【正文】 （單位：萬元） 注：資源性業(yè)務(wù)包括沈陽煉焦和萊河礦業(yè) 2023年改制， 2023年 1－ 6月份營業(yè)收入衛(wèi)列四大板塊業(yè)務(wù)第二名，對集團(tuán)的價值貢獻(xiàn)較大，集團(tuán)需加強(qiáng)對其管理管控 2023年和 2023年 1－ 6月份業(yè)務(wù)收入均最高，對集團(tuán)的價值貢獻(xiàn)最大，集團(tuán)需重點(diǎn)管控，保障業(yè)務(wù)價值貢獻(xiàn)的優(yōu)勢地位 炭素業(yè)務(wù) 鋼鐵業(yè)務(wù) 資源性業(yè)務(wù) 2023年營業(yè)收入排名第二， 2023年 1－ 6月份衛(wèi)列四大板塊業(yè)務(wù)第三名，對集團(tuán)的價值貢獻(xiàn)較大，集團(tuán)需加強(qiáng)對其管理管控 2023年剛剛開展業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)收入截止到 2023年為 0元，集團(tuán)需適當(dāng)降低對其管控程度，在政策、資金等方面給予支持，給予企業(yè)一定的發(fā)展空間 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 第 21頁 集團(tuán)應(yīng)考慮對各業(yè)務(wù)管理優(yōu)勢的強(qiáng)弱，合理實施管控模式 炭素業(yè)務(wù) 資源性業(yè)務(wù) 鋼鐵業(yè)務(wù) 房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 炭素業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展起步最早，管理上積累了大量的經(jīng)驗，且最新并購的上市公司為集團(tuán)在對炭素業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗又添活力，集團(tuán)管理能力最強(qiáng) 資源性業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展起步較早，管理上也積累了一定的經(jīng)驗，集團(tuán)對其的管理能力較強(qiáng)， 1 2 鋼鐵業(yè)務(wù)加入集團(tuán)改制時間不長，雖然集團(tuán)對此業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗較少，但是由于同屬生產(chǎn)型業(yè)務(wù)，并已完成了人員的配備，具備了一定的管理控制能力。 ?由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加。 ?子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動。 應(yīng)用企業(yè) 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。 第 8頁 集團(tuán)基本管控模式三：運(yùn)營控制型 經(jīng)營目標(biāo) 追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 缺 點(diǎn) ?母公司配備人員較多，管理層次較多。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。 ?子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險。財務(wù)管理型集團(tuán)的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運(yùn)手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報目標(biāo)的兼并、收購出賣和轉(zhuǎn)讓。 ?專業(yè)化分工的需要 ?資源整合與共享的需要 ?集團(tuán)戰(zhàn)略一致性與有效執(zhí)行的需要 ?? ?公司法規(guī)范的需要 ?文化趨同性的需要 一定要加強(qiáng)對子公司的管控 第 5頁 集團(tuán)公司常見的三種最基本的管控模式是財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運(yùn)營控制型 財務(wù)控制型 戰(zhàn)略控制型 運(yùn)營控制型 分權(quán) 集權(quán) ?以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 第 6頁 集團(tuán)基本管控模式一：財務(wù)控制型 財務(wù)控制型的管控模式是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關(guān)系。 經(jīng)營目標(biāo) 以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。 應(yīng)用企業(yè) 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型集團(tuán)也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。 ?母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。 ?母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。 優(yōu) 點(diǎn) ?母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵。 ?信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性。 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。 缺 點(diǎn) ?母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大。 運(yùn)營控制型的管控模式是指母公司通過絕對控股子公司、分公司，取得子公司的控制權(quán)。 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)剛剛起步，且業(yè)務(wù)類型不同于以往的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集團(tuán)的管理能力和經(jīng)驗都非常欠缺，有待完善和加強(qiáng)。各個機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)明確、職責(zé)分明，共同推動公司的有效運(yùn)作 分權(quán)制衡 ：公司治理結(jié)構(gòu)的 “ 三會四權(quán) ” 都是相互獨(dú)立和相互制約的。 ?集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)確定后，可按目標(biāo)管理的方法，將總體目標(biāo)層層分解到各子公司，實行層層目標(biāo)控制 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 43頁 集團(tuán)各部門在財務(wù)管理中的主要職責(zé) 部 門 主 要 職 責(zé) 董事會 ?審批預(yù)算、資金使用計劃方案 ?審批預(yù)算、資金使用計劃調(diào)整方案 總裁 ?審核指導(dǎo)預(yù)算、資金使用計劃方案及調(diào)整方案 ?審核指導(dǎo)綜合預(yù)算編制 財務(wù)中心 ?制訂預(yù)算指導(dǎo)原則 ?匯總各部門預(yù)算編制，調(diào)整形成綜合預(yù)算編制 ?監(jiān)控各部門預(yù)算使用情況 ,對不符合實際經(jīng)營情況的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整 ?搜集數(shù)據(jù)，比較資金使用與實際成本，形成報告 ?管理銀行與公司間帳戶關(guān)系 ?財務(wù)部接受資金，管理資金，并平衡資金，調(diào)撥資金 ?根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機(jī)會 ?對某些籌資、投資機(jī)會進(jìn)行可行性分析 ?研究和評估進(jìn)行企業(yè)財務(wù)分析所需的信息和資料 ?定期發(fā)布財務(wù)分析報告 ?制定臨時分析報告的申請程序 ?對報告的結(jié)果進(jìn)行分析，并提出合理的解釋和建議 ?對各業(yè)務(wù)往來單位進(jìn)行資信管理 平級職能部門或下屬業(yè)務(wù)部 /公司 ?提供本部門的預(yù)算編制 ?定期分析預(yù)算使用情況 ?提供各項數(shù)據(jù)、資料支持決策 ?提出各項建議 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 44頁 集團(tuán)各部門在財務(wù)管理中的權(quán)限劃分 總裁 財務(wù)中心 平級職能部門或下屬業(yè)務(wù)部 /公司 主要內(nèi)容 層級與部門 R R R,C 注： A: 決策方（ ACCOUNTABLE） R: 執(zhí)行方（ RESPONSIBLE ） C: 參與方（ CONSULTED） I: 知曉方（ INFORMED） R R C,I R R C,I R R C,I R R C,I 預(yù)算管理 成本管理 資金計劃 財務(wù)分析 資信管理 董事會 A A A A A 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 45頁 方大集團(tuán)要規(guī)范對下屬公司人事控制的對象、內(nèi)容及實現(xiàn)途徑 控制對象 控制內(nèi)容 實現(xiàn)途徑 全資子 公司 ?總經(jīng)理等高層 ?職能管理部門和生產(chǎn)廠 /車間的負(fù)責(zé)人 ?財務(wù)人員 ?人員選派、任免、考核、獎懲 ?集團(tuán)總裁提名高層管理人選，董事會審批 ?控股公司總經(jīng)理提名中層管理人員，集團(tuán)總裁審核，董事會審批 ?財務(wù)人員由集團(tuán)總部直接選聘 ?集團(tuán)總部人力資源部實施對聘任人員的考核與獎懲 控股公司 ?董事 /監(jiān)事 ?總經(jīng)理等高層 ?職能管理部門和生產(chǎn)廠 /車間的負(fù)責(zé)人 ?財務(wù)人員 人員選派、任免、考核、獎懲 ?集團(tuán)總裁提名董事、監(jiān)事和高層管理人選，董事會審批 ?控股公司總經(jīng)理提名中層管理人選，集團(tuán)總裁審核，董事會審批 ?財務(wù)人員由集團(tuán)總部直接選聘 ?集團(tuán)總部人力資源部實施對聘任人員的考核與獎懲 參股公司 ?董事 ?監(jiān)事 ?董事、監(jiān)事的選派、任免、考核獎懲 ?定期向集團(tuán)公司回報參股公司情況 ?保證集團(tuán)投資者權(quán)益 ?集團(tuán)總裁提名中高層管理人選，經(jīng)董事會審批后，通過參股公司的股東會進(jìn)入?yún)⒐晒镜亩聲捅O(jiān)事會 ?方大集團(tuán)總部人力資源部實施對聘任 人員的考核與獎懲 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 46頁 重點(diǎn)建立對下屬公司外派人員的選聘、考核體系 提名 考核與薪酬管理 總經(jīng)理 等高層 中層管 理人員 財務(wù) 負(fù)責(zé)人 一般財 務(wù)人員 集團(tuán)總裁 子公司總經(jīng)理 集團(tuán)總裁 財務(wù)負(fù)責(zé)人 由集團(tuán)董事會批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案 審核 集團(tuán)董事會 集團(tuán)總裁 集團(tuán)董事會 集團(tuán)總裁 任免 集團(tuán)董事會 集團(tuán)董事會 集團(tuán)董事會 集團(tuán)董事會 董事 /監(jiān)事 集團(tuán)總裁 集團(tuán)董事會 集團(tuán)董事會 由集團(tuán)董事會批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案 由集團(tuán)董事會批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案 由集團(tuán)董事會批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案 由集團(tuán)董事會批準(zhǔn)，集團(tuán)人力資源部執(zhí)行、備案 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 47頁 集團(tuán)各部門在人力資源管理中的主要職責(zé) 部門 主要職責(zé) 董事會 ?審批人力資源規(guī)劃 ?審批年度人力資源需求計劃 ?審批績效考核指標(biāo) 總裁 ?審核指導(dǎo)年度人力資源需求計劃 ?審核指導(dǎo)績效考核工作 ?審核員工薪酬規(guī)劃和福利管理方案 人力資源管理中心 ?在公司戰(zhàn)略規(guī)劃下，制定人力資源規(guī)劃 ?匯總各部門年度人力資源需求計劃，調(diào)整確定最終的計劃 ?內(nèi)、外人員的招聘管理、試用期管理等 ?協(xié)助員工規(guī)劃職業(yè)生涯 ?進(jìn)行正常的晉升、調(diào)職、辭退等人事管理 ?員工技能評估和培訓(xùn)管理 ?制定績效考核指標(biāo)，并進(jìn)行考核 ?進(jìn)行員工薪酬規(guī)劃和福利管理 平級職能部門或下屬業(yè)務(wù)部 /公司 ?提供部門年度人力資源需求計劃 ?協(xié)助部門內(nèi)員工規(guī)劃職業(yè)生涯 ?提供各項數(shù)據(jù)、資料支持決策 ?提出各項建議 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 48頁 集團(tuán)各部門在人力資源各模塊管理中的權(quán)限劃分 董事會 人力資源規(guī)劃 計劃上報至省公司 R 人力資源規(guī)劃 注： A: 決策方（ ACCOUNTABLE） R: 執(zhí)行方（ RESPONSIBLE ） C: 參與方（ CONSULTED） I: 知曉方（ INFORMED） 主要內(nèi)容 層級與部門 年度需求計劃 招聘管理 外部招聘 內(nèi)部招聘 試用期管理 職業(yè)生涯管理 職業(yè)生涯規(guī)劃 職位變動管理 培訓(xùn)管理 合同續(xù)簽管理 培訓(xùn)檔案管理 C,I R R R R,C R R R R R A C,I R,C C,I A A R R R A R C,I C,I R,C C,I 內(nèi)部調(diào)動管理 離職管理 培訓(xùn)計劃執(zhí)行 臨時培訓(xùn)執(zhí)行 員工技能評估 績效考核及薪酬 考核體系設(shè)計 組織績效管理 人員績效管理 薪資規(guī)劃 員工福利管理 R A,R C,I C,I A R C,I A A R C,I A R C,I A R C,I A,R C,I A,R C,I R C,I A R C,I 總裁 人力資源 管理中心 平級職能 部門或下 屬業(yè)務(wù)部 / 公司 A A A A A R R A R 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 49頁 現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)應(yīng)該具備：戰(zhàn)略管理、投資決策支持、財務(wù)資金管理和人力資源管理等核心支持功能 戰(zhàn)略管理支持 投資決策支持