【文章內容簡介】 ， 在國內市場被日本產品風卷殘云 ， “ 日本制造 ” 成了優(yōu)質低價的代名詞 。 何以求生 、 災難原因是什么 ， 成為美國朝野的焦慮。 匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 一片 ， 率先給出令人震驚的答案： 站在 “ 日本經濟奇跡 ” 后面使美國產品蒙受恥辱的 ， 是一名美國人 —— 戴明 。 一夜之間 ， 美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明 。 他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他 。 那里是他的辦公室 。 現(xiàn)在 ， 身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了 。 《 日本行 ， 為什么我們不能 ?》 播出后的次日 ， 戴明地下室里電話鈴聲不斷 。 其中包括福特 、 通用 、 摩托羅拉 、 寶潔 、 貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話 。 受福特汽車總裁邀請 ， 戴明來到底特律 。 那時的福特公司 ， 正處于破產邊緣 —— 不只是市場上遭受日本汽車的打擊， 由于一場空前嚴重的質量事故曝光 ， 上下人心慌亂 ， 被人們稱為“ 大面積內出血 ” 戴明幫助他們開始長期的質量和管理體制改革 。 摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù) 10年的幫助下發(fā)動 “ 全面質量管理運動 ” 。 甚至美國宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務機構 、 商業(yè)院校 、 醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法 ， 產生了濃厚興趣 。 他成為美國人競相追逐的圣賢 。 1983年 ， 他人選美國工程院 。 1986年 ， 他人選美國科技榮譽廳。 1987年 ， 里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術獎 。 1988年 ， 美國國家科學院向他頒發(fā)杰出科學家獎 。 自 1980年后 ， 14個大學向他頒發(fā)榮譽博士學位 。 “ 他對日本和美國都產生了難以估量的影響 。 雖然在祖國屢遭拒絕 ， 但他是一個特別愛國的美國人 。 ” 著名管理大師彼得 德魯克贊美他 。 摩托羅拉宣稱： 通過戴明指導的質量運動 ， 公司在最近 5年至少節(jié)省了 7億美元 。 10年后 ， 即 20世紀 90年代初期 ， 不但瀕臨破產邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前 10位 ， 傳統(tǒng)經濟重新煥發(fā)生機 ， 并且以信息技術為突破口的美國新經濟也開始蓄勢待發(fā) 。 中國能不能發(fā)現(xiàn)戴明 ? 日本行 ， 為什么我們中國不能 ? 日本行，我們?yōu)槭裁床荒?? 中國人不缺乏勤勞智慧， 缺乏的是做細節(jié)的精神，細節(jié)決定成?。ǔ纱笫轮痪行」?jié)） 缺乏的敬業(yè)精神，責任心！ 鄧小平說過，“產品質量的問題從一個側面反映出民族素質” 海爾張瑞敏曾舉過一個經典例子： 如果讓一個日本人每天擦 6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦 6遍，而我們中國的員工第一天擦 6遍，第二天也會擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍 …… 張瑞敏曾說過：“工藝上的小差距往往顯示民族素質上的大差異” 這就是為什么我們引進的一流設備，而質量卻達不到原由水平；我們的產品產量能達世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一 MOTORALA質量生存之道 “為什么要開展 6西格瑪管理質量之路？ ”摩托羅拉的回答是：“為了生存。” 注解 ： 6西格瑪管理 為一種目前最新的一種全面質量管理方法，他主要是簡化流程設計，降低成本，降低浪費，追求零缺陷 從 70年代到 80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了 BP機和半導體的市場。 1985年，公司面臨倒閉。 一個日本企業(yè)在 70年代并購了摩托羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造后，很快投入了生產，并且不良率只有摩托羅拉管理時的 1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論：“ 我們的質量很臭 ”。在其 CEO的領導下，摩托羅拉開始了 6西格瑪質量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌， 1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。 他們成功的秘密就是 6西格瑪質量之路。 是 6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。 19871997年 ，每年銷售成長五倍，淨利成長近 20% 節(jié)省的成本達 140億美元 平均每年生產力提高 % GE6西格瑪 質量成功之路 GE公司 總裁 Jack Welch說， 6西格瑪“是 GE從來沒有經歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略?！? 1995年末開始推行 6西格瑪； 推行西格瑪節(jié)約的成本收益 3億美圓 /199 /199 15億美圓 /1999； 利潤率從 %/1995提高到 %/1998 市值突破 3000億美圓 Jack Welch 先生為 GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略： 6西格瑪、產品服務、全球化，使 GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經營的跨國集團。 海爾 — 中國企業(yè)質量管理典范 1984年成立 . 從單一冰箱發(fā)展到擁有八十六類 ,一萬三千多個規(guī)格的產品群 .在全球有 7個工業(yè)園 ,46家工廠 ,15個設計中心 . 營業(yè)額從虧損 147萬 人民幣 ,成長至 2023年 ,營業(yè)額為 602億人民幣 .業(yè)績增長 1萬多倍，并保持年 80%的平均增長速度。 2023年品牌價值 320億人民幣 . 產品已出口至世界一百六十多個國家或地區(qū) . 正式被寫入哈佛案例的大陸企業(yè) . 十六年來 ,平均年成長率 80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業(yè)成長速度最快的企業(yè) . 海爾的質量觀是有缺陷的產品就是廢品“海爾的質量以一把大錘砸出的 … 海爾 1985年曾經以砸冰箱事件聞名全國。 1985年海爾生產的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的 76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質量意識大大地提高， 在 1988年12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌 。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說， 我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴格地質量觀 。所有的員工都知道，我們要拿 奧運會金牌，我們要以質量使得我們的產品走向全球 ，質量創(chuàng)名牌。 海爾品質觀念 — ,精 細 化 ,零缺陷 。 來的 . 海爾售後服務理念 — （ 1） 用戶永遠是對的 . （ 2）如果用戶錯了，請參照第一條 環(huán)環(huán)相扣 的品質管理 質控制臺，一百五十五個品質控制點都有品質跟蹤單。 的檔案。 ，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀錄」找到責任人和原因。 質量 提高競爭力的利器 1998年上海有一家咨詢公司，調查上海的500名中外企業(yè)的經營者，當時提出這樣一個問題：你認為在市場上要想提升你的企業(yè)產品的競爭力的主要措施是什么？ 當時被調查的 500名中國企業(yè)家，有 83%認為提升企業(yè)競爭力最好的方法是降價，但是100%的被調查的外國企業(yè)家認為要提高質量。就提升質量的這個觀點來講，中外的企業(yè)家觀點差別比較大。 我國企業(yè)與國外企業(yè)相比在資金，技術，實力差距較大，惟有在質量，成本，服務上做好，企業(yè)才能立于不敗之地 質量 利潤之源 獲取巨額利潤對每一個渴望生存和發(fā)展的公司來說都是至關重要的，利潤是企業(yè)生存的基礎，為了取得更好的利潤，企業(yè)通常采取不同的手段，其一，擴大營銷，增加產能；其二，通過合理安排活動降低成本； 通過提高產品質量來提高公司利潤的方法通常被忽視。 對于很多公司來說，因質量問題而造成的成本是非常可觀的，這種成本不僅包括檢驗、試驗活動，以及廢品、返工和投訴等明確應計入的成本，而且還包括發(fā)生在經理、設計人員、采購人員、監(jiān)督者、銷售人員等身上的未能明確計入的成本，因質量的失敗他們不得不耗費大量的時間，如重新計劃、同顧客磋商、改變設計、召開會議等等，這些不明確的或隱含的成本很高。這就是我們所說的質量成本。 一般地說，質量成本約相當于銷售額的 10％到 30％， 10%較正常， 15%差， 20%以上很差。 GE， MOTORALA等公司一般在 5%。 利潤 =銷售額 （質量成本 +制造成本 +管理成本） 所以降低質量成本就能獲得巨額利潤，質量 利潤之源 ！ 另外，提高質量可以增加產品售價來獲取更多利潤 蓋洛普民意測驗公司調查顧客愿意為高質量額外支付多少錢？ 車： 1/3； 電視機： 2/3 ；鞋：一倍； 所謂的質量成本指的是與質量有關的一切成本的總稱，它包括不符合質量要求而造成的人財物浪費所花的成本，及為了預防這些浪費發(fā)生所花的錢。 質量成本 =預防成本（ 515%） 鑒定成本（ 102