【正文】 每（季） 前一述職周期的經(jīng)營狀況與經(jīng)營目標(biāo)完成情況，未來一段時期工作計劃與工作重點，對上級主管單位管理工作建議等 子公司 總經(jīng)理 集團(tuán)董事會 每（月） 上月的經(jīng)營狀況與經(jīng)營計劃完成情況，下月工作計劃與工作重點，希望從上級主管單位得到的支持與配合以及管理工作上的建議等 子公司 財務(wù)負(fù)責(zé)人 集團(tuán)董事會 每（月） 上月財務(wù)管理狀況：執(zhí)行財務(wù)制度的基本情況、資金使用情況、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況等； 下月重大財務(wù)活動計劃 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 52頁 管理信息控制二：財務(wù)信息報告制度 信息名稱 報告主體 /渠道 報告周期 報告方式 報告對象 會計報表 (資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表） 子公司財務(wù)管理部門 每（月） 電子文件 集團(tuán)財務(wù)中心 財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況 子公司財務(wù)管理部門 每（月） 電子文件 集團(tuán)財務(wù)中心 財務(wù)狀況分析報告 子公司財務(wù)管理部門 每（月） 電子文件 集團(tuán)財務(wù)中心 資金報表 子公司財務(wù)管理 部門 每（日） 電子文件 集團(tuán)財務(wù)中心 重大投資、融資項目財務(wù)狀況 子公司財務(wù)管理部門 實時 書面文件和匯報 集團(tuán)資產(chǎn)管理中心 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 53頁 管理信息控制三：以年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況與相關(guān)問題分析為核心的對口上報 信息項目 報告內(nèi)容 報告周期 報告方式 報告對象 經(jīng)營情況 生產(chǎn)經(jīng)營情況 /市場競爭情況 每（月） 簡報、備 案 集團(tuán)戰(zhàn)略品牌中 心 項目運(yùn)作 上月工程計劃完成及下月計劃調(diào)整情況 每（月） 簡報、備案 集團(tuán)資產(chǎn)管理中心 項目預(yù)算執(zhí)行情況 每（月） 簡報、備 案 集團(tuán)資產(chǎn)管理中 心 項目質(zhì)量管理情況 每（月） 簡報、備 案 集團(tuán)資產(chǎn)管理中 心 項目安全生產(chǎn)情況 每（月） 簡報、備 案 集團(tuán)資產(chǎn)管理中 心 人力資源 人力資源招聘需求、人才結(jié)構(gòu)變化、重要人力資源制度出、薪酬發(fā)放、人工成本情況等 每（月） 簡報、備 案 集團(tuán)人力資源管 理中心 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 54頁 管理信息控制四：重大專項事務(wù)信息報告 重大專項事務(wù)信息報告 信息項目 重大投資或融資項目、子公司重組、業(yè)務(wù)重點調(diào)整、重要市場開發(fā)項目等 報告方式 節(jié)點監(jiān)控：書面報告及匯報 報告主體與客體 子公司總經(jīng)理向集團(tuán)董事會匯報 報告回復(fù) 董事會決議下達(dá)子公司總經(jīng)理 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 55頁 管理信息控制五：重大突發(fā)事件報告制度 重大突發(fā)事件報告 信息項目 重大突發(fā)事件：重大安全事故、環(huán)保事故以及對社會影響較大的突發(fā)事件 報告方式 第一時間內(nèi)直接報告集團(tuán)總部 報告主體與客體 子公司總經(jīng)理向集團(tuán)董事會匯報 報告回復(fù) 集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層快速直接采取應(yīng)對措施 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 56頁 方大集團(tuán)管控模式 方大集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)與管理體系的建設(shè) 方大集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案 第 57頁 方大集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式?jīng)Q定了組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 發(fā)展戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)板塊已經(jīng)確定 資源類業(yè)務(wù) 運(yùn)營控制型 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 炭素 業(yè)務(wù) 相對集權(quán)化下的分業(yè)務(wù)管控模式 相對集權(quán)化：人力資源和財務(wù)總部直管 戰(zhàn)略運(yùn)營型 戰(zhàn)略控制型 鋼鐵 業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)管理的專業(yè)化性：將相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略組合，建立專業(yè)的管理機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理，發(fā)揮“內(nèi)行”管“內(nèi)行”的優(yōu)勢 業(yè)務(wù)職能管理的有效性：重要職能如人力資源和財務(wù)由集團(tuán)直管，達(dá)到有效管控，防范經(jīng)營風(fēng)險的目的 對集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的要求 方大集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)方案 。 管控既要合法又要有效 第 28頁 方大集團(tuán)需要完善和規(guī)范所屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，保障集團(tuán)對下屬企業(yè)實現(xiàn)有效的運(yùn)營控制 股東（大）會 經(jīng)理層 董事會 監(jiān)事會 縱向授權(quán) ：公司各層級之間是由一組委托－代理關(guān)系連接起來的。 ?子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 ?母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢。 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。 ?母公司的投資機(jī)制靈活有效。方大集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整及 管控體系設(shè)計報告 2023年 10 中華財務(wù)咨詢有限公司 博略現(xiàn)代咨詢（北京）有限公司 第 2頁 方大集團(tuán)管控模式 管控模式綜述 管控模式選擇 方大集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)與管理體系的建設(shè) 方大集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案 第 3頁 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時候，需要集團(tuán)總部對下屬業(yè)務(wù)單元實施有效的管控 目標(biāo) 計劃 監(jiān)控 考核 激勵 流程 管理 控制 系統(tǒng) 組織 結(jié)構(gòu) 制度 集 團(tuán) 管 控 模 式 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 組織定位 權(quán)限劃分 組織設(shè)計 部門設(shè)置 崗位編制 有效的管控模式是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為靜態(tài)框架，以流程和制度為動態(tài)依托，以運(yùn)營控制系統(tǒng)為核心的動態(tài)系統(tǒng) 第 4頁 在確定集團(tuán)管控模式的時候需要關(guān)注的重要問題 ?如何使集團(tuán)既定發(fā)展戰(zhàn)略真正落地、有效實施？ ?如何有效實施集團(tuán)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 ？ ?? ?如何使集團(tuán)文化 、 核心價值觀趨同 ？ ?? ?如何保障集團(tuán)整體資源高效共享和利用價值最大化 ? ?如何實施集團(tuán)不同業(yè)務(wù)的差異化管理 ？ ?? ?如何有效而合法地實施集團(tuán)管控？ ?如何確保子公司期望的投資回報和防范投資風(fēng)險 ？ ?? ?如何保障集團(tuán)預(yù)算的有效執(zhí)行 ？ ?? ?如何有效開展對子公司高管的績效考評和能力評估？ ?如何使能人組織化 、 組織行為合法化 ？ ?? ?如何規(guī)避外行管理內(nèi)行 ？ ?? ?如何規(guī)避職業(yè)經(jīng)理人短期行為 ， 留住人心 ？ ?? ?如何確保集團(tuán)基本制度的一致性？ 集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展了、規(guī)模擴(kuò)大了、地域拓展了、管理層次增加了、管理幅度擴(kuò)大了、企業(yè)文化多元了，集團(tuán)的飛速發(fā)展對管控提出了一系列所要關(guān)注的重要問題。 優(yōu) 點 ?母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟(jì)實體。 子公司一 財務(wù)部 人事部 子公司二 營銷部 集團(tuán)公司 財務(wù)部 人事部 營銷部 華潤集團(tuán) 第 7頁 集團(tuán)基本管控模式二：戰(zhàn)略控制型 經(jīng)營目標(biāo) 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 ?母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi) 。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。 ?集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性。 管理優(yōu)勢 3 4 集團(tuán)管理優(yōu)勢強(qiáng) 集團(tuán)管理優(yōu)勢較強(qiáng) 集團(tuán)管理優(yōu)勢較弱 集團(tuán)管理優(yōu)勢弱 第 22頁 方大集團(tuán)業(yè)務(wù)管控程度評價 鋼鐵業(yè)務(wù) 炭素業(yè)務(wù) 資源業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)定位 發(fā)展階段 價值貢獻(xiàn) 管理優(yōu)勢 綜合分?jǐn)?shù) 高 低 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 第 23頁 方大集團(tuán)業(yè)務(wù)管控模式選擇 高 中 低 高 中 低 集權(quán)程度 影響因素 集權(quán)程度：是指集團(tuán)參與企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的程度； 影響因素：是指綜合業(yè)務(wù)定位、發(fā)展階段、價值貢獻(xiàn)和集團(tuán)的管理優(yōu)勢四類因素對業(yè)務(wù)的影響程度 炭素 業(yè)務(wù) 鋼鐵 業(yè)務(wù) 房地產(chǎn) 業(yè)務(wù) 運(yùn)營控制型 戰(zhàn)略控制型 資源 業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略運(yùn)營型 運(yùn)營控制型 戰(zhàn)略控制型 財務(wù)控制型 戰(zhàn)略運(yùn)營型 第 24頁 各業(yè)務(wù)管控模式在集團(tuán)功能角色和管理手段上的差異 核心功能 ? 品牌公關(guān) ? 法律事務(wù) ? 審計監(jiān)察 ? 營運(yùn)管理 ? 信息管理 ? RD ? 采購 /物流 ? 營銷管理 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) 戰(zhàn)略控制型 : 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略運(yùn)營型 : 鋼鐵 /資源業(yè)務(wù) 運(yùn)營控制型 : 炭素業(yè)務(wù) 管理模式 功能和集分權(quán) 集分權(quán)程度 相對授權(quán) 準(zhǔn)集權(quán) 集權(quán) 重要功能 集團(tuán)總部角色功能 功能實現(xiàn)的手段 集團(tuán)總部在對業(yè)務(wù)統(tǒng)一進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展方向及核心經(jīng)營計劃控制的基礎(chǔ)上，對業(yè)務(wù)相關(guān)重大經(jīng)營事項進(jìn)行決策，對核心流程運(yùn)營狀況、風(fēng)險額度及控制情況等進(jìn)行監(jiān)控，確保業(yè)務(wù)運(yùn)營與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配性 集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向及主要戰(zhàn)略措施進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理，并對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控、評價，及時發(fā)現(xiàn)和修訂執(zhí)行偏差 集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)的發(fā)展方向及核心指標(biāo)進(jìn)行管理，并對核心指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控評價和考核 ? 財務(wù) /資產(chǎn) /回報 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 中高層人員管理 ? 財務(wù)管理 ? 風(fēng)險監(jiān)控 ? 投資管理 ? 品牌公關(guān) ? 法律事務(wù) ? 審計監(jiān)察 ? 營運(yùn)管理 ? 信息管理 ? RD ? 采購 /物流 ? 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò) ? 財務(wù) /資產(chǎn) /回報 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 中高層人員管理 ? 財務(wù)管理 ? 風(fēng)險監(jiān)控 ? 投資管理 ? 財務(wù) /資產(chǎn) /回報 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 中高層人員管理 ? 財務(wù)管理 ? 風(fēng)險監(jiān)控 ? 投資管理 第 25頁 綜上所述，中華咨詢項目組建議方大集團(tuán)在現(xiàn)階段采用相對集權(quán)下的分業(yè)務(wù)差異化管控模式 戰(zhàn)略控制型 以相對集權(quán)式管理為基礎(chǔ) 集團(tuán)總部集中對各控股子公司的 財務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一配置 ， 資金調(diào)度 、 預(yù)決算管理 、 經(jīng)營成本 、 財務(wù)指標(biāo)等方面的控制和管理職能 集團(tuán)總部集中對各控股子公司的中高層管理人員執(zhí)行招聘、任用、考核和獎懲的職能，行使對各控股公司一般員工在評聘和考核管理方面的監(jiān)督職能 ? 鋼鐵業(yè)務(wù) /資源業(yè)務(wù) ? 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) ? 炭素業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略運(yùn)營型 運(yùn)營控制型 分業(yè)務(wù)差異化管控模式 第 26頁 方大集團(tuán)管控模式 方大集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)與管理體系的建設(shè) 方大集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案 第 27頁 科學(xué)的管控體系應(yīng)是完善的法人治理體系與管理體系的有效結(jié)合 單純的法人治理也有特殊的難點： 角色錯位 信息失真 利益瓜分 風(fēng)險難避 管理體系彌補(bǔ)了治理的難點，保障了管控的有效： ?財務(wù)管理 ?投資管理 ?人力資源管理 ?審計監(jiān)察 ?。 第 58頁 鑒于方大集團(tuán)業(yè)務(wù)布局已經(jīng)形成，但是業(yè)務(wù)地區(qū)分布聚合優(yōu)勢不明顯、且目前管理水平上尚未達(dá)到矩陣管理的現(xiàn)狀，建議采用產(chǎn)品業(yè)務(wù)部（單元）的形式 產(chǎn)品業(yè)務(wù)部（單元） 地區(qū)業(yè)務(wù)部（單元） 矩陣業(yè)務(wù)部 優(yōu)勢 ?適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化 ?由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意 ?跨職能的高度協(xié)調(diào) ?分部適應(yīng)不同產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 ?在多產(chǎn)品的大公司中效果較好 ?適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化 ?由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意 ?組織能夠適應(yīng)各自地區(qū)的特殊要求，強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的橫向協(xié)調(diào)，而不是跨地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國總部的關(guān)系 ?在多產(chǎn)品的大公司中效果較好 ?獲得適應(yīng)顧客雙重要求所必需的協(xié)作 ?實現(xiàn)產(chǎn)品間人力資源的靈活共享 ?適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革 ?為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會 ?在擁有多種產(chǎn)品的中等組織中效果較好 劣勢 ?失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) ?失去了深度競爭力和技術(shù)專門化 ?產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 ?失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) ?失去了深度競爭力和技術(shù)專門化 ?產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 ?導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，職責(zé)混亂 ?員工需要良好人際關(guān)系技能和全面培訓(xùn) ?耗費(fèi)時間，經(jīng)常性的會議和沖突解決合議 ?除非員工理解這種模式，并采用一種團(tuán)體組織式的而非縱向的關(guān)系，否則無效 ?需要很大精力來維持權(quán)力平衡 總裁 產(chǎn)品 業(yè)務(wù)部 1 產(chǎn)品 業(yè)務(wù)部 2 產(chǎn)品 業(yè)務(wù)部 3 總裁 東部 西部 南部 總裁 市場 生產(chǎn) 業(yè)務(wù)部 1 業(yè)務(wù)部 2 第 59頁 方大集團(tuán)業(yè)務(wù)部（單元）的關(guān)鍵特征 – 具有一個清晰的市場定位和目標(biāo) ? 客戶 ? 產(chǎn)品與服務(wù) ? 技能與經(jīng)營水平 ? 競爭者 –