【正文】 股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理人員和監(jiān)事會(huì)都在各自規(guī)定范圍內(nèi)獨(dú)立行使權(quán)力，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，享有相應(yīng)的利益；同時(shí)又彼此制約，誰(shuí)都沒有無(wú)限的權(quán)力，也沒有不受監(jiān)督的權(quán)力 激勵(lì)與約束機(jī)制并存 ：通過建立激勵(lì)和約束機(jī)制促使代理人的行為目標(biāo)同委托人所要達(dá)到的目標(biāo)保持最大限度的一致 法人治理結(jié)構(gòu)特征 ?業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要 ?對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效管控的需要 ?公司法規(guī)范的需要 第 29頁(yè) 方大集團(tuán)所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心問題是如何通過對(duì)派出的董事和高層管理人員的管理，實(shí)現(xiàn)管理意圖，保障集團(tuán)利益不受損害 集團(tuán)派出董事/監(jiān)事 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 集團(tuán)派出經(jīng)營(yíng)管理人員 總（副）經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員等 執(zhí)行董事 ：為董事會(huì)成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù) 非執(zhí)行董事： 董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù) 控股公司董事及管理人員 第 30頁(yè) 集團(tuán)外派董事、外派監(jiān)事負(fù)責(zé)事宜 外派董事 外派監(jiān)事 ? 參與決定子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案 ? 參與制訂子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案 ? 參與制訂子公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案 ? 參與制訂子公司增加或者減少注冊(cè)資本的方案 ? 參與決定子公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，擬定子公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 ? 參與對(duì)子公司重要負(fù)責(zé)人的聘任或者解聘決定 ? 參與制訂子公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置方案 ? 定期了解子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況并提交分析報(bào)告 ? 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況 ? 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 ? 參與監(jiān)督檢查子公司財(cái)務(wù)狀況 ? 負(fù)責(zé)對(duì)董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督 ? 定期了解子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況并提交分析報(bào)告 ? 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況 ? 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 第 31頁(yè) 集團(tuán)外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員、外派財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)事宜 外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員 外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 ? 負(fù)責(zé)組織實(shí)施子公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 ? 定期提交子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況分析報(bào)告 ? 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況 ? 定期向集團(tuán)公司進(jìn)行述職 ? 負(fù)責(zé)所在子公司的財(cái)務(wù)工作 ? 定期提交子公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告； ? 定期向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況 ? 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，在必要時(shí)，提出審計(jì)建議 ? 對(duì)所在子公司的資金籌措，使用和調(diào)度、貸款擔(dān)保、抵押、對(duì)外投資、基建技術(shù)改造、資產(chǎn)重組等重大決策實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督，并及時(shí)向集團(tuán)公司進(jìn)行匯報(bào) ? 定期向集團(tuán)公司進(jìn)行述職 第 32頁(yè) 在完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，中華咨詢建議方大集團(tuán)通過四類管理體系實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的有效管控 ? 戰(zhàn)略制定 ? 戰(zhàn)略實(shí)施 ? 戰(zhàn)略評(píng)估與反饋 ? 戰(zhàn)略調(diào)整 ? 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 運(yùn)營(yíng)控制 ? 財(cái)務(wù)人員控制 ? 財(cái)務(wù)制度控制 ? 財(cái)務(wù)指標(biāo)控制 ? 人員聘任控制 ? 人員考核控制 ? 人員獎(jiǎng)懲控制 ?管理者定期述職 ?財(cái)務(wù)信息報(bào)告 ?經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告 ?重大專項(xiàng)事務(wù)報(bào)告 ?重大突發(fā)事件報(bào)告 第 33頁(yè) 良好的戰(zhàn)略管理是企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 戰(zhàn)略制訂 戰(zhàn)略管理 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃需進(jìn)行調(diào)整的情況為 : ? 當(dāng)方大集團(tuán)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)重大偏差時(shí) ? 當(dāng)戰(zhàn)略合作者對(duì)經(jīng)營(yíng)要求發(fā)生重大變化且必須改變戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估 采取自下而上的方式，下屬公司對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，并提出評(píng)估意見 ? 戰(zhàn)略品牌中心綜合分析反饋意見，提出評(píng)估意見上報(bào)集團(tuán)總裁，由集團(tuán)總裁向董事會(huì)提出戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整意見 戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控制 人事控制 信息控制 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定 是從上到下的過程，子公司積極參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，集團(tuán)結(jié)合外部環(huán)境分析對(duì)子公司戰(zhàn)略制定提供指導(dǎo)、審核、匯總與撰寫 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 是集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況的直接體現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 ：縱向分解為戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，橫向分解為中長(zhǎng)期（ 5－ 10年）戰(zhàn)略目標(biāo)、短期（ 3－ 5年）戰(zhàn)略目標(biāo) 第 34頁(yè) 結(jié)合方大集團(tuán)的發(fā)展階段，中華咨詢建議集團(tuán)建立動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)及滾動(dòng)調(diào)整的戰(zhàn)略控制機(jī)制 動(dòng)態(tài)調(diào)整 動(dòng)態(tài)調(diào)整 動(dòng)態(tài)調(diào)整 方大集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo) 一 二 三 四 五 1 2 3 4 5 1 2 3 4 規(guī)劃第一年 規(guī)劃第二年 規(guī)劃第三年 規(guī)劃第四年 * 規(guī)劃期第五年制定下一五年規(guī)劃 實(shí)際執(zhí)行情況 1 2 3 二 三 四 五 2 3 4 5 三 四 五 3 4 5 四 五 4 5 4 1 4 2 詳細(xì)指標(biāo) 修訂（詳細(xì)）指標(biāo) 總體指標(biāo) 第 35頁(yè) 方大集團(tuán)通過戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一制訂與實(shí)施確保下屬公司處于受控狀態(tài) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃是母子公司運(yùn)營(yíng)控制的基礎(chǔ) ? 對(duì)財(cái)務(wù)控制的影響：確定對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)控制程度及相關(guān)財(cái)務(wù)審批權(quán)限 ? 對(duì)人事控制的影響：選擇 \確定下屬單位的高級(jí)管理人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 ? 對(duì)信息控制的影響：確定下屬公司哪些經(jīng)營(yíng)信息需要匯報(bào) ? 對(duì)權(quán)限控制的影響：通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解，重大事項(xiàng)、重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)界定，確定權(quán)限的層層劃分 ? 對(duì)業(yè)績(jī)控制的影響：確定下屬公司的任務(wù)指標(biāo)，以此作為進(jìn)行績(jī)效考核的根據(jù) 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃是全集團(tuán)發(fā)展藍(lán)圖的層層體現(xiàn)及細(xì)化，董事會(huì)是戰(zhàn)略規(guī)劃的決策機(jī)構(gòu) ? 戰(zhàn)略品牌中心部是全集團(tuán)戰(zhàn)略的具體規(guī)劃部門，具體化全集團(tuán)經(jīng)營(yíng)層的戰(zhàn)略構(gòu)想，為戰(zhàn)略執(zhí)行單位提供戰(zhàn)略分解過程的支持，而非規(guī)劃決策者 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐獠凯h(huán)境與內(nèi)部資源與能力分析為基礎(chǔ) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要 戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 36頁(yè) 集團(tuán)各部門在戰(zhàn)略管理中的主要職責(zé) 部 門 主 要 職 責(zé) 董事會(huì) ?確定戰(zhàn)略目標(biāo) ?審批長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃和年度計(jì)劃 ?審批績(jī)效指標(biāo) ?審批執(zhí)行指標(biāo)分析結(jié)果和戰(zhàn)略調(diào)整建議 總裁 ?審核指導(dǎo)長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃和年度計(jì)劃 ?審核指導(dǎo)績(jī)效指標(biāo) ?審核指導(dǎo)執(zhí)行指標(biāo)分析結(jié)果和戰(zhàn)略調(diào)整建議 戰(zhàn)略品牌中心 ?進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析 ?提出初步戰(zhàn)略目標(biāo) ?制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃 ?制定年度計(jì)劃，并敦促各部門執(zhí)行 ?制定績(jī)效指標(biāo) ?戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的 監(jiān)控，對(duì)執(zhí)行指標(biāo)進(jìn)行分析 ?戰(zhàn)略回顧，分析，提出調(diào)整建議 ?搜集各部門的建議，確定方案后負(fù)責(zé)通知各部門 平級(jí)職能部門或下屬業(yè)務(wù)部 /公司 ?制定部門計(jì)劃 ?執(zhí)行年度計(jì)劃 ?提供各項(xiàng)數(shù)據(jù)、資料支持決策 ?提出各項(xiàng)建議 戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 37頁(yè) 集團(tuán)各部門在戰(zhàn)略管理中的權(quán)限劃分 董事會(huì) 戰(zhàn)略品牌中心 平級(jí)職能部門或下屬業(yè)務(wù)部 /公司 戰(zhàn)略規(guī)劃 A,R 外部分析 注： A: 決策方（ ACCOUNTABLE） R: 執(zhí)行方（ RESPONSIBLE ） C: 參與方（ CONSULTED） I: 知曉方（ INFORMED） 主要內(nèi)容 內(nèi)部分析 制定長(zhǎng)期規(guī)劃 確定目標(biāo) 戰(zhàn)略執(zhí)行 制定年度計(jì)劃 執(zhí)行年度計(jì)劃 制定績(jī)效指標(biāo) 戰(zhàn)略監(jiān)控 戰(zhàn)略階段質(zhì)詢 績(jī)效指標(biāo)分析 戰(zhàn)略回顧與調(diào)整 戰(zhàn)略回顧 動(dòng)態(tài)調(diào)整 C,I A,R R R R C,I C,I R R R R C,I R R R R,C R,C C,I R A A R R R R C,I C,I C,I C,I 總裁 A A A A A A A R 層級(jí)與部門 戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 38頁(yè) 方大集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)控制首先是對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)人員的控制 集團(tuán)總部 子公司 集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和一般財(cái)務(wù)人員實(shí)行直線管理，財(cái)務(wù)人員代表方大集團(tuán)對(duì)下屬子公司行使財(cái)務(wù)管理的職能 戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控制 人事控制 信息控制 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 一般財(cái)務(wù)人員 直線管理 集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)人員的直線管理 ?財(cái)務(wù)人員的人事檔案關(guān)系在下屬公司，但是人事任免權(quán)集中在集團(tuán)總部，集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)人員的招聘、工作調(diào)動(dòng)行使管理決策權(quán)，保障財(cái)務(wù)人員工作的獨(dú)立性； ?財(cái)務(wù)人員的工資發(fā)放在下屬公司，但是在工作考核上，財(cái)務(wù)人員接受雙向考核，集團(tuán)總部和下屬公司對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行工作考核，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和下屬公司對(duì)一般財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為員工工資發(fā)放的依據(jù)； ?財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，一般財(cái)務(wù)人員與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人之間是行政隸屬關(guān)系，所有財(cái)務(wù)人員在嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)總部財(cái)務(wù)制度的同時(shí)，對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)管理工作給與財(cái)務(wù)上的支持與配合，推動(dòng)下屬公司業(yè)務(wù)的順利開展。母公司直接任命子公司的管理層，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)采取直接控制的管理方式。 優(yōu) 點(diǎn) ?子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視。 ?戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 缺 點(diǎn) ?控制距離過長(zhǎng)，信息反饋不順暢。 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股子公司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。 ?母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制。 應(yīng)用企業(yè) 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團(tuán)。 子公司一 股東會(huì) 董事會(huì) 子公司二 經(jīng)理層 集團(tuán)公司 股東會(huì) 董事會(huì) 經(jīng)理層 首創(chuàng)集團(tuán) 戰(zhàn)略控制型的管控模式是指母公司通過控股子公司，利用股東會(huì)和董事會(huì)，使子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。 ?由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大。 母公司 財(cái)務(wù)部 人事部 營(yíng)銷部 子公司一 子公司二 財(cái)務(wù)部 人事部 營(yíng)銷部 財(cái)務(wù)部 人事部 營(yíng)銷部 第 9頁(yè) 除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型和戰(zhàn)略管理型的管控模式在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。 第 39頁(yè) 財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)監(jiān)督是下屬公司財(cái)務(wù)人員的主要職責(zé) ?制定子公司的預(yù)算，制定子公司的資金計(jì)劃 ?對(duì)子公司的資金、資產(chǎn)進(jìn)行管理，從而加快資金、資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高資金、資產(chǎn)的使用效率 ?對(duì)子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行管理，控制成本費(fèi)用支出，提高效益 ?對(duì)子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分析決策 財(cái)務(wù)管理 ?完善會(huì)計(jì)監(jiān)督機(jī)制，依法組織開展會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督，提高基礎(chǔ)管理水平，支持所在單位其他會(huì)計(jì)人員依法行使職權(quán) ?監(jiān)督和參加子公司資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)收支活動(dòng)和執(zhí)行國(guó)家及公司財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況，并對(duì)所在單位對(duì)外報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、完整性以及嚴(yán)重違反國(guó)家財(cái)經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任 ?定期向集團(tuán)總部報(bào)告所在公司財(cái)務(wù)收支情況、重大經(jīng)營(yíng)管理和違法、違紀(jì)事項(xiàng) 財(cái)務(wù)監(jiān)督 戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 40頁(yè) 中華咨詢項(xiàng)目組建議方大集團(tuán)建立全面預(yù)算管理系統(tǒng) 建立基于標(biāo)準(zhǔn)成本制度的全面預(yù)算管理，就是要在全集團(tuán)內(nèi)自上至下建立多層責(zé)任中心，并層層分解預(yù)算責(zé)任，動(dòng)態(tài)分析預(yù)算控制情況及出現(xiàn)偏差，使成本控制成為所有層次管理人員和下屬企業(yè)的責(zé)任。各個(gè)機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)明確、職責(zé)分明，共同推動(dòng)公司的有效運(yùn)作 分權(quán)制衡 ：公司治理結(jié)構(gòu)的 “ 三會(huì)四權(quán) ” 都是相互獨(dú)立和相互制約的。 運(yùn)營(yíng)控制型的管控模式是指母公司通過絕對(duì)控股子公司、分公司，取得子公司的控制權(quán)。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。 ?信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立。 ?母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇。財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被