【正文】 結(jié)構(gòu)的制約而出現(xiàn)的組織設(shè)計(jì)，在大型工業(yè)公司中得到普遍應(yīng)用 ? 適用于實(shí)行跨行業(yè)多種經(jīng)營的大型集團(tuán)公司，可使從事不同行業(yè)經(jīng)營活動的業(yè)務(wù)單元具有足夠的獨(dú)立性，能夠根據(jù)待業(yè)特點(diǎn)開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動 — 34 — 北大縱橫 三種類型的組織管理模式都有其相應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中更多采用混合的模式，基于企業(yè)現(xiàn)實(shí)和戰(zhàn)略度身定制 職能制 事業(yè)部制 控股子公司制 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) ?職能部門任務(wù)專業(yè)化，可以避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置 ?便于發(fā)揮職能專長 ?降低管理費(fèi)用有規(guī)模效益 ?控制嚴(yán)密 ?不能適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化 ?不利于部門間的橫向溝通 ?不利于全能式人才的培養(yǎng) ?多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不清，下 級和員工無所適從，工作效率降低 ?員工眼界狹窄，看問題從自身出發(fā)，不能顧全大局 ?機(jī)構(gòu)重設(shè)，資源浪費(fèi)，管理費(fèi)用高 ?事業(yè)部之間的溝通效果差，橫向協(xié)調(diào)困難 ?缺乏技術(shù)專門化 ?人員互換困難，相互支援較差 ?具有高度的產(chǎn)品前瞻性，能為不同的地區(qū)和客戶提供特定的產(chǎn)品或服務(wù)，能提高外部效益 ?有利于增強(qiáng)事業(yè)部內(nèi)部部門之間的協(xié)調(diào)溝通 ?能夠適應(yīng)環(huán)境的高速變化 ?由于決策分權(quán)，能夠提高管理效率 ?有利于培養(yǎng)全能人才 ?母公司與子公司在法律上各為獨(dú)立法人，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) ?以股權(quán)為主要手段進(jìn)行投資和管理，有助于集團(tuán)降低投資成本，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，便于實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張 ?子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性 ?母公司對子公司不能直接行使行政指揮，通過股東會和董事會的決策對其影響較間接、緩慢，需建立規(guī)范有效的管理程序 ?母子公司為獨(dú)立納稅單位，雙重納稅 沒有完美的組織結(jié)構(gòu)，只有找尋最適合的組織結(jié)構(gòu)和管理模式組合以達(dá)到最大限度地利用既定資源，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) — 35 — 北大縱橫 未來戰(zhàn)略所要求的母子公司職能定位，界定了淮北礦業(yè)集團(tuán)總部未來所應(yīng)行使的關(guān)鍵職能 淮北礦業(yè)集團(tuán)母子公司職能定位示意圖 總部定位 下屬子公司 戰(zhàn)略中心 投資中心 績效監(jiān)控中心 利潤中心 責(zé)任中心 投資中心 成本中心 組織結(jié)構(gòu)中關(guān)鍵職能 總部職能 戰(zhàn)略規(guī)劃 資本運(yùn)營管理 績效監(jiān)控 投資決策 下屬子公司 職能 生產(chǎn) 采購 運(yùn)銷 成本核算 . . . . . . . — 36 — 北大縱橫 綜合集團(tuán)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的要求、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)分析，參照國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目組進(jìn)一步明確集團(tuán)總部未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路和原則 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路和原則 滿足煤基產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)多元化業(yè)務(wù)拓展的需要，集中有限資源，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展 對子公司和下屬業(yè)務(wù)單元采用不同的管理和控制手段，戰(zhàn)略關(guān)鍵環(huán)節(jié)集權(quán)，一線工作充分授權(quán)，保證各層次充分的積極性，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同 面向未來要求，建立并強(qiáng)化集團(tuán)總部戰(zhàn)略研究、規(guī)劃能力，強(qiáng)化投資融資管理能力 建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)總部精干高效，避免冗員和機(jī)構(gòu)臃腫 在集團(tuán)內(nèi)部建立起完善的分工明確、職權(quán)到位的高度專業(yè)化的母子公司分工體系 充分利用現(xiàn)有人才隊(duì)伍和核心骨干 加強(qiáng)核心主業(yè)煤炭生 產(chǎn)的運(yùn)營效率 — 37 — 北大縱橫 綜合考慮設(shè)計(jì)原則及人員、能力、資源現(xiàn)狀，按照實(shí)施的先后難易程度，我們設(shè)計(jì)了近期、中期、遠(yuǎn)期三個(gè)方案，以保證集團(tuán)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上平穩(wěn)過渡 近期 —— 職能加強(qiáng) 高層 職能部門1 職能部門2 職能部門3 職能部門4 ?? 職能部門N 中期 —— 混合式 高層 職能部門1 職能部門2 職能部門3 ?? 事業(yè)部1 事業(yè)部N 遠(yuǎn)期 —— 控股模式 高層 職能部門1 職能部門2 職能部門3 職能部門4 ?? 職能部門N 直屬單位 全資子公司 控股子公司 煤礦 籌備處 選煤廠 直屬單位 全資子公司 控股子公司 煤礦 籌備處 選煤廠 專業(yè)子公司 直屬單位 全資子公司 控股子公司 煤礦 籌備處 選煤廠 — 38 — 北大縱橫 近期方案主要著眼對總部各部門職能重新進(jìn)行職能歸并和調(diào)整，突出總部關(guān)鍵職能定位，將關(guān)鍵流程部門化，清晰界定職責(zé)和權(quán)力邊界 主要思路： 基于未來戰(zhàn)略要求，強(qiáng)化總部關(guān)鍵職能，重新清晰界定各部門職權(quán)范圍，規(guī)范關(guān)鍵管理 /業(yè)務(wù)流程，以培養(yǎng)新的專業(yè)能力和管理觀念，提高運(yùn)作效率，提升人員素質(zhì) 董事會 監(jiān)事會 總經(jīng)理 企業(yè)管理部 工程管理部 經(jīng)營計(jì)劃部 黨委工作部 財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 資金管理中心 武裝保衛(wèi)部 工會 人力資源部 集團(tuán)辦公室 信息中心 生產(chǎn)管理部 設(shè)備管理中心 政策研究室 戰(zhàn)略與投資委員會 審計(jì)委員會 預(yù)算委員會 薪酬與考核委員會 紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 控股公司 全資子公司 全資子公司 煤礦、洗煤廠 全資子公司 全資子公司 參股公司 運(yùn)銷公司 供應(yīng)公司 董事會秘書處 安全監(jiān)督管理部 全資子公司 全資子公司 各籌備處 技術(shù)中心綜合辦 黨政 戰(zhàn)略 投資及業(yè)績監(jiān)控 主業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營 專業(yè)決策機(jī)構(gòu) 法律事務(wù)部 征遷環(huán)保部 — 39 — 北大縱橫 中期（未來 3－ 5年）方案則在鞏固集團(tuán)總部關(guān)鍵職能專業(yè)化程度的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營事務(wù)合理劃分，日常經(jīng)營重心下放，進(jìn)一步提高管理效率 主要思路： 在總部關(guān)鍵職能專業(yè)化及人員能力提高的基礎(chǔ)上，對總部部門及人員進(jìn)一步精簡，并將主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)充分下放，以事業(yè)部形式對煤炭主業(yè)進(jìn)行專業(yè)化管理，合理劃分事權(quán)，充分調(diào)動經(jīng)營積極性 董事會 監(jiān)事會 總經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源部 投資管理部 黨群工作部 財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 資金管理中心 集團(tuán)辦公室 技術(shù)研究中心 法律事務(wù)部 安全環(huán)保部 戰(zhàn)略與投資委員會 審計(jì)委員會 預(yù)算委員會 薪酬與考核委員會 紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 控股公司 全資子公司 全資子公司 參股公司 煤炭事業(yè)部 全資子公司 全資子公司 各煤礦、洗煤廠 董事會秘書處 信息中心 生產(chǎn)安全管理部 設(shè)備管理部 運(yùn)銷公司 供應(yīng)公司 財(cái)務(wù)部 ?? 戰(zhàn)略、投資、業(yè)績監(jiān)控 主業(yè)經(jīng)營職能充分下放，強(qiáng)化經(jīng)營積極性 — 40 — 北大縱橫 在遠(yuǎn)期（未來 10年），隨著集團(tuán)所涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的逐漸成熟，集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)需轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資控股模式 主要思路： 隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的逐步實(shí)現(xiàn)，所涉及各相關(guān)化業(yè)務(wù)單元都發(fā)展到較為成熟的階段，集團(tuán)總體業(yè)務(wù)規(guī)模較為龐大，總部集中精力在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、下屬業(yè)務(wù)單位業(yè)績監(jiān)控、外部資源關(guān)系整合等事關(guān)全局的重大事務(wù)；各業(yè)務(wù)按照行業(yè)形成專業(yè)化的分工協(xié)作體系，日常經(jīng)營事務(wù)則充分放權(quán)，并以規(guī)范的法人形式進(jìn)行管理。 ?集團(tuán)辦公會的構(gòu)成集合了董事長、副董事長、監(jiān)事會、黨委書記、總經(jīng)理、副總經(jīng)理，分別代表了董事會、黨委會和經(jīng)理層，從而形成了“三方合一”的特別安排； ?董事會、經(jīng)理層交叉任職。 董事會 監(jiān)事會 總經(jīng)理 企業(yè)管理部 工程管理部 黨委工作部 財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 資金管理中心 武裝保衛(wèi)部 工會 人力資源部 集團(tuán)辦公室 信息中心 生產(chǎn)管理部 設(shè)備管理中心 政策研究室 戰(zhàn)略與投資委員會 審計(jì)委員會 預(yù)算委員會 薪酬與考核委員會 紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 全資子公司 控股公司 全資子公司 全資子公司 煤礦、洗煤廠 全資子公司 全資子公司 參股公司 運(yùn)銷公司 供應(yīng)公司 董事會秘書處 安全監(jiān)督管理部 全資子公司 全資子公司 各籌備處 技術(shù)中心綜合辦 黨政 戰(zhàn)略 投資及業(yè)績監(jiān)控 主業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營 專業(yè)決策機(jī)構(gòu) 法律事務(wù)部 經(jīng)營計(jì)劃部 征遷環(huán)保部 — 42 — 北大縱橫 集團(tuán)原有組織結(jié)構(gòu)主要變動及調(diào)整思路 董事會 監(jiān)事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 公司黨委 紀(jì)委監(jiān)察處 工會 宣傳部 團(tuán)委 機(jī)關(guān)黨委 組織部 礦工報(bào)社 礦區(qū)電視臺 退離休職工管理處 資金管理中心 政策研究室 建設(shè)發(fā)展部 財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 人事部 勞動工資部 安監(jiān)局 通防處 生產(chǎn)管理部 機(jī)電處 地測處 技術(shù)中心綜合辦 法律事務(wù)部 武裝部保衛(wèi)處 辦公室 社保中心 環(huán)保處 征遷復(fù)墾處 設(shè)備管理中心 監(jiān)事會辦公室（審計(jì)處） 職能高度整合，取消多余管理層級，機(jī)構(gòu)精簡，職能集中關(guān)鍵領(lǐng)域，排除無增值職能和流程 黨委工作部 經(jīng)營計(jì)劃部 工程管理部 建設(shè)發(fā)展部原經(jīng)營計(jì)劃、基建項(xiàng)目管理兩不同層次、領(lǐng)域職能分開單設(shè)專業(yè)部門，以強(qiáng)化專業(yè)能力，保證處理效率 人力資源部 企業(yè)管理部 職教辦 原有各人力資源相關(guān)部門整合，提高專業(yè)管理及職能共享服務(wù)。包括發(fā)電廠、輸電線和變電站設(shè)計(jì)，電力企業(yè)經(jīng)營，電力運(yùn)營操作及強(qiáng)化培訓(xùn)，電廠設(shè)備審核及環(huán)保工作等。 能源 斯蒂亞格 ?電廠經(jīng)營 ?天然氣分配 ?分散式能源 ?國內(nèi)煤炭貿(mào)易 化工 德固賽 ?化學(xué)建材 ?精細(xì)與工業(yè) 化學(xué)品 ?功能材料 ?涂料與高級填料 ?特種聚合物 房地產(chǎn) 魯爾房地產(chǎn) ?民用建筑房地產(chǎn) ?面積開發(fā) / 工商建筑房地產(chǎn) ?房地產(chǎn)服務(wù) 營業(yè)額 :45億歐元 員工 :3萬多人 德國煙煤 ?煙煤開采 ?焦炭生產(chǎn) 魯爾國際煤炭 ?國際煤炭貿(mào)易 ?采礦技術(shù) ?IPP 國際業(yè)務(wù) ?焦油精煉 德國魯爾集團(tuán)股份公司 營業(yè)額 : 219億歐元 員工 : 近 10萬人 采礦 — 29 — 北大縱橫 澳大利亞太平洋電力公司組織結(jié)構(gòu) 董事會 總裁 煤炭服務(wù)公司A 西部海岸發(fā)電公司 太平洋國際電力公司 煤炭服務(wù)公司B 中部海岸發(fā)電公司 服務(wù)部 電網(wǎng)部 獵人峽谷發(fā)電公司 規(guī)劃發(fā)展部 財(cái)務(wù)金融控 制部 副總裁 市場部 秘書部 — 30 — 北大縱橫 澳大利亞太平洋電力公司組織模式特征 公司簡介： ? 澳大利亞辦電、管電的責(zé)任在州，新南威爾士州是電力規(guī)模最大的州。 薪酬與考核 委員會 提名 委員會 內(nèi)部審計(jì) 委員會 — 28 — 北大縱橫 德國魯爾集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析 公司介紹 ：德國魯爾集團(tuán)股份有限公司 設(shè)址在埃森，是植根于魯爾地區(qū)的著名跨國工業(yè)集團(tuán)， 是煙煤開采的領(lǐng)先者，在煤炭生產(chǎn)及其綜合利用方面一直保持著世界頂尖水平。 中國石油在 2023年度世界500強(qiáng)中名列 39名，營業(yè)收入 。 ? 事業(yè)部制和子公司混合模式 ? 各事業(yè)部有較大經(jīng)營自主權(quán)，根據(jù)環(huán)境變化可迅速做出反映 ? 有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常管理事務(wù)，更加關(guān)注整體戰(zhàn)略發(fā)展 借鑒分析 — 25 — 北大縱橫 中國石油集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu) 中國石油集團(tuán) 辦公廳 圖例： 職能部門 發(fā)展研究部 規(guī)劃計(jì)劃部 財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 法律事務(wù)部 科技發(fā)展部 信息管理部 質(zhì)量安全環(huán)保部 工程技術(shù)與市場部 國際事業(yè)部 審計(jì)部 黨組紀(jì)檢組、監(jiān)察部 企業(yè)文化部 直屬機(jī)關(guān)黨委 離退休管理局 機(jī)關(guān)附屬及掛靠單位 四個(gè) 控股公司 12個(gè) 全資公司 4個(gè)