【正文】 動態(tài)成本回顧及時、準確 ? 3 結(jié)算成本可控 6 成本管理流程框架 目前，某受以下條件制約，目標成本很難估準，最終成本很大程度上是市場博弈的結(jié)果，我們只能通過規(guī)范采購過程，在同檔次供應商中獲取最低報價。銷售包裝指售樓處與樣板間室內(nèi)裝修、樣板區(qū)外部環(huán)境設計、社區(qū)街鋪外部包裝設計。 3 運營管理流程框架 Notes: 項目總體計劃的節(jié)點都是一級節(jié)點，其中，一些節(jié)點被集團管控，叫集團關(guān)鍵節(jié)點，一些節(jié)點則體現(xiàn)為階段性成果的完成。 – 總部中心一級節(jié)點由集團項目管理中心管控，下屬公司職能部門一級節(jié)點，非集團關(guān)鍵節(jié)點的，由下屬公司管控； – 項目總體計劃中，階段性成果是一種特殊的一級節(jié)點。 2 項目發(fā)展策劃流程框架 發(fā)展策劃流程文件體系 文件類別 文件名稱 附帶模板 是否繪制 流程圖 編制單位 管理程序 項目發(fā)展策劃管理程序 項目發(fā)展策劃報告模板 市場定位模板 商業(yè)定位模板 風險登記表模板 是 項目管理中心（ Owner） 營銷策劃中心 商業(yè)運營中心 作業(yè)指引 產(chǎn)品配置標準指引 產(chǎn)品配置標準模板 （分住宅、商業(yè)版） 否 項目管理中心（ Owner） 營銷策劃中心、商業(yè)運營中心、規(guī)劃設計中心、成本控制中心 項目總體計劃編制指引 項目總體計劃模板 項目管理中心 項目經(jīng)濟分析表編制指引 項目經(jīng)濟分析表 （分住宅、商業(yè)版） 項目管理中心（ Owner） 營銷策劃中心、商業(yè)運營中心、規(guī)劃設計中心、成本控制中心、財務資金中心 相關(guān)管理程序 規(guī)劃設計管理程序 概念設計成果標準 設計任務書模板 是 規(guī)劃設計中心 目標成本與動態(tài)監(jiān)控管理程序 目標成本模板 是 成本控制中心 相關(guān)作業(yè)指引 市場研究作業(yè)指引 競爭性樓盤調(diào)查模板 市場比較法評分模板 否 營銷策劃中心 商業(yè)調(diào)研作業(yè)指引 否 商業(yè)運營中心 2 項目發(fā)展策劃流程框架 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 C1 項目總體計劃模板 * C2 項目運營回顧模板 C3 運營月報模板 C4 項目后評估報告模板 C5 項目經(jīng)濟分析表 C6 產(chǎn)品配置標準模板 C7 風險登記表模板 項目管理（運營管理）工作框架 Notes: （ 1）項目總體計劃模板一般分 3類住宅業(yè)態(tài)（別墅、花園洋房、高層），商業(yè)更復雜；（ 2）標準工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）與工期基準一般由項目總體計劃模板附帶。 2 項目發(fā)展策劃流程框架 發(fā)展策劃的三大核心功能 方向明確 價值挖掘 風險顯化 1 2 3 2 項目發(fā)展策劃流程框架 發(fā)展策劃主線流程 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設計 成本控制 商業(yè)運營 策劃啟動 市場定位 子階段 職能 項目管理委員會 稅費測算與融資及結(jié)算安排 下達策劃工作計劃 市場定位 概念設計 成本測算 開發(fā)分期與總體計劃 商業(yè)定位 財務資金 項目經(jīng)濟分析 （策劃版） 評審 租金測算 營銷測算 成本現(xiàn)金流測算 可研成果交底 產(chǎn)品配置標準 概念設計 成本與配置 總體計劃 經(jīng)濟分析 初定項目目標 地塊條件及周邊不利因素 報批報建程序與風險點分析 地塊周邊市政接口 最終評審 項目交底 目標成本 （策劃版） 風險登記表 報批報建 工程管理 景觀方案設計任務書 施工進度 發(fā)展策劃報告 交底會 Notes: （ 1）本階段由總部主導，地區(qū)公司高管是項目管理委員會成員，地區(qū)公司職能部門須配合總部，積極參與各子成果的編制和調(diào)研、信息搜集工作；（ 2）方框內(nèi)是要提交評審的子成果；（ 3）可根據(jù)需要增加專題評審，如風險專題會；子階段也可反復進行。 2 項目發(fā)展策劃流程框架 A目標 B關(guān)鍵流程 C核心工具 D基礎信息庫 確定項目目標、約束與經(jīng)營策略 B 項目發(fā)展策劃 E重大決策機構(gòu) E 項目管理委員會 D1 地區(qū)成本基準庫 D2 產(chǎn)品目錄庫 什么是發(fā)展策劃？為什么要做發(fā)展策劃？怎樣操作？ 什么是發(fā)展策劃？ 為什么要做？ ? 投資分析階段成果，深度往往不夠，不能充分指導后期工作； ? 拿地后第一次、最重要的決策，該階段工作決定項目成敗的 70% ? 許多開發(fā)商不重視本階段，導致 ? 職能壁壘化操作，后期發(fā)生沖突，導致返工、浪費； ? 決策遺漏，被迫重新決策，耽擱進度； ? 遭遇風險，倉促應對； 怎樣操作？ ? 明確的組織結(jié)構(gòu)： ? 項目管理委員會負責決策； ? 項目管理中心負責組織； ? 各職能負責提交子成果。 流程體系框架 授權(quán)體系下審批流示例 ： （月度資金計劃與工程進度款支付審批流建議） 流程體系框架 某投資公司 集團總部 地區(qū)公司 項目部提出付款申請 項目部編制資金計劃 項目管理部審核 財務資金部審核 地區(qū)總經(jīng)理審核 成本控制部審核 財務資金中心審核 集團總裁審核 成本控制中心審核 鵬投總裁審核 鵬投財務總監(jiān)審核 財務資金部審核 地區(qū)總經(jīng)理審核 成本控制部審核 集團總裁審核 成本控制中心審核 月度資金計劃審批 大額進度款支付審批 財務資金中心支付 鵬投財務準備資金 流程體系框架目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標采購流程框架 工程管理流程框架 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 6 7 8 9 10 11 目錄 總體開發(fā)流程與階段性成果 投資分析流程框架 項目發(fā)展策劃流程框架 運營管理流程框架 營銷管理流程框架 規(guī)劃設計流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招標采購流程框架 工程管理流程框架 6 7 8 交房管理流程框架 商業(yè)運營流程框架 物業(yè)管理流程框架 9 10 11 某房地產(chǎn)開發(fā)總體流程圖 （ 20230905版） 投資分析 1 方案設計 施工圖設計 3 竣工交房 后期運營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設計 成本控制 招標采購 工程管理 商業(yè)運營 物業(yè)管理 報批報建 項目建議書 總體計劃（執(zhí)行版） 可 行 性 研 究 項 目 發(fā) 展 策 劃 方案設計 目標成本（方案版） 合約規(guī)劃（方案版） 招商策劃 招商執(zhí)行 前期介入 前期介入 商業(yè)運營 物業(yè)管理 竣工結(jié)算 項 目 后 評 估 營銷策劃 價格策略 銷售準備 開盤執(zhí)行 動態(tài)成本回顧 付款 /變更 /簽證控制 竣工驗收備案 物業(yè)驗收接管 商業(yè)驗收接管 交房準備 交房 預驗收與整改 擴初、施工圖設計 目標成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃（執(zhí)行版） 前期介入 前期介入 現(xiàn)場管理 預售證 產(chǎn)權(quán)證 開工證 招投標 施工管理 樁基提前開工審批 方案審查批復 用地規(guī)劃許可證 工程管理策劃 國土使用權(quán)證 選址意見書 工程規(guī)劃許可證 設計變更 業(yè)主開放日 商業(yè)交付 投訴處理 階段 職能 現(xiàn)場開放 Club運營 *蘭色指集團主導，地區(qū)參與 *橙色指地區(qū)主導，集團重點控制 項目關(guān)鍵階段性成果框架圖 （ 20230905版） 投資分析 1 方案設計 施工圖設計 3 竣工交房 后期運營 施工與營銷 發(fā)展策劃 2 4 6 5 7 投資發(fā)展 項目管理 營銷策劃 規(guī)劃設計 成本控制 招標采購 工程管理 商業(yè)運營 物業(yè)管理 總體計劃（執(zhí)行版） 方案設計成果 目標成本（方案版） 合約規(guī)劃（方案版） 招商策劃報告 營銷策劃報告 推盤計劃與價格策略 合同交房標準 交房方案 擴初、施工圖設計成果 目標成本（執(zhí)行版） 合約規(guī)劃（執(zhí)行版） 總包篩選評估報告 工程管理策劃報告 商業(yè)移交方案 階段 職能 可行性研究報告附經(jīng)濟分析表 項目發(fā)展策劃報告 總體計劃（可研版） 初步市場定位 規(guī)劃草案 目標成本（可研版） 初步商業(yè)定位 市場定位 概念設計成果 商業(yè)定位 總體計劃（策劃版） 風險登記表 經(jīng)濟分析（策劃版） 方案設計任務書 景觀方案設計任務書 項目后評估報告 物業(yè)管理方案 租金體系與激勵方案 經(jīng)濟分析（方案版） 經(jīng)濟分析（營銷版） 擴初、施工圖設計任務書 竣工結(jié)算報告 目標成本（策劃版） 精裝房設計任務書 景觀方案設計成果 經(jīng)濟分析（施工版） 產(chǎn)品配置標準 （施工版） 產(chǎn)品配置標準 產(chǎn)品配置標準 （方案版） *總計 30個階段性成果（匯總性成果，如可研、發(fā)展策劃、后評估報告僅算 1個） 售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃 什么是階段性成果？為什么要管理它？怎樣管理？ 什么是階段性成果？ 為什么要管理？ ? 階段性成果的質(zhì)量，特別是前期的階段性成果，對項目成敗影響至關(guān)重大 ? 階段性成果被確認合格之前匆忙開展下一階段工作，風險很大，往往導致返工 ? 階段性成果凝聚了團隊的智慧，是高度智力密集的成果，應作為組織的知識被積累與共享 怎樣管理？ ? 階段性成果提交時間列入項目總體計劃進行跟蹤； ? 制定成果的深度標準，階段性成果在完整性、準確性方面必須達標； ? 通過組織正式的評審，嚴格控制成果質(zhì)量 ? 不合格成果須修訂后重新提交，原則上不達標不能進入下一個階段； ? 在風險可控的特殊情況下，經(jīng)評審小組認可，可進入下個階段，同時對成果進行補充修訂。具體觀點見于其著作 《 Levers of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment》 ， Boston: Harvard Business School Press, 2023 。 明確管控模式后，即可明確總部與地區(qū)公司，各自為集團戰(zhàn)略的實施承擔何種責任，而這正是績效管理循環(huán)的第一步。 – 運營與建設分離： 前期定位與招商策劃由 商業(yè)中心 負責， 出租、后期運營由 商業(yè)中心 內(nèi)部成立的招商團隊、運營團隊負責，建設由地區(qū)公司或?qū)ｉT的商業(yè)建設公司（若當?shù)匚闯闪⒌貐^(qū)公司）負責； 大型社區(qū)集中商業(yè)** – 定義： 指集中布置于 40萬 M2建面以上的大型社區(qū)中心，規(guī)模 1萬 M2以上，存在主力店甚至次主力店的商業(yè)群。 商業(yè)運營中心負責主力店招商，其他歸地區(qū)公司負責，策略：直接出售或先租后售。 集團總裁 副總裁 中心總監(jiān) 中心員工 集團總部匯報線 地區(qū)公司匯報線 地區(qū)總經(jīng)理 副總經(jīng)理 部門經(jīng)理 部門員工 組織結(jié)構(gòu)設計的原則 Notes: （ 1）原則上不出現(xiàn)副總裁 ——中心總監(jiān)、地區(qū)副總 ——部門經(jīng)理之間的一對一匯報，增加管理寬度，解決這種問題的方式之一是副總裁兼中心總監(jiān)、地區(qū)副總兼部門經(jīng)理；（ 2）總部中心、地區(qū)公司部門將來規(guī)模擴大后，可能出現(xiàn)專業(yè)小組，如規(guī)劃設計中心景觀裝飾組，組長主要是專業(yè)支持角色，不是管理角色，可以不出現(xiàn)在匯報線、審批流中。 組織結(jié)構(gòu)設計的原則 組織效能 1 專業(yè)化 2 扁平化 垂直匯報長度 與橫向管理寬度 總部與地區(qū)公司 架構(gòu)的層級 職能部門設置細分 專業(yè)化體現(xiàn)在，總部設置了 12個中心 *，以強調(diào)專業(yè)深度和高度，符合當前某運