【正文】 股東會、董事會、經(jīng)理人員和監(jiān)事會都在各自規(guī)定范圍內(nèi)獨立行使權(quán)力，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，享有相應(yīng)的利益；同時又彼此制約，誰都沒有無限的權(quán)力，也沒有不受監(jiān)督的權(quán)力 激勵與約束機制并存 ：通過建立激勵和約束機制促使代理人的行為目標(biāo)同委托人所要達到的目標(biāo)保持最大限度的一致 法人治理結(jié)構(gòu)特征 ?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要 ?對下屬企業(yè)進行有效管控的需要 ?公司法規(guī)范的需要 第 29頁 方大集團所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心問題是如何通過對派出的董事和高層管理人員的管理，實現(xiàn)管理意圖，保障集團利益不受損害 集團派出董事/監(jiān)事 董事長 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 集團派出經(jīng)營管理人員 總（副）經(jīng)理、財務(wù)人員等 執(zhí)行董事 ：為董事會成員，同時擔(dān)任管理職務(wù) 非執(zhí)行董事： 董事會成員，不擔(dān)任管理職務(wù) 控股公司董事及管理人員 第 30頁 集團外派董事、外派監(jiān)事負責(zé)事宜 外派董事 外派監(jiān)事 ? 參與決定子公司的經(jīng)營計劃和投資方案 ? 參與制訂子公司的年度財務(wù)預(yù)算方案 ? 參與制訂子公司的利潤分配方案和彌補虧損方案 ? 參與制訂子公司增加或者減少注冊資本的方案 ? 參與決定子公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 ? 參與對子公司重要負責(zé)人的聘任或者解聘決定 ? 參與制訂子公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置方案 ? 定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析報告 ? 及時向集團公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況 ? 負責(zé)完成集團公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 ? 參與監(jiān)督檢查子公司財務(wù)狀況 ? 負責(zé)對董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督 ? 定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析報告 ? 及時向集團公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況 ? 負責(zé)完成集團公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 第 31頁 集團外派高層經(jīng)營管理人員、外派財務(wù)人員負責(zé)事宜 外派高層經(jīng)營管理人員 外派財務(wù)負責(zé)人 ? 負責(zé)組織實施子公司的經(jīng)營計劃 ? 定期提交子公司的經(jīng)營管理情況分析報告 ? 及時向集團公司匯報子公司重大經(jīng)營決策情況 ? 定期向集團公司進行述職 ? 負責(zé)所在子公司的財務(wù)工作 ? 定期提交子公司的財務(wù)分析報告； ? 定期向集團公司匯報子公司生產(chǎn)經(jīng)營和執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律情況 ? 及時向集團公司匯報子公司重大財務(wù)事項，在必要時，提出審計建議 ? 對所在子公司的資金籌措，使用和調(diào)度、貸款擔(dān)保、抵押、對外投資、基建技術(shù)改造、資產(chǎn)重組等重大決策實施財務(wù)監(jiān)督，并及時向集團公司進行匯報 ? 定期向集團公司進行述職 第 32頁 在完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，中華咨詢建議方大集團通過四類管理體系實現(xiàn)對下屬公司的有效管控 ? 戰(zhàn)略制定 ? 戰(zhàn)略實施 ? 戰(zhàn)略評估與反饋 ? 戰(zhàn)略調(diào)整 ? 經(jīng)營計劃 運營控制 ? 財務(wù)人員控制 ? 財務(wù)制度控制 ? 財務(wù)指標(biāo)控制 ? 人員聘任控制 ? 人員考核控制 ? 人員獎懲控制 ?管理者定期述職 ?財務(wù)信息報告 ?經(jīng)營管理信息報告 ?重大專項事務(wù)報告 ?重大突發(fā)事件報告 第 33頁 良好的戰(zhàn)略管理是企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ) 經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略制訂 戰(zhàn)略管理 集團戰(zhàn)略規(guī)劃需進行調(diào)整的情況為 : ? 當(dāng)方大集團外部環(huán)境發(fā)生了重大變化 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃實施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)重大偏差時 ? 當(dāng)戰(zhàn)略合作者對經(jīng)營要求發(fā)生重大變化且必須改變戰(zhàn)略目標(biāo)時 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃評估 采取自下而上的方式，下屬公司對實施結(jié)果進行分析評價，并提出評估意見 ? 戰(zhàn)略品牌中心綜合分析反饋意見，提出評估意見上報集團總裁，由集團總裁向董事會提出戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整意見 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定 是從上到下的過程，子公司積極參與集團戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，集團結(jié)合外部環(huán)境分析對子公司戰(zhàn)略制定提供指導(dǎo)、審核、匯總與撰寫 經(jīng)營計劃 是集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，是集團戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況的直接體現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 ：縱向分解為戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，橫向分解為中長期（ 5－ 10年）戰(zhàn)略目標(biāo)、短期（ 3－ 5年）戰(zhàn)略目標(biāo) 第 34頁 結(jié)合方大集團的發(fā)展階段，中華咨詢建議集團建立動態(tài)監(jiān)測及滾動調(diào)整的戰(zhàn)略控制機制 動態(tài)調(diào)整 動態(tài)調(diào)整 動態(tài)調(diào)整 方大集團戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo) 一 二 三 四 五 1 2 3 4 5 1 2 3 4 規(guī)劃第一年 規(guī)劃第二年 規(guī)劃第三年 規(guī)劃第四年 * 規(guī)劃期第五年制定下一五年規(guī)劃 實際執(zhí)行情況 1 2 3 二 三 四 五 2 3 4 5 三 四 五 3 4 5 四 五 4 5 4 1 4 2 詳細指標(biāo) 修訂（詳細）指標(biāo) 總體指標(biāo) 第 35頁 方大集團通過戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一制訂與實施確保下屬公司處于受控狀態(tài) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃是母子公司運營控制的基礎(chǔ) ? 對財務(wù)控制的影響：確定對下屬公司的財務(wù)運營控制程度及相關(guān)財務(wù)審批權(quán)限 ? 對人事控制的影響：選擇 \確定下屬單位的高級管理人員和財務(wù)負責(zé)人 ? 對信息控制的影響：確定下屬公司哪些經(jīng)營信息需要匯報 ? 對權(quán)限控制的影響：通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解，重大事項、重大經(jīng)營活動界定，確定權(quán)限的層層劃分 ? 對業(yè)績控制的影響：確定下屬公司的任務(wù)指標(biāo)，以此作為進行績效考核的根據(jù) 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃是全集團發(fā)展藍圖的層層體現(xiàn)及細化，董事會是戰(zhàn)略規(guī)劃的決策機構(gòu) ? 戰(zhàn)略品牌中心部是全集團戰(zhàn)略的具體規(guī)劃部門，具體化全集團經(jīng)營層的戰(zhàn)略構(gòu)想，為戰(zhàn)略執(zhí)行單位提供戰(zhàn)略分解過程的支持，而非規(guī)劃決策者 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐獠凯h(huán)境與內(nèi)部資源與能力分析為基礎(chǔ) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 36頁 集團各部門在戰(zhàn)略管理中的主要職責(zé) 部 門 主 要 職 責(zé) 董事會 ?確定戰(zhàn)略目標(biāo) ?審批長期戰(zhàn)略計劃和年度計劃 ?審批績效指標(biāo) ?審批執(zhí)行指標(biāo)分析結(jié)果和戰(zhàn)略調(diào)整建議 總裁 ?審核指導(dǎo)長期戰(zhàn)略計劃和年度計劃 ?審核指導(dǎo)績效指標(biāo) ?審核指導(dǎo)執(zhí)行指標(biāo)分析結(jié)果和戰(zhàn)略調(diào)整建議 戰(zhàn)略品牌中心 ?進行內(nèi)外部環(huán)境分析 ?提出初步戰(zhàn)略目標(biāo) ?制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃 ?制定年度計劃，并敦促各部門執(zhí)行 ?制定績效指標(biāo) ?戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的 監(jiān)控，對執(zhí)行指標(biāo)進行分析 ?戰(zhàn)略回顧，分析，提出調(diào)整建議 ?搜集各部門的建議，確定方案后負責(zé)通知各部門 平級職能部門或下屬業(yè)務(wù)部 /公司 ?制定部門計劃 ?執(zhí)行年度計劃 ?提供各項數(shù)據(jù)、資料支持決策 ?提出各項建議 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 37頁 集團各部門在戰(zhàn)略管理中的權(quán)限劃分 董事會 戰(zhàn)略品牌中心 平級職能部門或下屬業(yè)務(wù)部 /公司 戰(zhàn)略規(guī)劃 A,R 外部分析 注： A: 決策方（ ACCOUNTABLE） R: 執(zhí)行方（ RESPONSIBLE ） C: 參與方（ CONSULTED） I: 知曉方（ INFORMED） 主要內(nèi)容 內(nèi)部分析 制定長期規(guī)劃 確定目標(biāo) 戰(zhàn)略執(zhí)行 制定年度計劃 執(zhí)行年度計劃 制定績效指標(biāo) 戰(zhàn)略監(jiān)控 戰(zhàn)略階段質(zhì)詢 績效指標(biāo)分析 戰(zhàn)略回顧與調(diào)整 戰(zhàn)略回顧 動態(tài)調(diào)整 C,I A,R R R R C,I C,I R R R R C,I R R R R,C R,C C,I R A A R R R R C,I C,I C,I C,I 總裁 A A A A A A A R 層級與部門 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 38頁 方大集團對下屬業(yè)務(wù)的財務(wù)控制首先是對下屬公司財務(wù)人員的控制 集團總部 子公司 集團總部對子公司的財務(wù)負責(zé)人和一般財務(wù)人員實行直線管理，財務(wù)人員代表方大集團對下屬子公司行使財務(wù)管理的職能 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 財務(wù)負責(zé)人 一般財務(wù)人員 直線管理 集團總部對財務(wù)人員的直線管理 ?財務(wù)人員的人事檔案關(guān)系在下屬公司，但是人事任免權(quán)集中在集團總部，集團總部對財務(wù)人員的招聘、工作調(diào)動行使管理決策權(quán)，保障財務(wù)人員工作的獨立性； ?財務(wù)人員的工資發(fā)放在下屬公司，但是在工作考核上，財務(wù)人員接受雙向考核，集團總部和下屬公司對財務(wù)負責(zé)人進行工作考核，財務(wù)負責(zé)人和下屬公司對一般財務(wù)人員進行考核，考核結(jié)果作為員工工資發(fā)放的依據(jù)； ?財務(wù)負責(zé)人與下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，一般財務(wù)人員與財務(wù)負責(zé)人之間是行政隸屬關(guān)系，所有財務(wù)人員在嚴(yán)格執(zhí)行集團總部財務(wù)制度的同時，對下屬公司的經(jīng)營管理工作給與財務(wù)上的支持與配合，推動下屬公司業(yè)務(wù)的順利開展。母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務(wù)、人事、經(jīng)營等活動采取直接控制的管理方式。 優(yōu) 點 ?子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視。 ?戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。 缺 點 ?控制距離過長，信息反饋不順暢。 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股子公司的重大決策，以達到資本控制的目的。 ?母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制。 應(yīng)用企業(yè) 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團。 子公司一 股東會 董事會 子公司二 經(jīng)理層 集團公司 股東會 董事會 經(jīng)理層 首創(chuàng)集團 戰(zhàn)略控制型的管控模式是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，使子公司的經(jīng)營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。 ?由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大。 母公司 財務(wù)部 人事部 營銷部 子公司一 子公司二 財務(wù)部 人事部 營銷部 財務(wù)部 人事部 營銷部 第 9頁 除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略運營型和戰(zhàn)略財務(wù)型 戰(zhàn)略財務(wù)型和戰(zhàn)略管理型的管控模式在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。 第 39頁 財務(wù)管理與財務(wù)監(jiān)督是下屬公司財務(wù)人員的主要職責(zé) ?制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計劃 ?對子公司的資金、資產(chǎn)進行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率 ?對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益 ?對子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行分析決策 財務(wù)管理 ?完善會計監(jiān)督機制，依法組織開展會計核算和會計監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權(quán) ?監(jiān)督和參加子公司資產(chǎn)營運、財務(wù)收支活動和執(zhí)行國家及公司財經(jīng)紀(jì)律情況，并對所在單位對外報送財務(wù)報告的真實性、完整性以及嚴(yán)重違反國家財經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任 ?定期向集團總部報告所在公司財務(wù)收支情況、重大經(jīng)營管理和違法、違紀(jì)事項 財務(wù)監(jiān)督 戰(zhàn)略控制 財務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 40頁 中華咨詢項目組建議方大集團建立全面預(yù)算管理系統(tǒng) 建立基于標(biāo)準(zhǔn)成本制度的全面預(yù)算管理，就是要在全集團內(nèi)自上至下建立多層責(zé)任中心，并層層分解預(yù)算責(zé)任，動態(tài)分析預(yù)算控制情況及出現(xiàn)偏差，使成本控制成為所有層次管理人員和下屬企業(yè)的責(zé)任。各個機構(gòu)的責(zé)權(quán)明確、職責(zé)分明，共同推動公司的有效運作 分權(quán)制衡 ：公司治理結(jié)構(gòu)的 “ 三會四權(quán) ” 都是相互獨立和相互制約的。 運營控制型的管控模式是指母公司通過絕對控股子公司、分公司，取得子公司的控制權(quán)。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。 ?信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。 ?母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。 經(jīng)營目標(biāo) 以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。財務(wù)管理型集團的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被