【正文】 ? 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營決策情況 ? 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 ? 參與監(jiān)督檢查子公司財(cái)務(wù)狀況 ? 負(fù)責(zé)對(duì)董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督 ? 定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析報(bào)告 ? 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營決策情況 ? 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作 第 31頁 集團(tuán)外派高層經(jīng)營管理人員、外派財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)事宜 外派高層經(jīng)營管理人員 外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 ? 負(fù)責(zé)組織實(shí)施子公司的經(jīng)營計(jì)劃 ? 定期提交子公司的經(jīng)營管理情況分析報(bào)告 ? 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大經(jīng)營決策情況 ? 定期向集團(tuán)公司進(jìn)行述職 ? 負(fù)責(zé)所在子公司的財(cái)務(wù)工作 ? 定期提交子公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告； ? 定期向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司生產(chǎn)經(jīng)營和執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況 ? 及時(shí)向集團(tuán)公司匯報(bào)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，在必要時(shí)，提出審計(jì)建議 ? 對(duì)所在子公司的資金籌措，使用和調(diào)度、貸款擔(dān)保、抵押、對(duì)外投資、基建技術(shù)改造、資產(chǎn)重組等重大決策實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督，并及時(shí)向集團(tuán)公司進(jìn)行匯報(bào) ? 定期向集團(tuán)公司進(jìn)行述職 第 32頁 在完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，中華咨詢建議方大集團(tuán)通過四類管理體系實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的有效管控 ? 戰(zhàn)略制定 ? 戰(zhàn)略實(shí)施 ? 戰(zhàn)略評(píng)估與反饋 ? 戰(zhàn)略調(diào)整 ? 經(jīng)營計(jì)劃 運(yùn)營控制 ? 財(cái)務(wù)人員控制 ? 財(cái)務(wù)制度控制 ? 財(cái)務(wù)指標(biāo)控制 ? 人員聘任控制 ? 人員考核控制 ? 人員獎(jiǎng)懲控制 ?管理者定期述職 ?財(cái)務(wù)信息報(bào)告 ?經(jīng)營管理信息報(bào)告 ?重大專項(xiàng)事務(wù)報(bào)告 ?重大突發(fā)事件報(bào)告 第 33頁 良好的戰(zhàn)略管理是企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ) 經(jīng)營計(jì)劃 戰(zhàn)略制訂 戰(zhàn)略管理 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃需進(jìn)行調(diào)整的情況為 : ? 當(dāng)方大集團(tuán)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)重大偏差時(shí) ? 當(dāng)戰(zhàn)略合作者對(duì)經(jīng)營要求發(fā)生重大變化且必須改變戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估 采取自下而上的方式，下屬公司對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，并提出評(píng)估意見 ? 戰(zhàn)略品牌中心綜合分析反饋意見，提出評(píng)估意見上報(bào)集團(tuán)總裁，由集團(tuán)總裁向董事會(huì)提出戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整意見 戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控制 人事控制 信息控制 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定 是從上到下的過程，子公司積極參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，集團(tuán)結(jié)合外部環(huán)境分析對(duì)子公司戰(zhàn)略制定提供指導(dǎo)、審核、匯總與撰寫 經(jīng)營計(jì)劃 是集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況的直接體現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 ：縱向分解為戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，橫向分解為中長期（ 5－ 10年）戰(zhàn)略目標(biāo)、短期（ 3－ 5年）戰(zhàn)略目標(biāo) 第 34頁 結(jié)合方大集團(tuán)的發(fā)展階段，中華咨詢建議集團(tuán)建立動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)及滾動(dòng)調(diào)整的戰(zhàn)略控制機(jī)制 動(dòng)態(tài)調(diào)整 動(dòng)態(tài)調(diào)整 動(dòng)態(tài)調(diào)整 方大集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo) 一 二 三 四 五 1 2 3 4 5 1 2 3 4 規(guī)劃第一年 規(guī)劃第二年 規(guī)劃第三年 規(guī)劃第四年 * 規(guī)劃期第五年制定下一五年規(guī)劃 實(shí)際執(zhí)行情況 1 2 3 二 三 四 五 2 3 4 5 三 四 五 3 4 5 四 五 4 5 4 1 4 2 詳細(xì)指標(biāo) 修訂（詳細(xì)）指標(biāo) 總體指標(biāo) 第 35頁 方大集團(tuán)通過戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一制訂與實(shí)施確保下屬公司處于受控狀態(tài) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃是母子公司運(yùn)營控制的基礎(chǔ) ? 對(duì)財(cái)務(wù)控制的影響：確定對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營控制程度及相關(guān)財(cái)務(wù)審批權(quán)限 ? 對(duì)人事控制的影響：選擇 \確定下屬單位的高級(jí)管理人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 ? 對(duì)信息控制的影響：確定下屬公司哪些經(jīng)營信息需要匯報(bào) ? 對(duì)權(quán)限控制的影響：通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解，重大事項(xiàng)、重大經(jīng)營活動(dòng)界定，確定權(quán)限的層層劃分 ? 對(duì)業(yè)績控制的影響：確定下屬公司的任務(wù)指標(biāo)，以此作為進(jìn)行績效考核的根據(jù) 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂原則 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃是全集團(tuán)發(fā)展藍(lán)圖的層層體現(xiàn)及細(xì)化，董事會(huì)是戰(zhàn)略規(guī)劃的決策機(jī)構(gòu) ? 戰(zhàn)略品牌中心部是全集團(tuán)戰(zhàn)略的具體規(guī)劃部門，具體化全集團(tuán)經(jīng)營層的戰(zhàn)略構(gòu)想，為戰(zhàn)略執(zhí)行單位提供戰(zhàn)略分解過程的支持，而非規(guī)劃決策者 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐獠凯h(huán)境與內(nèi)部資源與能力分析為基礎(chǔ) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要 戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 36頁 集團(tuán)各部門在戰(zhàn)略管理中的主要職責(zé) 部 門 主 要 職 責(zé) 董事會(huì) ?確定戰(zhàn)略目標(biāo) ?審批長期戰(zhàn)略計(jì)劃和年度計(jì)劃 ?審批績效指標(biāo) ?審批執(zhí)行指標(biāo)分析結(jié)果和戰(zhàn)略調(diào)整建議 總裁 ?審核指導(dǎo)長期戰(zhàn)略計(jì)劃和年度計(jì)劃 ?審核指導(dǎo)績效指標(biāo) ?審核指導(dǎo)執(zhí)行指標(biāo)分析結(jié)果和戰(zhàn)略調(diào)整建議 戰(zhàn)略品牌中心 ?進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析 ?提出初步戰(zhàn)略目標(biāo) ?制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃 ?制定年度計(jì)劃，并敦促各部門執(zhí)行 ?制定績效指標(biāo) ?戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的 監(jiān)控，對(duì)執(zhí)行指標(biāo)進(jìn)行分析 ?戰(zhàn)略回顧，分析，提出調(diào)整建議 ?搜集各部門的建議，確定方案后負(fù)責(zé)通知各部門 平級(jí)職能部門或下屬業(yè)務(wù)部 /公司 ?制定部門計(jì)劃 ?執(zhí)行年度計(jì)劃 ?提供各項(xiàng)數(shù)據(jù)、資料支持決策 ?提出各項(xiàng)建議 戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 37頁 集團(tuán)各部門在戰(zhàn)略管理中的權(quán)限劃分 董事會(huì) 戰(zhàn)略品牌中心 平級(jí)職能部門或下屬業(yè)務(wù)部 /公司 戰(zhàn)略規(guī)劃 A,R 外部分析 注： A: 決策方（ ACCOUNTABLE） R: 執(zhí)行方（ RESPONSIBLE ） C: 參與方（ CONSULTED） I: 知曉方（ INFORMED） 主要內(nèi)容 內(nèi)部分析 制定長期規(guī)劃 確定目標(biāo) 戰(zhàn)略執(zhí)行 制定年度計(jì)劃 執(zhí)行年度計(jì)劃 制定績效指標(biāo) 戰(zhàn)略監(jiān)控 戰(zhàn)略階段質(zhì)詢 績效指標(biāo)分析 戰(zhàn)略回顧與調(diào)整 戰(zhàn)略回顧 動(dòng)態(tài)調(diào)整 C,I A,R R R R C,I C,I R R R R C,I R R R R,C R,C C,I R A A R R R R C,I C,I C,I C,I 總裁 A A A A A A A R 層級(jí)與部門 戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 38頁 方大集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)控制首先是對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)人員的控制 集團(tuán)總部 子公司 集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和一般財(cái)務(wù)人員實(shí)行直線管理，財(cái)務(wù)人員代表方大集團(tuán)對(duì)下屬子公司行使財(cái)務(wù)管理的職能 戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控制 人事控制 信息控制 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 一般財(cái)務(wù)人員 直線管理 集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)人員的直線管理 ?財(cái)務(wù)人員的人事檔案關(guān)系在下屬公司，但是人事任免權(quán)集中在集團(tuán)總部，集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)人員的招聘、工作調(diào)動(dòng)行使管理決策權(quán)，保障財(cái)務(wù)人員工作的獨(dú)立性； ?財(cái)務(wù)人員的工資發(fā)放在下屬公司，但是在工作考核上，財(cái)務(wù)人員接受雙向考核，集團(tuán)總部和下屬公司對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行工作考核，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和下屬公司對(duì)一般財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為員工工資發(fā)放的依據(jù)； ?財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，一般財(cái)務(wù)人員與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人之間是行政隸屬關(guān)系，所有財(cái)務(wù)人員在嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)總部財(cái)務(wù)制度的同時(shí)，對(duì)下屬公司的經(jīng)營管理工作給與財(cái)務(wù)上的支持與配合，推動(dòng)下屬公司業(yè)務(wù)的順利開展。 方大集團(tuán)預(yù)算 職能部門預(yù)算 業(yè)務(wù)部預(yù)算 下屬公司預(yù)算 中心 預(yù)算 部 預(yù)算 中心 預(yù)算 部 預(yù)算 部 預(yù)算 部 預(yù)算 一級(jí)預(yù)算責(zé)任中心 二級(jí)預(yù)算責(zé)任中心 三級(jí)預(yù)算責(zé)任中心 各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)責(zé)任層層向下分解傳遞 預(yù)算控制過程和效果層層向上反饋 第 41頁 中華咨詢項(xiàng)目組建議方大集團(tuán)成立資金結(jié)算中心 ?成立資金結(jié)算中心： 對(duì)所屬控股子公司的資金集中管理，各子公司收到現(xiàn)金收入時(shí)都必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用 ?實(shí)行收支兩條線 ：核定各子公司日常留用的現(xiàn)金余額作為最高現(xiàn)金保存額，統(tǒng)一撥付各成員因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向 ；將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)超過核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng) ?統(tǒng)一對(duì)外籌資 ：辦理各子公司之間的往來結(jié)算，計(jì)算各子公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入 方大資金結(jié)算中心的主要運(yùn)作方式 資金結(jié)算中心的功能 結(jié)算中心將下屬子公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來，調(diào)劑給需要資金的子公司，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺 內(nèi)部監(jiān)控的功能：通過資金集中控制，可以監(jiān)控資金的流向 保持高信譽(yù)度，提高企業(yè)信用等級(jí)，建立通暢的融資渠道，能夠在最短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行籌資，為下屬子公司提供所需款項(xiàng)，具有籌資時(shí)間優(yōu)勢(shì) 能夠爭(zhēng)取到比任何一個(gè)子公司獨(dú)立向銀行等金融機(jī)構(gòu)融資利率更低的利率，具有資金成本優(yōu)勢(shì) 戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控制 人事控制 信息控制 第 42頁 集團(tuán)財(cái)務(wù)控制職能的實(shí)現(xiàn)依靠自上而下的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng) 財(cái)務(wù)指標(biāo)分析評(píng)價(jià)體系 獲利能力指標(biāo) 營運(yùn)能力指標(biāo) 償付能力指標(biāo) 成長性指標(biāo) 財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo) ?銷售利潤率 ?成本利潤率 ?資產(chǎn)收益指標(biāo) ?資本收益指標(biāo)（營運(yùn)資本收益率、資本報(bào)酬率） ?收益期限結(jié)構(gòu) ?收益現(xiàn)金保障性分析指標(biāo)（如銷售凈營業(yè)利潤、現(xiàn)金比率、凈利潤自由現(xiàn)金流量比率） ?現(xiàn)金流量適合率 ?總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ?經(jīng)營性資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ?總資產(chǎn)相對(duì)節(jié)約或浪費(fèi)額 ?流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ?固定資產(chǎn)營運(yùn)效率 ?勞動(dòng)效率 ?人力資源有效規(guī)模 正常情況償付能力分析指標(biāo)： ?現(xiàn)金流量比率 ?營運(yùn)現(xiàn)金比率 ?納稅現(xiàn)金保障率 ?維持當(dāng)前現(xiàn)金流量能力保障 ?營業(yè)現(xiàn)金凈流量償債貢獻(xiàn)率 ?自由營業(yè)現(xiàn)金流量比率 ?現(xiàn)金流入余裕率 ?經(jīng)營杠桿系數(shù) ?財(cái)務(wù)杠桿系數(shù) ?總杠桿系數(shù) ?已獲利息倍數(shù) ?非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金流量比率 ?銷售增長率 ?凈利潤增長率 ?固定資產(chǎn)增長率 ?資本保值增值率 ?總資產(chǎn)增加率 ?現(xiàn)金流量適合率（如銷售現(xiàn)金凈流量、銷售變動(dòng)系數(shù)） ?核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)收益率（如資金安全率、安全邊際率） 說 明 ?財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，是以方大集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制訂的自上而下的母子公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。 第 58頁 鑒于方大集團(tuán)業(yè)務(wù)布局已經(jīng)形成，但是業(yè)務(wù)地區(qū)分布聚合優(yōu)勢(shì)不明顯、且目前管理水平上尚未達(dá)到矩陣管理的現(xiàn)狀，建議采用產(chǎn)品業(yè)務(wù)部（單元）的形式 產(chǎn)品業(yè)務(wù)部（單元） 地區(qū)業(yè)務(wù)部（單元） 矩陣業(yè)務(wù)部 優(yōu)勢(shì) ?適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化 ?由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意 ?跨職能的高度協(xié)調(diào) ?分部適應(yīng)不同產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 ?在多產(chǎn)品的大公司中效果較好 ?適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化 ?由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意 ?組織能夠適應(yīng)各自地區(qū)的特殊要求，強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的橫向協(xié)調(diào)，而不是跨地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國總部的關(guān)系 ?在多產(chǎn)品的大公司中效果較好 ?獲得適應(yīng)顧客雙重要求所必需的協(xié)作 ?實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品間人力資源的靈活共享 ?適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革 ?為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì) ?在擁有多種產(chǎn)品的中等組織中效果較好 劣勢(shì) ?失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) ?失去了深度競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)專門化 ?產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 ?失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) ?失去了深度競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)專門化 ?產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難 ?導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，職責(zé)混亂 ?員工需要良好人際關(guān)系技能和全面培訓(xùn) ?耗費(fèi)時(shí)間，經(jīng)常性的會(huì)議和沖突解決合議 ?除非員工理解這種模式，并采用一種團(tuán)體組織式的而非縱向的關(guān)系，否則無效 ?需要很大精力來維持權(quán)力平衡 總裁 產(chǎn)品 業(yè)務(wù)部 1 產(chǎn)品 業(yè)務(wù)部 2 產(chǎn)品 業(yè)務(wù)部 3 總裁 東部 西部 南部 總裁 市場(chǎng) 生產(chǎn) 業(yè)務(wù)部 1 業(yè)務(wù)部 2 第 59頁 方大集團(tuán)業(yè)務(wù)部（單元）的關(guān)鍵特征 – 具有一個(gè)清晰的市場(chǎng)定位和目標(biāo) ? 客戶 ? 產(chǎn)品與服務(wù) ? 技能與經(jīng)營水平 ? 競(jìng)爭(zhēng)者 –