【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ， 在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘?jiān)?， “ 日本制造 ” 成了優(yōu)質(zhì)低價(jià)的代名詞 。 何以求生 、 災(zāi)難原因是什么 ， 成為美國(guó)朝野的焦慮。 匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 一片 ， 率先給出令人震驚的答案： 站在 “ 日本經(jīng)濟(jì)奇跡 ” 后面使美國(guó)產(chǎn)品蒙受恥辱的 ， 是一名美國(guó)人 —— 戴明 。 一夜之間 ， 美國(guó)人重新發(fā)現(xiàn)了戴明 。 他們?cè)谌A盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他 。 那里是他的辦公室 。 現(xiàn)在 ， 身陷絕境的美國(guó)企業(yè)愿意聽(tīng)他說(shuō)話了 。 《 日本行 ， 為什么我們不能 ?》 播出后的次日 ， 戴明地下室里電話鈴聲不斷 。 其中包括福特 、 通用 、 摩托羅拉 、 寶潔 、 貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話 。 受福特汽車總裁邀請(qǐng) ， 戴明來(lái)到底特律 。 那時(shí)的福特公司 ， 正處于破產(chǎn)邊緣 —— 不只是市場(chǎng)上遭受日本汽車的打擊， 由于一場(chǎng)空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光 ， 上下人心慌亂 ， 被人們稱為“ 大面積內(nèi)出血 ” 戴明幫助他們開始長(zhǎng)期的質(zhì)量和管理體制改革 。 摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù) 10年的幫助下發(fā)動(dòng) “ 全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng) ” 。 甚至美國(guó)宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu) 、 商業(yè)院校 、 醫(yī)院也對(duì)戴明全新的管理理念與方法 ， 產(chǎn)生了濃厚興趣 。 他成為美國(guó)人競(jìng)相追逐的圣賢 。 1983年 ， 他人選美國(guó)工程院 。 1986年 ， 他人選美國(guó)科技榮譽(yù)廳。 1987年 ， 里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國(guó)家技術(shù)獎(jiǎng) 。 1988年 ， 美國(guó)國(guó)家科學(xué)院向他頒發(fā)杰出科學(xué)家獎(jiǎng) 。 自 1980年后 ， 14個(gè)大學(xué)向他頒發(fā)榮譽(yù)博士學(xué)位 。 “ 他對(duì)日本和美國(guó)都產(chǎn)生了難以估量的影響 。 雖然在祖國(guó)屢遭拒絕 ， 但他是一個(gè)特別愛(ài)國(guó)的美國(guó)人 。 ” 著名管理大師彼得 德魯克贊美他 。 摩托羅拉宣稱： 通過(guò)戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運(yùn)動(dòng) ， 公司在最近 5年至少節(jié)省了 7億美元 。 10年后 ， 即 20世紀(jì) 90年代初期 ， 不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國(guó)三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前 10位 ， 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)重新煥發(fā)生機(jī) ， 并且以信息技術(shù)為突破口的美國(guó)新經(jīng)濟(jì)也開始蓄勢(shì)待發(fā) 。 中國(guó)能不能發(fā)現(xiàn)戴明 ? 日本行 ， 為什么我們中國(guó)不能 ? 日本行，我們?yōu)槭裁床荒?? 中國(guó)人不缺乏勤勞智慧， 缺乏的是做細(xì)節(jié)的精神，細(xì)節(jié)決定成?。ǔ纱笫轮痪行」?jié)） 缺乏的敬業(yè)精神，責(zé)任心！ 鄧小平說(shuō)過(guò)，“產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題從一個(gè)側(cè)面反映出民族素質(zhì)” 海爾張瑞敏曾舉過(guò)一個(gè)經(jīng)典例子： 如果讓一個(gè)日本人每天擦 6遍桌子，他們會(huì)一絲不茍每天擦 6遍，而我們中國(guó)的員工第一天擦 6遍，第二天也會(huì)擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍 …… 張瑞敏曾說(shuō)過(guò)：“工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異” 這就是為什么我們引進(jìn)的一流設(shè)備，而質(zhì)量卻達(dá)不到原由水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達(dá)世界第一，而我們的價(jià)格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一 MOTORALA質(zhì)量生存之道 “為什么要開展 6西格瑪管理質(zhì)量之路？ ”摩托羅拉的回答是：“為了生存。” 注解 ： 6西格瑪管理 為一種目前最新的一種全面質(zhì)量管理方法，他主要是簡(jiǎn)化流程設(shè)計(jì)，降低成本，降低浪費(fèi)，追求零缺陷 從 70年代到 80年代，摩托羅拉在同日本的競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場(chǎng)，后來(lái)又失掉了 BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場(chǎng)。 1985年，公司面臨倒閉。 一個(gè)日本企業(yè)在 70年代并購(gòu)了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過(guò)日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)的 1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問(wèn)題出在摩托羅拉的管理上。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“ 我們的質(zhì)量很臭 ”。在其 CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了 6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌， 1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。 他們成功的秘密就是 6西格瑪質(zhì)量之路。 是 6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。 19871997年 ，每年銷售成長(zhǎng)五倍，淨(jìng)利成長(zhǎng)近 20% 節(jié)省的成本達(dá) 140億美元 平均每年生產(chǎn)力提高 % GE6西格瑪 質(zhì)量成功之路 GE公司 總裁 Jack Welch說(shuō)， 6西格瑪“是 GE從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略?！? 1995年末開始推行 6西格瑪； 推行西格瑪節(jié)約的成本收益 3億美圓 /199 /199 15億美圓 /1999； 利潤(rùn)率從 %/1995提高到 %/1998 市值突破 3000億美圓 Jack Welch 先生為 GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略： 6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化，使 GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)集團(tuán)。 海爾 — 中國(guó)企業(yè)質(zhì)量管理典范 1984年成立 . 從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類 ,一萬(wàn)三千多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群 .在全球有 7個(gè)工業(yè)園 ,46家工廠 ,15個(gè)設(shè)計(jì)中心 . 營(yíng)業(yè)額從虧損 147萬(wàn) 人民幣 ,成長(zhǎng)至 2023年 ,營(yíng)業(yè)額為 602億人民幣 .業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng) 1萬(wàn)多倍，并保持年 80%的平均增長(zhǎng)速度。 2023年品牌價(jià)值 320億人民幣 . 產(chǎn)品已出口至世界一百六十多個(gè)國(guó)家或地區(qū) . 正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè) . 十六年來(lái) ,平均年成長(zhǎng)率 80%,被美國(guó)「家電」雜誌評(píng)為全球家電業(yè)成長(zhǎng)速度最快的企業(yè) . 海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品“海爾的質(zhì)量以一把大錘砸出的 … 海爾 1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國(guó)。 1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅(jiān)決把有毛病的 76臺(tái)冰箱拿出來(lái)，砸掉了。通過(guò)這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識(shí)大大地提高， 在 1988年12月就得全國(guó)同行業(yè)的第一塊金牌 。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說(shuō)， 我們拿到的是一塊全運(yùn)會(huì)的金牌，下一步我們就要拿奧運(yùn)會(huì)金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴(yán)格地質(zhì)量觀 。所有的員工都知道，我們要拿 奧運(yùn)會(huì)金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球 ，質(zhì)量創(chuàng)名牌。 海爾品質(zhì)觀念 — ,精 細(xì) 化 ,零缺陷 。 來(lái)的 . 海爾售後服務(wù)理念 — （ 1） 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 . （ 2）如果用戶錯(cuò)了，請(qǐng)參照第一條 環(huán)環(huán)相扣 的品質(zhì)管理 質(zhì)控制臺(tái)，一百五十五個(gè)品質(zhì)控制點(diǎn)都有品質(zhì)跟蹤單。 的檔案。 ，如果出了問(wèn)題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀(jì)錄」找到責(zé)任人和原因。 質(zhì)量 提高競(jìng)爭(zhēng)力的利器 1998年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的500名中外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，當(dāng)時(shí)提出這樣一個(gè)問(wèn)題：你認(rèn)為在市場(chǎng)上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力的主要措施是什么？ 當(dāng)時(shí)被調(diào)查的 500名中國(guó)企業(yè)家，有 83%認(rèn)為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最好的方法是降價(jià)，但是100%的被調(diào)查的外國(guó)企業(yè)家認(rèn)為要提高質(zhì)量。就提升質(zhì)量的這個(gè)觀點(diǎn)來(lái)講，中外的企業(yè)家觀點(diǎn)差別比較大。 我國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)相比在資金，技術(shù)，實(shí)力差距較大，惟有在質(zhì)量，成本，服務(wù)上做好，企業(yè)才能立于不敗之地 質(zhì)量 利潤(rùn)之源 獲取巨額利潤(rùn)對(duì)每一個(gè)渴望生存和發(fā)展的公司來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的，利潤(rùn)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，為了取得更好的利潤(rùn)，企業(yè)通常采取不同的手段，其一，擴(kuò)大營(yíng)銷，增加產(chǎn)能；其二，通過(guò)合理安排活動(dòng)降低成本； 通過(guò)提高產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)提高公司利潤(rùn)的方法通常被忽視。 對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，因質(zhì)量問(wèn)題而造成的成本是非?？捎^的，這種成本不僅包括檢驗(yàn)、試驗(yàn)活動(dòng)，以及廢品、返工和投訴等明確應(yīng)計(jì)入的成本，而且還包括發(fā)生在經(jīng)理、設(shè)計(jì)人員、采購(gòu)人員、監(jiān)督者、銷售人員等身上的未能明確計(jì)入的成本，因質(zhì)量的失敗他們不得不耗費(fèi)大量的時(shí)間，如重新計(jì)劃、同顧客磋商、改變?cè)O(shè)計(jì)、召開會(huì)議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。這就是我們所說(shuō)的質(zhì)量成本。 一般地說(shuō)，質(zhì)量成本約相當(dāng)于銷售額的 10％到 30％， 10%較正常， 15%差， 20%以上很差。 GE， MOTORALA等公司一般在 5%。 利潤(rùn) =銷售額 （質(zhì)量成本 +制造成本 +管理成本） 所以降低質(zhì)量成本就能獲得巨額利潤(rùn)，質(zhì)量 利潤(rùn)之源 ！ 另外，提高質(zhì)量可以增加產(chǎn)品售價(jià)來(lái)獲取更多利潤(rùn) 蓋洛普民意測(cè)驗(yàn)公司調(diào)查顧客愿意為高質(zhì)量額外支付多少錢？ 車： 1/3； 電視機(jī)： 2/3 ；鞋：一倍； 所謂的質(zhì)量成本指的是與質(zhì)量有關(guān)的一切成本的總稱，它包括不符合質(zhì)量要求而造成的人財(cái)物浪費(fèi)所花的成本，及為了預(yù)防這些浪費(fèi)發(fā)生所花的錢。 質(zhì)量成本 =預(yù)防成本（ 515%） 鑒定成本（ 102