【文章內容簡介】 ? 參與監(jiān)督檢查子公司財務狀況 ? 負責對董事、子公司經理執(zhí)行公司職務時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督 ? 定期了解子公司的經營管理情況并提交分析報告 ? 及時向集團公司匯報子公司重大經營決策情況 ? 負責完成集團公司交辦的其它有關子公司的工作 第 31頁 集團外派高層經營管理人員、外派財務人員負責事宜 外派高層經營管理人員 外派財務負責人 ? 負責組織實施子公司的經營計劃 ? 定期提交子公司的經營管理情況分析報告 ? 及時向集團公司匯報子公司重大經營決策情況 ? 定期向集團公司進行述職 ? 負責所在子公司的財務工作 ? 定期提交子公司的財務分析報告； ? 定期向集團公司匯報子公司生產經營和執(zhí)行財經紀律情況 ? 及時向集團公司匯報子公司重大財務事項，在必要時，提出審計建議 ? 對所在子公司的資金籌措，使用和調度、貸款擔保、抵押、對外投資、基建技術改造、資產重組等重大決策實施財務監(jiān)督，并及時向集團公司進行匯報 ? 定期向集團公司進行述職 第 32頁 在完善公司法人治理結構的基礎上，中華咨詢建議方大集團通過四類管理體系實現(xiàn)對下屬公司的有效管控 ? 戰(zhàn)略制定 ? 戰(zhàn)略實施 ? 戰(zhàn)略評估與反饋 ? 戰(zhàn)略調整 ? 經營計劃 運營控制 ? 財務人員控制 ? 財務制度控制 ? 財務指標控制 ? 人員聘任控制 ? 人員考核控制 ? 人員獎懲控制 ?管理者定期述職 ?財務信息報告 ?經營管理信息報告 ?重大專項事務報告 ?重大突發(fā)事件報告 第 33頁 良好的戰(zhàn)略管理是企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎 經營計劃 戰(zhàn)略制訂 戰(zhàn)略管理 集團戰(zhàn)略規(guī)劃需進行調整的情況為 : ? 當方大集團外部環(huán)境發(fā)生了重大變化 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃實施結果與戰(zhàn)略目標重大偏差時 ? 當戰(zhàn)略合作者對經營要求發(fā)生重大變化且必須改變戰(zhàn)略目標時 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃評估 采取自下而上的方式，下屬公司對實施結果進行分析評價，并提出評估意見 ? 戰(zhàn)略品牌中心綜合分析反饋意見，提出評估意見上報集團總裁，由集團總裁向董事會提出戰(zhàn)略規(guī)劃調整意見 戰(zhàn)略控制 財務控制 人事控制 信息控制 集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定 是從上到下的過程，子公司積極參與集團戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，集團結合外部環(huán)境分析對子公司戰(zhàn)略制定提供指導、審核、匯總與撰寫 經營計劃 是集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，是集團戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況的直接體現(xiàn) 戰(zhàn)略目標分解 ：縱向分解為戰(zhàn)略目標和子公司經營戰(zhàn)略目標，橫向分解為中長期（ 5－ 10年）戰(zhàn)略目標、短期（ 3－ 5年）戰(zhàn)略目標 第 34頁 結合方大集團的發(fā)展階段，中華咨詢建議集團建立動態(tài)監(jiān)測及滾動調整的戰(zhàn)略控制機制 動態(tài)調整 動態(tài)調整 動態(tài)調整 方大集團戰(zhàn)略目標 業(yè)務戰(zhàn)略目標 業(yè)務預算目標 一 二 三 四 五 1 2 3 4 5 1 2 3 4 規(guī)劃第一年 規(guī)劃第二年 規(guī)劃第三年 規(guī)劃第四年 * 規(guī)劃期第五年制定下一五年規(guī)劃 實際執(zhí)行情況 1 2 3 二 三 四 五 2 3 4 5 三 四 五 3 4 5 四 五 4 5 4 1 4 2 詳細指標 修訂（詳細）指標 總體指標 第 35頁 方大集團通過戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一制訂與實施確保下屬公司處于受控狀態(tài) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃是母子公司運營控制的基礎 ? 對財務控制的影響：確定對下屬公司的財務運營控制程度及相關財務審批權限 ? 對人事控制的影響：選擇 \確定下屬單位的高級管理人員和財務負責人 ? 對信息控制的影響：確定下屬公司哪些經營信息需要匯報 ? 對權限控制的影響：通過戰(zhàn)略目標分解，重大事項、重大經營活動界定，確定權限的層層劃分 ? 對業(yè)績控制的影響：確定下屬公司的任務指標，以此作為進行績效考核的根據 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃是全集團發(fā)展藍圖的層層體現(xiàn)及細化，董事會是戰(zhàn)略規(guī)劃的決策機構 ? 戰(zhàn)略品牌中心部是全集團戰(zhàn)略的具體規(guī)劃部門，具體化全集團經營層的戰(zhàn)略構想，為戰(zhàn)略執(zhí)行單位提供戰(zhàn)略分解過程的支持，而非規(guī)劃決策者 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹的外部環(huán)境與內部資源與能力分析為基礎 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及滾動修正，以適應市場變化的需要 戰(zhàn)略控制 財務控制 人事控制 信息控制 第 36頁 集團各部門在戰(zhàn)略管理中的主要職責 部 門 主 要 職 責 董事會 ?確定戰(zhàn)略目標 ?審批長期戰(zhàn)略計劃和年度計劃 ?審批績效指標 ?審批執(zhí)行指標分析結果和戰(zhàn)略調整建議 總裁 ?審核指導長期戰(zhàn)略計劃和年度計劃 ?審核指導績效指標 ?審核指導執(zhí)行指標分析結果和戰(zhàn)略調整建議 戰(zhàn)略品牌中心 ?進行內外部環(huán)境分析 ?提出初步戰(zhàn)略目標 ?制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃 ?制定年度計劃，并敦促各部門執(zhí)行 ?制定績效指標 ?戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的 監(jiān)控，對執(zhí)行指標進行分析 ?戰(zhàn)略回顧，分析，提出調整建議 ?搜集各部門的建議，確定方案后負責通知各部門 平級職能部門或下屬業(yè)務部 /公司 ?制定部門計劃 ?執(zhí)行年度計劃 ?提供各項數據、資料支持決策 ?提出各項建議 戰(zhàn)略控制 財務控制 人事控制 信息控制 第 37頁 集團各部門在戰(zhàn)略管理中的權限劃分 董事會 戰(zhàn)略品牌中心 平級職能部門或下屬業(yè)務部 /公司 戰(zhàn)略規(guī)劃 A,R 外部分析 注： A: 決策方（ ACCOUNTABLE） R: 執(zhí)行方（ RESPONSIBLE ） C: 參與方（ CONSULTED） I: 知曉方（ INFORMED） 主要內容 內部分析 制定長期規(guī)劃 確定目標 戰(zhàn)略執(zhí)行 制定年度計劃 執(zhí)行年度計劃 制定績效指標 戰(zhàn)略監(jiān)控 戰(zhàn)略階段質詢 績效指標分析 戰(zhàn)略回顧與調整 戰(zhàn)略回顧 動態(tài)調整 C,I A,R R R R C,I C,I R R R R C,I R R R R,C R,C C,I R A A R R R R C,I C,I C,I C,I 總裁 A A A A A A A R 層級與部門 戰(zhàn)略控制 財務控制 人事控制 信息控制 第 38頁 方大集團對下屬業(yè)務的財務控制首先是對下屬公司財務人員的控制 集團總部 子公司 集團總部對子公司的財務負責人和一般財務人員實行直線管理，財務人員代表方大集團對下屬子公司行使財務管理的職能 戰(zhàn)略控制 財務控制 人事控制 信息控制 財務負責人 一般財務人員 直線管理 集團總部對財務人員的直線管理 ?財務人員的人事檔案關系在下屬公司，但是人事任免權集中在集團總部，集團總部對財務人員的招聘、工作調動行使管理決策權，保障財務人員工作的獨立性； ?財務人員的工資發(fā)放在下屬公司，但是在工作考核上，財務人員接受雙向考核，集團總部和下屬公司對財務負責人進行工作考核，財務負責人和下屬公司對一般財務人員進行考核，考核結果作為員工工資發(fā)放的依據； ?財務負責人與下屬公司主管領導之間是行政隸屬關系，一般財務人員與財務負責人之間是行政隸屬關系，所有財務人員在嚴格執(zhí)行集團總部財務制度的同時，對下屬公司的經營管理工作給與財務上的支持與配合，推動下屬公司業(yè)務的順利開展。 第 39頁 財務管理與財務監(jiān)督是下屬公司財務人員的主要職責 ?制定子公司的預算，制定子公司的資金計劃 ?對子公司的資金、資產進行管理，從而加快資金、資產的運轉，以提高資金、資產的使用效率 ?對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益 ?對子公司的經濟業(yè)務活動進行分析決策 財務管理 ?完善會計監(jiān)督機制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督，提高基礎管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權 ?監(jiān)督和參加子公司資產營運、財務收支活動和執(zhí)行國家及公司財經紀律情況，并對所在單位對外報送財務報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經紀律的行為承擔相應責任 ?定期向集團總部報告所在公司財務收支情況、重大經營管理和違法、違紀事項 財務監(jiān)督 戰(zhàn)略控制 財務控制 人事控制 信息控制 第 40頁 中華咨詢項目組建議方大集團建立全面預算管理系統(tǒng) 建立基于標準成本制度的全面預算管理，就是要在全集團內自上至下建立多層責任中心，并層層分解預算責任，動態(tài)分析預算控制情況及出現(xiàn)偏差，使成本控制成為所有層次管理人員和下屬企業(yè)的責任。 方大集團預算 職能部門預算 業(yè)務部預算 下屬公司預算 中心 預算 部 預算 中心 預算 部 預算 部 預算 部 預算 一級預算責任中心 二級預算責任中心 三級預算責任中心 各項預算目標責任層層向下分解傳遞 預算控制過程和效果層層向上反饋 第 41頁 中華咨詢項目組建議方大集團成立資金結算中心 ?成立資金結算中心： 對所屬控股子公司的資金集中管理，各子公司收到現(xiàn)金收入時都必須轉帳存入結算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用 ?實行收支兩條線 ：核定各子公司日常留用的現(xiàn)金余額作為最高現(xiàn)金保存額，統(tǒng)一撥付各成員因業(yè)務需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向 ；將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的專門帳戶，當超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結算中心提出申請 ?統(tǒng)一對外籌資 ：辦理各子公司之間的往來結算，計算各子公司在結算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關的利息成本或利息收入 方大資金結算中心的主要運作方式 資金結算中心的功能 結算中心將下屬子公司暫時閑置和分散的資金集中起來，調劑給需要資金的子公司，實現(xiàn)公司內資金相互調劑余缺 內部監(jiān)控的功能：通過資金集中控制，可以監(jiān)控資金的流向 保持高信譽度，提高企業(yè)信用等級，建立通暢的融資渠道，能夠在最短時間內進行籌資，為下屬子公司提供所需款項，具有籌資時間優(yōu)勢 能夠爭取到比任何一個子公司獨立向銀行等金融機構融資利率更低的利率，具有資金成本優(yōu)勢 戰(zhàn)略控制 財務控制 人事控制 信息控制 第 42頁 集團財務控制職能的實現(xiàn)依靠自上而下的財務指標評價系統(tǒng) 財務指標分析評價體系 獲利能力指標 營運能力指標 償付能力指標 成長性指標 財務預警指標 ?銷售利潤率 ?成本利潤率 ?資產收益指標 ?資本收益指標（營運資本收益率、資本報酬率） ?收益期限結構 ?收益現(xiàn)金保障性分析指標（如銷售凈營業(yè)利潤、現(xiàn)金比率、凈利潤自由現(xiàn)金流量比率） ?現(xiàn)金流量適合率 ?總資產周轉率 ?經營性資產周轉率 ?總資產相對節(jié)約或浪費額 ?流動資產周轉率 ?固定資產營運效率 ?勞動效率 ?人力資源有效規(guī)模 正常情況償付能力分析指標： ?現(xiàn)金流量比率 ?營運現(xiàn)金比率 ?納稅現(xiàn)金保障率 ?維持當前現(xiàn)金流量能力保障 ?營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻率 ?自由營業(yè)現(xiàn)金流量比率 ?現(xiàn)金流入余裕率 ?經營杠桿系數 ?財務杠桿系數 ?總杠桿系數 ?已獲利息倍數 ?非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金流量比率 ?銷售增長率 ?凈利潤增長率 ?固定資產增長率 ?資本保值增值率 ?總資產增加率 ?現(xiàn)金流量適合率（如銷售現(xiàn)金凈流量、銷售變動系數） ?核心業(yè)務資產收益率（如資金安全率、安全邊際率） 說 明 ?財務指標評價系統(tǒng)，是以方大集團財務目標為基礎制訂的自上而下的母子公司財務評價體系。 ?集團的財務目標確定后，可按目標管理的方法，將總體目標層層分解到各子公司，實行層層目標控制 戰(zhàn)略控制 財務控制 人事控制 信息控制 第 43頁 集團各部門在財務管理中的主要職責 部 門 主 要 職 責 董事會 ?審批預算、資金使用計劃方案 ?審批預算、資金使用計劃調整方案 總裁 ?審核指導預算、資金使用計劃方案及調整方案 ?審核指導綜合預算編制 財務中心 ?制訂預算指導原則 ?匯總各部門預算編制，調整形成綜合預算編制 ?監(jiān)控各部門預算使用情況 ,對不符合實際經營情況的預算進行調整 ?搜集數據，比較資金使用與實際成本，形成報告 ?管理銀行與公司間帳戶關系 ?財務部接受資金，管理資金，并平衡資金，調撥資金 ?根據公司資金狀況，分析籌資、投資機會 ?對某些籌資、投資機會進行可行性分析 ?研究和評估進行企業(yè)財務