【正文】 ? 法律事務(wù) ? 審計監(jiān)察 ? 營運管理 ? 信息管理 ? RD ? 采購 /物流 ? 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò) ? 財務(wù) /資產(chǎn) /回報 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 中高層人員管理 ? 財務(wù)管理 ? 風(fēng)險監(jiān)控 ? 投資管理 ? 財務(wù) /資產(chǎn) /回報 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 中高層人員管理 ? 財務(wù)管理 ? 風(fēng)險監(jiān)控 ? 投資管理 第 25頁 綜上所述，中華咨詢項目組建議方大集團(tuán)在現(xiàn)階段采用相對集權(quán)下的分業(yè)務(wù)差異化管控模式 戰(zhàn)略控制型 以相對集權(quán)式管理為基礎(chǔ) 集團(tuán)總部集中對各控股子公司的 財務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一配置 ， 資金調(diào)度 、 預(yù)決算管理 、 經(jīng)營成本 、 財務(wù)指標(biāo)等方面的控制和管理職能 集團(tuán)總部集中對各控股子公司的中高層管理人員執(zhí)行招聘、任用、考核和獎懲的職能，行使對各控股公司一般員工在評聘和考核管理方面的監(jiān)督職能 ? 鋼鐵業(yè)務(wù) /資源業(yè)務(wù) ? 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) ? 炭素業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略運營型 運營控制型 分業(yè)務(wù)差異化管控模式 第 26頁 方大集團(tuán)管控模式 方大集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)與管理體系的建設(shè) 方大集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案 第 27頁 科學(xué)的管控體系應(yīng)是完善的法人治理體系與管理體系的有效結(jié)合 單純的法人治理也有特殊的難點： 角色錯位 信息失真 利益瓜分 風(fēng)險難避 管理體系彌補了治理的難點，保障了管控的有效： ?財務(wù)管理 ?投資管理 ?人力資源管理 ?審計監(jiān)察 ?。股東會、董事會、經(jīng)理人員和監(jiān)事會都在各自規(guī)定范圍內(nèi)獨立行使權(quán)力，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，享有相應(yīng)的利益；同時又彼此制約，誰都沒有無限的權(quán)力，也沒有不受監(jiān)督的權(quán)力 激勵與約束機制并存 ：通過建立激勵和約束機制促使代理人的行為目標(biāo)同委托人所要達(dá)到的目標(biāo)保持最大限度的一致 法人治理結(jié)構(gòu)特征 ?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要 ?對下屬企業(yè)進(jìn)行有效管控的需要 ?公司法規(guī)范的需要 第 29頁 方大集團(tuán)所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心問題是如何通過對派出的董事和高層管理人員的管理，實現(xiàn)管理意圖，保障集團(tuán)利益不受損害 集團(tuán)派出董事/監(jiān)事 董事長 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 集團(tuán)派出經(jīng)營管理人員 總（副）經(jīng)理、財務(wù)人員等 執(zhí)行董事 ：為董事會成員，同時擔(dān)任管理職務(wù) 非執(zhí)行董事： 董事會成員，不擔(dān)任管理職務(wù) 控股公司董事及管理人員 第 30頁 集團(tuán)外派董事、外派監(jiān)事負(fù)責(zé)事宜 外派董事 外派監(jiān)事 ? 參與決定子公司的經(jīng)營計劃和投資方案 ? 參與制訂子公司的年度財務(wù)預(yù)算方案 ? 參與制訂子公司的利潤分配方案和彌補虧損方案 ? 參與制訂子公司增加或者減少注冊資本的方案 ? 參與決定子公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 ? 參與對子公司重要負(fù)責(zé)人的聘任或者解聘決定 ? 參與制訂子公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置方案 ? 定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析報告 ? 及時向集團(tuán)公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況 ? 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 ? 參與監(jiān)督檢查子公司財務(wù)狀況 ? 負(fù)責(zé)對董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督 ? 定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析報告 ? 及時向集團(tuán)公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況 ? 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 第 31頁 集團(tuán)外派高層經(jīng)營管理人員、外派財務(wù)人員負(fù)責(zé)事宜 外派高層經(jīng)營管理人員 外派財務(wù)負(fù)責(zé)人 ? 負(fù)責(zé)組織實施子公司的經(jīng)營計劃 ? 定期提交子公司的經(jīng)營管理情況分析報告 ? 及時向集團(tuán)公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況 ? 定期向集團(tuán)公司進(jìn)行述職 ? 負(fù)責(zé)所在子公司的財務(wù)工作 ? 定期提交子公司的財務(wù)分析報告； ? 定期向集團(tuán)公司匯報子公司生產(chǎn)經(jīng)營和執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律情況 ? 及時向集團(tuán)公司匯報子公司重大財務(wù)事項，在必要時，提出審計建議 ? 對所在子公司的資金籌措，使用和調(diào)度、貸款擔(dān)保、抵押、對外投資、基建技術(shù)改造、資產(chǎn)重組等重大決策實施財務(wù)監(jiān)督，并及時向集團(tuán)公司進(jìn)行匯報 ? 定期向集團(tuán)公司進(jìn)行述職 第 32頁 在完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，中華咨詢建議方大集團(tuán)通過四類管理體系實現(xiàn)對下屬公司的有效管控 ? 戰(zhàn)略制定 ? 戰(zhàn)略實施 ? 戰(zhàn)略評估與反饋 ? 戰(zhàn)略調(diào)整 ? 經(jīng)營計劃 運營控制 ? 財務(wù)人員控制 ? 財務(wù)制度控制 ? 財務(wù)指標(biāo)控制 ? 人員聘任控制 ? 人員考核控制 ? 人員獎懲控制 ?管理者定期述職 ?財務(wù)信息報告 ?經(jīng)營管理信息報告 ?重大專項事務(wù)報告 ?重大突發(fā)事件報告 第 33頁 良好的戰(zhàn)略管理是企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ) 經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略制訂 戰(zhàn)略管理 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃需進(jìn)行調(diào)整的情況為 : ? 當(dāng)方大集團(tuán)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃實施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)重大偏差時 ? 當(dāng)戰(zhàn)略合作者對經(jīng)營要求發(fā)生重大變化且必須改變戰(zhàn)略目標(biāo)時 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃評估 采取自下而上的方式，下屬公司對實施結(jié)果進(jìn)行分析評價，并提出評估意見 ? 戰(zhàn)略品牌中心綜合分析反饋意見，提出評估意見上報集團(tuán)總裁，由集團(tuán)總裁向董事會提出戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整意見 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定 是從上到下的過程，子公司積極參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，集團(tuán)結(jié)合外部環(huán)境分析對子公司戰(zhàn)略制定提供指導(dǎo)、審核、匯總與撰寫 經(jīng)營計劃 是集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況的直接體現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 ：縱向分解為戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，橫向分解為中長期（ 5－ 10年）戰(zhàn)略目標(biāo)、短期（ 3－ 5年）戰(zhàn)略目標(biāo) 第 34頁 結(jié)合方大集團(tuán)的發(fā)展階段，中華咨詢建議集團(tuán)建立動態(tài)監(jiān)測及滾動調(diào)整的戰(zhàn)略控制機制 動態(tài)調(diào)整 動態(tài)調(diào)整 動態(tài)調(diào)整 方大集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo) 一 二 三 四 五 1 2 3 4 5 1 2 3 4 規(guī)劃第一年 規(guī)劃第二年 規(guī)劃第三年 規(guī)劃第四年 * 規(guī)劃期第五年制定下一五年規(guī)劃 實際執(zhí)行情況 1 2 3 二 三 四 五 2 3 4 5 三 四 五 3 4 5 四 五 4 5 4 1 4 2 詳細(xì)指標(biāo) 修訂（詳細(xì)）指標(biāo) 總體指標(biāo) 第 35頁 方大集團(tuán)通過戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一制訂與實施確保下屬公司處于受控狀態(tài) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃是母子公司運營控制的基礎(chǔ) ? 對財務(wù)控制的影響：確定對下屬公司的財務(wù)運營控制程度及相關(guān)財務(wù)審批權(quán)限 ? 對人事控制的影響：選擇 \確定下屬單位的高級管理人員和財務(wù)負(fù)責(zé)人 ? 對信息控制的影響：確定下屬公司哪些經(jīng)營信息需要匯報 ? 對權(quán)限控制的影響：通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解，重大事項、重大經(jīng)營活動界定，確定權(quán)限的層層劃分 ? 對業(yè)績控制的影響：確定下屬公司的任務(wù)指標(biāo)，以此作為進(jìn)行績效考核的根據(jù) 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃是全集團(tuán)發(fā)展藍(lán)圖的層層體現(xiàn)及細(xì)化，董事會是戰(zhàn)略規(guī)劃的決策機構(gòu) ? 戰(zhàn)略品牌中心部是全集團(tuán)戰(zhàn)略的具體規(guī)劃部門，具體化全集團(tuán)經(jīng)營層的戰(zhàn)略構(gòu)想，為戰(zhàn)略執(zhí)行單位提供戰(zhàn)略分解過程的支持，而非規(guī)劃決策者 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐獠凯h(huán)境與內(nèi)部資源與能力分析為基礎(chǔ) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 36頁 集團(tuán)各部門在戰(zhàn)略管理中的主要職責(zé) 部 門 主 要 職 責(zé) 董事會 ?確定戰(zhàn)略目標(biāo) ?審批長期戰(zhàn)略計劃和年度計劃 ?審批績效指標(biāo) ?審批執(zhí)行指標(biāo)分析結(jié)果和戰(zhàn)略調(diào)整建議 總裁 ?審核指導(dǎo)長期戰(zhàn)略計劃和年度計劃 ?審核指導(dǎo)績效指標(biāo) ?審核指導(dǎo)執(zhí)行指標(biāo)分析結(jié)果和戰(zhàn)略調(diào)整建議 戰(zhàn)略品牌中心 ?進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析 ?提出初步戰(zhàn)略目標(biāo) ?制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃 ?制定年度計劃，并敦促各部門執(zhí)行 ?制定績效指標(biāo) ?戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的 監(jiān)控，對執(zhí)行指標(biāo)進(jìn)行分析 ?戰(zhàn)略回顧，分析，提出調(diào)整建議 ?搜集各部門的建議，確定方案后負(fù)責(zé)通知各部門 平級職能部門或下屬業(yè)務(wù)部 /公司 ?制定部門計劃 ?執(zhí)行年度計劃 ?提供各項數(shù)據(jù)、資料支持決策 ?提出各項建議 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 37頁 集團(tuán)各部門在戰(zhàn)略管理中的權(quán)限劃分 董事會 戰(zhàn)略品牌中心 平級職能部門或下屬業(yè)務(wù)部 /公司 戰(zhàn)略規(guī)劃 A,R 外部分析 注： A: 決策方（ ACCOUNTABLE） R: 執(zhí)行方（ RESPONSIBLE ） C: 參與方（ CONSULTED） I: 知曉方（ INFORMED） 主要內(nèi)容 內(nèi)部分析 制定長期規(guī)劃 確定目標(biāo) 戰(zhàn)略執(zhí)行 制定年度計劃 執(zhí)行年度計劃 制定績效指標(biāo) 戰(zhàn)略監(jiān)控 戰(zhàn)略階段質(zhì)詢 績效指標(biāo)分析 戰(zhàn)略回顧與調(diào)整 戰(zhàn)略回顧 動態(tài)調(diào)整 C,I A,R R R R C,I C,I R R R R C,I R R R R,C R,C C,I R A A R R R R C,I C,I C,I C,I 總裁 A A A A A A A R 層級與部門 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 38頁 方大集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)的財務(wù)控制首先是對下屬公司財務(wù)人員的控制 集團(tuán)總部 子公司 集團(tuán)總部對子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人和一般財務(wù)人員實行直線管理，財務(wù)人員代表方大集團(tuán)對下屬子公司行使財務(wù)管理的職能 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 財務(wù)負(fù)責(zé)人 一般財務(wù)人員 直線管理 集團(tuán)總部對財務(wù)人員的直線管理 ?財務(wù)人員的人事檔案關(guān)系在下屬公司，但是人事任免權(quán)集中在集團(tuán)總部，集團(tuán)總部對財務(wù)人員的招聘、工作調(diào)動行使管理決策權(quán)，保障財務(wù)人員工作的獨立性； ?財務(wù)人員的工資發(fā)放在下屬公司，但是在工作考核上，財務(wù)人員接受雙向考核，集團(tuán)總部和下屬公司對財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行工作考核，財務(wù)負(fù)責(zé)人和下屬公司對一般財務(wù)人員進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為員工工資發(fā)放的依據(jù)； ?財務(wù)負(fù)責(zé)人與下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，一般財務(wù)人員與財務(wù)負(fù)責(zé)人之間是行政隸屬關(guān)系，所有財務(wù)人員在嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)總部財務(wù)制度的同時，對下屬公司的經(jīng)營管理工作給與財務(wù)上的支持與配合，推動下屬公司業(yè)務(wù)的順利開展。 第 58頁 鑒于方大集團(tuán)業(yè)務(wù)布局已經(jīng)形成，但是業(yè)務(wù)地區(qū)分布聚合優(yōu)勢不明顯、且目前管理水平上尚未達(dá)到矩陣管理的現(xiàn)狀，建議采用產(chǎn)品業(yè)務(wù)部（單元）的形式 產(chǎn)品業(yè)務(wù)部（單元） 地區(qū)業(yè)務(wù)部（單元） 矩陣業(yè)務(wù)部 優(yōu)勢 ?適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化 ?由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意 ?跨職能的高度協(xié)調(diào) ?分部適應(yīng)不同產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 ?在多產(chǎn)品的大公司中效果較好 ?適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化 ?由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意 ?組織能夠適應(yīng)各自地區(qū)的特殊要求，強調(diào)區(qū)域內(nèi)的橫向協(xié)調(diào)，而不是跨地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國總部的關(guān)系 ?在多產(chǎn)品的大公司中效果較好 ?獲得適應(yīng)顧客雙重要求所必需的協(xié)作 ?實現(xiàn)產(chǎn)品間人力資源的靈活共享 ?適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革 ?為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機會 ?在擁有多種產(chǎn)品的中等組織中效果較好 劣勢 ?失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) ?失去了深度競爭力和技術(shù)專門化 ?產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 ?失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) ?失去了深度競爭力和技術(shù)專門化 ?產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 ?導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，職責(zé)混亂 ?員工需要良好人際關(guān)系技能和全面培訓(xùn) ?耗費時間，經(jīng)常性的會議和沖突解決合議 ?除非員工理解這種模式，并采用一種團(tuán)體組織式的而非縱向的關(guān)系，否則無效 ?需要很大精力來維持權(quán)力平衡 總裁 產(chǎn)品 業(yè)務(wù)部 1 產(chǎn)品 業(yè)務(wù)部 2 產(chǎn)品 業(yè)務(wù)部 3 總裁 東部 西部 南部 總裁 市場 生產(chǎn) 業(yè)務(wù)部 1 業(yè)務(wù)部 2 第 59頁 方大集團(tuán)業(yè)務(wù)部（單元）的關(guān)鍵特征 – 具有一個清晰的市場定位和目標(biāo) ? 客戶 ? 產(chǎn)品與服務(wù) ? 技能與經(jīng)營水平 ? 競爭者 –