是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素 ， 進(jìn)行系統(tǒng)評價 ，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法 。 這里 ， S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢 (Strengths)， W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢 (Weakness)， O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會 (Opportunities)， T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅 (Threats) 劣勢 優(yōu)勢 機會 威脅 增長型戰(zhàn)略 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 市場迅速增長 象限 Ⅱ 戰(zhàn)略 象限 Ⅰ 戰(zhàn)略 集中制定某一經(jīng)營領(lǐng)域 集中于某單一經(jīng)營領(lǐng)域 的集中戰(zhàn)略 縱向一體化（假如它能加 與同行業(yè)的其他企業(yè)合并 強企業(yè)的競爭地位） 縱向一體化 相關(guān)多樣化經(jīng)營 多樣化經(jīng)營 放棄 競爭地位弱 競爭地位強 象限 Ⅲ 戰(zhàn)略 象限 Ⅳ 戰(zhàn)略 重新制定某一經(jīng)營領(lǐng)域 相關(guān)多樣化經(jīng)營 的集中戰(zhàn)略 不相關(guān)多樣化經(jīng)營 與競爭對手合并，以加強 通過合資經(jīng)營進(jìn)入新的