【文章內容簡介】 為什么不高興，怎么撫慰一下；想想那個人是不是太囂張，怎么牽制一下。 這些都是無形無跡的，寫工作報告的話根本就寫不出來。 （ 1）領導要善于提出問題而非解決問題 領導最重要的工作是提出問題，而不是解決問題 ，要讓干部去找解決的方案。領導的責任是協(xié)助下屬找到解決的方案，然后評估這個方案的合理性和可行性。如果他找不到，指點他怎么去找，而不是直接給出答案。 給下屬成長的空間和機會，是對下屬最大的負責。要激發(fā)下屬分析和解決問題的能力，這樣才會讓其成長 。不要剝奪他成長的權利，不要讓部屬太依賴你。 案例 ：人生最大的悲哀是退休時候下屬和主管一起抱頭痛哭，一事無成。 重要而緊急的問題（要反思） 重要而不緊急的問題 不重要但緊急的問題 不重要也不緊急的問題 下屬講出來方案很合你意的想法，你該怎么表現？ 很多主管直接說，這樣很好啊，我也這樣認為，結果他很放心，會出差錯。你要喜怒不形于色，認真的問他，如果這樣做，你的人員夠不夠？經費？時間？有沒有把握？ 如果不贊同 下屬的方案？ 問其他不贊同人的意見，而不是問贊同的人，他就知道我是不贊同的。你們去商量，商量好了， 再做。這不是推卸責任，而是加強下屬的責任。不要光努力做事，而是用心去做事。 干部向上請示： 不能腦袋空空的來問如何解決問題，必須針對問題提供多套解決方案給上級做參考（ 問答題 vs. 選擇題 ）。 企業(yè)中，老總經常說這樣的話：“你不知道我怎么會知道呢？你問我，我問誰?。俊?，這些都不是老總的錯。 （ 2）輔助干部解決問題，提升他們的責任感 一個人要記住，要把自己掏空以后你才有辦法裝進更多的東西。 所有成功的人，都有幾個可靠干部，要有人給你參謀出主意。 松下幸之助問一老師傅，什么叫管理？ 師傅拿了一空杯，一直往里面倒水，倒?jié)M了還倒，他說師傅這不是滿了嗎？師傅說，你知道杯子水滿了，就懂的什么是管理了，杯子要空的時候才有用，杯子如果滿了，就沒用了，要維持一個空杯狀態(tài)，你才聽得見人家的意見，才不會自以為是好像你什么都懂。 無為的哲學基礎 —— 無為才能無不為 無為就要善于掏空自己幾個啟示 一、明明知道要 “ 假裝 ” 不知道 ，因為假裝不知道就可以得到更多的情報，你樣樣都知道，那干部還和你講什么 ？他們講話，你裝的很神奇，向從來不知道的樣子，他就會越講越起勁，你一定要知道你才有分辨，有判斷力，知道他是亂講還是真的。 二、有能力要 “ 假裝 ” 不會做 ， 讓干部去做 。一個人年輕的時候，你沒有資格說不會，你非會不可，人生就是從沒有資格說不會，然后奮斗到有資格說不會。老總不能搶干部的活，否則就是 “ 上侵下職 ” ，干部會一籌莫展 。 三、不 要逼，要善 “ 套 ” 。 當然， 用人不能用盡， 有留有余地。 一個人如果只有付出，沒有收入，那他很快就會枯竭 ， 變成廢物。當領導的自己進修，也要求分一點給自己的下屬。 2. 在無形中去培養(yǎng)團隊接班人 為什么加上“無形”二字？因為有太多的事實證明，只要領導有意栽培哪個人，那個人就會被 害死 。你可以試試，只要你公開宣布，現在要培養(yǎng)某人當接班人，那個人在三年之內未必當得了你的接班人。 培養(yǎng)接班人不但要暗地里培養(yǎng)，還不能只培養(yǎng)一個人。 一個領導真的要培養(yǎng)干部，就要讓他輪調，讓他從事過所有的業(yè)務，才知道他合適不合適。凡是直線升上來的，沒有一個有好結果的。因為他的能力不夠，眼界太窄，專業(yè)有限。只有那些調來調去、久經歷練的人才適任。 3. 知人善任，合理分配工作 培養(yǎng)下屬首先要了解下屬，知道他的能力如何、喜好如何；其次，把下屬的工作潛力激發(fā)出來。除此之外，就沒有領導的事了。 了解下屬的能力，就是衡量他能夠挑起多重的擔子。如果他只能挑 50斤，你讓他挑 100斤，就是你的錯。當然，任務應該有一定的挑戰(zhàn)性，但是要有限度。你讓他挑 55斤，是在培養(yǎng)他；讓他挑 100斤，則是在虐待他。當你交代給下屬的任務，他只能完成 60%時，就說明你分配工作有誤。領導的主要職責是知人善任，合理分配工作，并擔保下屬能夠完成任務。 4. 培養(yǎng)干部匯報的習慣，緊盯執(zhí)行過程 干部碰到難題時，必須要及時且明白地告訴領導，領導會想其他的辦法解決：要么找其他的干部做，要么自己解決，實在不行就從外面聘請專家。 中國式授權 ：信任 + 授予責任 + 時時匯報 中國式的信任 ：無信 小信 大信 沒有不信，需要考驗。 每一個人都要經的起考驗和挑戰(zhàn)，試你就準備用你。成功的人是要經過重重考驗的。 優(yōu)秀的干部： 執(zhí)行到位，主動匯報（事情已經辦妥當，您忙不用回復） 最差的干部 ：這個事沒想到啊 …..今晚沒法完成 ….要不您看看怎么辦？ 上 下 司 屬 即時 匯報 隨時 緊盯 乙 甲 要求事項 報告結果 最高領導人只要對公司倒閉負責任，而公司沒有倒閉時，各級主管就得負責任 。大事情，大過失，由高層主管承擔；部門經理要負部門的責任；小事情由基層主管負責。 有很多領導，生平只做三件事 ：第一，千方百計要證明他的干部是白癡。第二，忍不住自己要表現，搶干部的功勞。第三，把所有的責任都扛在自己身上。 這是大錯特錯的，他做了領導最不應該做的事，而 領導應該做的是以下三件事 ：第一，保證做我的干部有飯吃。第二，不斷地成長。第三，讓正確的人做正確的事。 5. 考核干部并讓其擔責任 6. 不要讓下屬完全了解你 當高層領導的一定要保持神秘性，不要完全透明化，一旦透明化，你的干部就會反過來掌握你，把你架空，然后蒙蔽你，使你無能為力。當你的干部完全了解你的時候，要想把你架空易如反掌。 現實中也有很多這樣的例子，很多首長辛苦創(chuàng)業(yè)，但過于透明化，使得他沒有辦法掌控，最后甚至被干部逼走。 完全被下屬掌握就容易被架空 中國的干部含兩個意思：一是好好干，二是把老總干掉。干部干掉老總三招：（ 1）把你眼睛蒙起來 。 左右蒙蔽你，讓你看不清公司怎么回事；（ 2）把你耳朵掩起來；（ 3）把你的左右手砍掉。 你相信誰，所有人集中把那個人拉下來。別人都說他不好等等，就是準備砍掉左右手了 。 當老總的要先無所不知，只要干部對你有隱瞞，就不要放過他，同時要什么也不管，自己管是管不完的，一管自己就栽進去，就慘了，要耳聽八方，眼觀八面，看看左右手 還在不在。 當公司里很多信息你是最后一個聽到的話就要提高警覺。在中國，領導是一定有心腹的，因為職位越高，越不了解現場。 第四章 中層干部如何承上啟下 （一）中層干部的特性 1．中堅并非中間，而是夾在上下之間，堅韌又穩(wěn)固 2．承上啟下，為關鍵性的樞紐所在，確保永不斷層 3．上承經營策略，下有作業(yè)完成責任，為運轉軸心 4 ．同級互動敏感 ——跨部門 /科室交流 （二）干部執(zhí)行中最大挑戰(zhàn)：上壓下頂、左攻右擠 —— 隨機應變，合理調整 1．承上 ——讓上級覺得可靠、安全、有效 2．啟下 ——科學人性化做事，使員工熱心做好作業(yè)任務 3．使同級熱心配合 凡是有話我先說，輔助領導做決策，提升決策質量 你和上級談話，是誰先說？大多是上級，但是最了解實際情況的，是你自己。對策：按照政策，根據現場狀況衡量，讓其實際可行。如果他說的不對， 你反駁他，領導容易惱羞成怒 。 凡是 領導先講話，一般就沒有第二種意見。他有時也是想得到第二種意見，但你真說了，他就覺得沒面子。領導真的給你道歉了，你好受嗎？ 當面報告 ，幫助做決策，而不是等待領導做決策。 總結：主動提供信息，主動分析個案，主動跟他溝通，幫助她了解，掌握到真實狀況，但不要替他做決定（你沒有這個權利） 。 ——讓上級覺得可靠、安全、有效 干部有三大苦：增任務、不負責任、說話不算數 （三）中層干部如何承上 2. 不要向上越權，要及時請示 不要向上越權，要及時請示： （ 1） 先請示后做 。只要時間許可，遇事應先向上級請示，得到認可以后，再開始處理事情； （ 2） 邊做邊請示 。在時間比較緊迫的情況下，可邊做事情邊請示； （ 3） 先做后報備 。在遇到緊急事情時，可先做再向上報備。 要謹慎向上請示 有清楚的建議，合適的答案時才向上級請示。不能通過請示來推卸責任，不能通過請示來考倒領導。 案例 ：領導批決策建議 ——按最有利的方案確實執(zhí)行 站在上司的立場，合理堅持自己的意見 有時候反對是因為想求證其真實 、合理性，但一定要合理，盲目的堅持，過分的堅持，叫做剛愎自用，誰都討厭；完全不堅持是沒有責任感。 有幾分的把握，做幾分的堅持。 對決策問題有意見要講，要堅持到我能堅持的地步，然后再放棄，這是我盡責任的表現。 5. 只要上司決定的事，給與尊重，并不擇不扣地執(zhí)行 在決策前提出反對意見，是合理的 但決策做出之后再反對，那就是純粹地搗亂 中國人有成全的觀念 6. 及時匯報執(zhí)行進展，反思執(zhí)行結果 干部碰到難題時，必須要及時且明白地告訴領導，領導會想其他的辦法解決：要么找其他的干部做，要么自己解決，實在不行就從外面聘請專家。 優(yōu)秀的干部：執(zhí)行到位，主動匯報（事情已經辦妥當，您忙不用回復）。 中國式授權：信任 + 授予責