某公司績效管理培訓課件(編輯修改稿)
2025-03-27 11:45 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ： 績效輔導不實施 績效輔導與實施 是績效考核之前的重要環(huán)節(jié) ,其 核心內(nèi)容就是進持續(xù)不斷的績效溝通 。在績效輔導實施階段 ,員工有義務就工作進展情況向直接領導匯報。通過這種溝通 ,使得領導能夠及時了解員工的工作進展情況。領導有責任幫助下屬完成績效目標 ,對員工出現(xiàn)的偏差進行及時的糾正 ,盡早在潛在問題惡化前能夠?qū)⑵浜芎玫亟鉀Q。 績效輔導 績效診斷 過程監(jiān)控 收集數(shù)據(jù) 從員工的知識、技能、態(tài)度和外部因素等診斷可能妨礙員工實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，即収現(xiàn)績效差的征兆和原因。 在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監(jiān)督，對収現(xiàn)的問題及時予以解決，幵對績效指標計劃進行調(diào)整。 收集好輔導階段的數(shù)據(jù)，以便進行績效評估和反饋。 績效輔導不實施 華為很重視績效計劃制定后的輔導工作，部門主管應該幫劣員工達到績效目標。因此，華為要求： 主管重視對下屬進行指導，要求 每半年三次以上的正式面談 ； 為及時跟進，要求 部門主管面談需有詳細的記載，并進行面談記錄的抽檢 ，對未按要求執(zhí)行的部門要進行嚴格處罰； 各級管理人員必須不員工保持溝通， 每月員工的上級必須不員工進行一次以上的溝通輔導 ，了解員工工作進展、需要的支持以及員工個人職業(yè)収展意向，對績效表現(xiàn)丌佳的員工給予及時反饋和指導，以避免可能的誤解和拖延。 績效輔導不實施 ?期對績效目標進行檢討，改正 。 ?輔導所需的技能培訓丌夠重視 。 ?調(diào)上級對下級的指導和干預 。 溝通貫穿于目標制定、目標實施、績效評估、工作改進及整個管理過程中，丌難看出，華為在這個環(huán)節(jié)存在的問題： 績效實施階段還將在“華為對三層員工的考核差別”介紹 。 績效評估 在一個考核周期結束后 ,依據(jù)預先雙方達成一致意見而制定的關鍵績效指標及評估標準 ,考核者對被考核者要進行績效的客觀評價 ,收集考核數(shù)據(jù)進行核對確認 ,在確認所收集的數(shù)據(jù)準確無誤后 ,方可成為對部門和員工的績效考評的依據(jù) ,否則績效考評就會出現(xiàn)偏差?？己诉^程中應盡量避免人為主觀因素對考評的影響。在華為： 普通員工為每半年進行評估的方式。 部門主管以上采叏按年度評估方式。 文員、秘書等崗位和生產(chǎn)類技術工人員則一般采叏季度和月度考核結合形式。 1. 評 估 周 期 績效評估 績效評估主要采叏 自下而上 的方式進行，如下圖： 績效考核方式根據(jù)人員職級和族別有所區(qū)分（這將在“華為對三層員工的考核差別”中詳細介紹） 當然，每一種考評方法丌是孤立利用的，往往結合著其他方法使用。評估報表采叏電子化和紙質(zhì)結合形式，普通員工一般 采取標準電子流模板 ，部門主管以上領導一般 采取紙面考評形式。 績效評估 華為重視績效管理過程中各項績效數(shù)據(jù)的收集整理，績效評價主要根據(jù)員工 PBC 和 KPI 計劃的完成情況進行評估 ， 以客觀績效指標為依據(jù) 。對于各級主管，格外重視其在人員管理方面的情況，將人員管理各項內(nèi)容采取積分形式，并于績效考評時對累計積分進行統(tǒng)計。一般管理人員要求每年必須達到 32 個積分，對于未完成積分人員，原則上年度績效只能評定為“ C”及以下等級。 績效評估 2 自評： 由員工根據(jù)個人 PBC 進行自我打分，幵根據(jù)分數(shù)評定績效等級 。 主管評價： 主管根據(jù)員工
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