【正文】 指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)） 信息化水平低（信息的收集、處理能力強(qiáng)差） 集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性） 分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度 企業(yè)文化 集權(quán)與分權(quán) 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 1 2 3 過(guò)去 目前 未來(lái) 第 14頁(yè) 三個(gè)方面的需要決定了現(xiàn)階段方大集團(tuán)的管控模式必須建立在相對(duì)集權(quán)的基礎(chǔ)之上 ， 管控重點(diǎn)： ? 財(cái)務(wù)控制 ? 人力資源控制 相對(duì)集權(quán)化管理模式 集團(tuán)處于高速并購(gòu)階段，關(guān)鍵發(fā)展階段對(duì)管理穩(wěn)定性的需要 集團(tuán)處于業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展階段，業(yè)務(wù)由單一向多元化轉(zhuǎn)變的需要 集團(tuán)內(nèi)部各種管理制度、管理流程和管理關(guān)系尚未規(guī)范，管理職能尚不成熟，集團(tuán)管理現(xiàn)狀的需要 第 15頁(yè) 在財(cái)務(wù)控制上，中華咨詢項(xiàng)目組建議方大集團(tuán)以預(yù)算為基礎(chǔ)，對(duì)子公司的資金、資產(chǎn)等進(jìn)行嚴(yán)格管理 管控類型 運(yùn)營(yíng)控制型 戰(zhàn)略控制型 財(cái)務(wù)控制型 財(cái)務(wù)控制內(nèi)容 預(yù)算管理 ?統(tǒng)一納入公司的預(yù)算體系 ?在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，由集團(tuán)組織各子公司制定年度預(yù)算 ?集團(tuán)將批準(zhǔn)后的年度預(yù)算正式下達(dá)給各子公司，并監(jiān)督其執(zhí)行 資金管理 ?集團(tuán)對(duì)資金進(jìn)行集中管理，在財(cái)務(wù)部設(shè)資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)資金的集中管理 ?各子公司都有自己的財(cái)務(wù)部門、有獨(dú)立帳號(hào)，進(jìn)行獨(dú)立核算 ?為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，方大集團(tuán)對(duì)各子公司的資金集中控制 ?實(shí)行收支兩條線，收入戶與支出戶分開 ?各子公司不直接對(duì)外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理，實(shí)行統(tǒng)貸統(tǒng)還 ?子公司無(wú)對(duì)外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán) 資產(chǎn)管理 ?子公司固定資產(chǎn)的購(gòu)置和處置必須經(jīng)集團(tuán)審批 ?子公司擁有固定資產(chǎn)的使用權(quán) 主要財(cái)務(wù)指標(biāo) 監(jiān)控 ?子公司定期上報(bào)財(cái)務(wù)分析，對(duì)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析 ?主要監(jiān)控的財(cái)務(wù)指標(biāo)：收入、成本費(fèi)用、利潤(rùn)、應(yīng)收帳款等 財(cái)務(wù)制度體系 ?子公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的框架內(nèi)制定本公司的財(cái)務(wù)管理制度，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 第 16頁(yè) 人力資源控制主要通過(guò)對(duì)子公司的關(guān)鍵崗位和制度體系的控制來(lái)實(shí)現(xiàn) 管理類型 運(yùn)營(yíng)控制型 戰(zhàn)略控制型 財(cái)務(wù)控制型 人 力 資 源 控 制 內(nèi) 容 人員任免 ?下屬子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及管理層由集團(tuán)任命 ?子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)直接委派 ?其他中層經(jīng)理由子公司經(jīng)理提名，集團(tuán)批準(zhǔn) 薪酬管理 ?集團(tuán)嚴(yán)格控制子公司的薪酬總額 ?子公司經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理的薪酬由集團(tuán)確定 ?具體薪酬管理制度由子公司根據(jù)集團(tuán)的指導(dǎo)原則制定，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 考核管理 ?子公司管理層由集團(tuán)直接考核，子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理接受子公司經(jīng)理和集團(tuán)財(cái)務(wù)部的雙重考核，統(tǒng)一納入集團(tuán)考核體系 ?子公司具體考核制度由子公司根據(jù)集團(tuán)的指導(dǎo)原則制定，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 ?集團(tuán)監(jiān)控子公司考核工作的實(shí)施 崗位及員工 總量管理 ?集團(tuán)嚴(yán)格控制子公司的用工總量 ?子公司在集團(tuán)的指導(dǎo)下確定部門和崗位設(shè)置以及崗位人員編制，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 ?編制內(nèi)的普通非財(cái)務(wù)人員的進(jìn)出由子公司自行實(shí)施，報(bào)集團(tuán)備案 人力資源 制度體系 ?子公司根據(jù)集團(tuán)的指導(dǎo)原則制定，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后實(shí)施 第 17頁(yè) 在財(cái)務(wù)管理和人力資源管理相對(duì)集權(quán)的基礎(chǔ)上，方大集團(tuán)各業(yè)務(wù)的管理模式的選擇要綜合考慮四個(gè)方面的內(nèi)容 方大集團(tuán)業(yè)務(wù)管控模式 集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展定位 集團(tuán)各業(yè)務(wù)的發(fā)展階段 各業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn) 集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)的管理優(yōu)勢(shì) 1 3 2 4 第 18頁(yè) 通過(guò)戰(zhàn)略梳理，方大集團(tuán)已經(jīng)明確了未來(lái)企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)板塊定位 向 鋼鐵業(yè)務(wù) 產(chǎn)業(yè)鏈延伸 以 資源開發(fā)業(yè)務(wù) 為基礎(chǔ) 發(fā)展房地產(chǎn) 等其他多元化業(yè)務(wù) 河南高速 以 炭素業(yè)務(wù) 為核心 其他產(chǎn)業(yè)板塊 生產(chǎn)型產(chǎn)業(yè)板塊 第 19頁(yè) 幾大業(yè)務(wù)板塊處于不同的發(fā)展階段對(duì)母子公司管控提出了不同要求 開發(fā)期 導(dǎo)入期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 銷售收入曲線 投資收益曲線 業(yè)務(wù)發(fā)展的生命周期 ?資源性業(yè)務(wù) ?炭素業(yè)務(wù) ?房地產(chǎn)業(yè)務(wù) ?業(yè)務(wù)發(fā)展處于種子期 ,即項(xiàng)目的孵化階段 ?需要集團(tuán)給予業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)培育和支持 ?業(yè)務(wù)發(fā)展處于初創(chuàng)期 ?需要集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略控制和扶持 ,不斷提高業(yè)務(wù)的發(fā)展能力 ?業(yè)務(wù)處于快速成長(zhǎng)階段 ?需要集團(tuán)加強(qiáng)管理與控制 ,保障業(yè)務(wù)的良好發(fā)展態(tài)勢(shì) ?業(yè)務(wù)處于平穩(wěn)盈利狀態(tài)；業(yè)務(wù)模式和管理模式比較成熟 ?需要集團(tuán)需加強(qiáng)戰(zhàn)略指導(dǎo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)監(jiān)控 ?業(yè)務(wù)處于衰退階段，盈利能力下降；需要進(jìn)行重組或者轉(zhuǎn)型 ?需要集團(tuán)介入，重新對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃 ?鋼鐵業(yè)務(wù) 第 20頁(yè) 集團(tuán)需根據(jù)各業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)程度的大小實(shí)行不同的管控模式，保住優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的發(fā)展，并給予價(jià)值貢獻(xiàn)較小的業(yè)務(wù)一定的發(fā)展空間 164324968830 0100347735238818102023年 20 08 年1－ 6月炭素業(yè)務(wù) 資源性業(yè)務(wù) 鋼鐵業(yè)務(wù) 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方大集團(tuán)各業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入價(jià)值貢獻(xiàn) （單位：萬(wàn)元） 注：資源性業(yè)務(wù)包括沈陽(yáng)煉焦和萊河礦業(yè) 2023年改制， 2023年 1－ 6月份營(yíng)業(yè)收入衛(wèi)列四大板塊業(yè)務(wù)第二名，對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)較大，集團(tuán)需加強(qiáng)對(duì)其管理管控 2023年和 2023年 1－ 6月份業(yè)務(wù)收入均最高，對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)最大，集團(tuán)需重點(diǎn)管控，保障業(yè)務(wù)價(jià)值貢獻(xiàn)的優(yōu)勢(shì)地位 炭素業(yè)務(wù) 鋼鐵業(yè)務(wù) 資源性業(yè)務(wù) 2023年?duì)I業(yè)收入排名第二， 2023年 1－ 6月份衛(wèi)列四大板塊業(yè)務(wù)第三名，對(duì)集團(tuán)的價(jià)值貢獻(xiàn)較大，集團(tuán)需加強(qiáng)對(duì)其管理管控 2023年剛剛開展業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)收入截止到 2023年為 0元，集團(tuán)需適當(dāng)降低對(duì)其管控程度，在政策、資金等方面給予支持，給予企業(yè)一定的發(fā)展空間 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 第 21頁(yè) 集團(tuán)應(yīng)考慮對(duì)各業(yè)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)弱，合理實(shí)施管控模式 炭素業(yè)務(wù) 資源性業(yè)務(wù) 鋼鐵業(yè)務(wù) 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 炭素業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展起步最早，管理上積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，且最新并購(gòu)的上市公司為集團(tuán)在對(duì)炭素業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)又添活力，集團(tuán)管理能力最強(qiáng) 資源性業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展起步較早，管理上也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)對(duì)其的管理能力較強(qiáng)， 1 2 鋼鐵業(yè)務(wù)加入集團(tuán)改制時(shí)間不長(zhǎng)，雖然集團(tuán)對(duì)此業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)較少，但是由于同屬生產(chǎn)型業(yè)務(wù)，并已完成了人員的配備，具備了一定的管理控制能力。 第 8頁(yè) 集團(tuán)基本管控模式三：運(yùn)營(yíng)控制型 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 ?子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制。 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。各個(gè)機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)明確、職責(zé)分明，共同推動(dòng)公司的有效運(yùn)作 分權(quán)制衡 ：公司治理結(jié)構(gòu)的 “ 三會(huì)四權(quán) ” 都是相互獨(dú)立和相互制約的。 母公司 財(cái)務(wù)部 人事部 營(yíng)銷部 子公司一 子公司二 財(cái)務(wù)部 人事部 營(yíng)銷部 財(cái)務(wù)部 人事部 營(yíng)銷部 第 9頁(yè) 除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過(guò)渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型和戰(zhàn)略管理型的管控模式在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過(guò)渡狀態(tài)。 子公司一 股東會(huì) 董事會(huì) 子公司二 經(jīng)理層 集團(tuán)公司 股東會(huì) 董事會(huì) 經(jīng)理層 首創(chuàng)集團(tuán) 戰(zhàn)略控制型的管控模式是指母公司通過(guò)控股子公司，利用股東會(huì)和董事會(huì)，使子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。 ?母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制。 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 優(yōu) 點(diǎn) ?子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視。股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理人員和監(jiān)事會(huì)都在各自規(guī)定范圍內(nèi)獨(dú)立行使權(quán)力，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，享有相應(yīng)的利益；同時(shí)又彼此制約，誰(shuí)都沒(méi)有無(wú)限的權(quán)力，也沒(méi)有不受監(jiān)督的權(quán)力 激勵(lì)與約束機(jī)制并存 ：通過(guò)建立激勵(lì)和約束機(jī)制促使代理人的行為目標(biāo)同委托人所要達(dá)到的目標(biāo)保持最大限度的一致 法人治理結(jié)構(gòu)特征 ?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要 ?對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效管控的需要 ?公司法規(guī)范的需要 第 29頁(yè) 方大集團(tuán)所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題是如何通過(guò)對(duì)派出的董事和高層管理人員的管理，實(shí)現(xiàn)管理意圖，保障集團(tuán)利益不受損害 集團(tuán)派出董事/監(jiān)事 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 集團(tuán)派出經(jīng)營(yíng)管理人員 總（副）經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員等 執(zhí)行董事 ：為董事會(huì)成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù) 非執(zhí)行董事： 董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù) 控股公司董事及管理人員 第 30頁(yè) 集團(tuán)外派董事、外派監(jiān)事負(fù)責(zé)事宜 外派董事 外派監(jiān)事 ? 參與決定子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案 ? 參與制訂子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案 ? 參與制訂子公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案 ? 參與制訂子公司增加或者減少注冊(cè)資本的方案 ? 參與決定子公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 ? 參與對(duì)子公司重要負(fù)責(zé)人的聘任或者解聘決定 ? 參與制訂子公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置方案 ? 定期了解子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況并提交分析報(bào)告 ? 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況 ? 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 ? 參與監(jiān)督檢查子公司財(cái)務(wù)狀況 ? 負(fù)責(zé)對(duì)董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督 ? 定期了解子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況并提交分析報(bào)告 ? 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況 ? 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 第 31頁(yè) 集團(tuán)外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員、外派財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)事宜 外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員 外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 ? 負(fù)責(zé)組織實(shí)施子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 ? 定期提交子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況分析報(bào)告 ? 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況 ? 定期向集團(tuán)公司進(jìn)行述職 ? 負(fù)責(zé)所在子公司的財(cái)務(wù)工作 ? 定期提交子公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告； ? 定期向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況 ? 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，在必要時(shí)，提出審計(jì)建議 ? 對(duì)所在子公司的資金籌措，使用和調(diào)度、貸款擔(dān)保、抵押、對(duì)外投資、基建技術(shù)改造、資產(chǎn)重組等重大決策實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督，并及時(shí)向集團(tuán)公司進(jìn)行匯報(bào) ? 定期向集團(tuán)公司進(jìn)行述職 第 32頁(yè) 在完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，中華咨詢建議方大集團(tuán)通過(guò)四類管理體系實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的有效管控 ? 戰(zhàn)略制定 ? 戰(zhàn)略實(shí)施 ? 戰(zhàn)略評(píng)估與反饋 ? 戰(zhàn)略調(diào)整 ? 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 運(yùn)營(yíng)控制 ? 財(cái)務(wù)人員控制 ? 財(cái)務(wù)制度控制 ? 財(cái)務(wù)指標(biāo)控制 ? 人員聘任控制 ? 人員考核控制 ? 人員獎(jiǎng)懲控制 ?管理者定期述職 ?財(cái)務(wù)信息報(bào)告 ?經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告 ?重大專項(xiàng)事務(wù)報(bào)告 ?重大突發(fā)事件報(bào)告 第 33頁(yè) 良好的戰(zhàn)略管理是企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 戰(zhàn)略制訂 戰(zhàn)略管理 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃需進(jìn)行調(diào)整的情況為 : ? 當(dāng)方大集團(tuán)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)重大偏差時(shí) ? 當(dāng)戰(zhàn)略合作者對(duì)經(jīng)營(yíng)要求發(fā)生重大變化且必須改變戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估 采取自下而上的方式，下屬公司對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，并提出評(píng)估意見(jiàn) ? 戰(zhàn)略品牌中心綜合分析反饋意見(jiàn)，提出評(píng)估意見(jiàn)上報(bào)集團(tuán)總裁，由集團(tuán)總裁向董事會(huì)提出戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整意見(jiàn) 戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控制 人事控制 信息控制 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定 是從上到下的過(guò)程，子公司積極參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，集團(tuán)結(jié)合外部環(huán)境分析對(duì)子公司戰(zhàn)略制定提供指導(dǎo)、審核、匯總與撰寫 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 是集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況的直