【文章內容簡介】 量化 ?目標 /資源 /措施 ?針對個人，而非團隊 ?局面越是困難，就越需要短期目標 ?書面記錄 組織要回答的基本問題： ?怎樣組織，才能把注意力集中在客戶所需要的東西上？ ?怎樣組織，才能讓員工完成他們負責的任務？ ?怎樣組織，才能讓高層完成他們的任務？ ?組織結構 ?組織流程 差勁組織的征逃： ?管理層等級的增多：盡可能減少等級，通過最短的途徑實現管理！ ?不斷談論“跨領域的工作” ?召集大批人馬召開大量會議：將溝通的必要性降到最低！ ?同一職位上人員過多 ?協(xié)調人和助手的增加 ?做許多工作，但每樣都是一點點 C、決策 ?管理者的一個根本任務是決策 ?弄清問題所在，才能解決好問題 ?不在自己受迫的情況下做決策 ?除了我們現在知道的之外，一定還有其它選擇 ?實施比決策更重要 ?重要的是意見不一致：澄清不同的意見是好決策的前提 ? Sloan的故事：重金聘用管理者正是因為他們對重要的事情有不同的觀點 決策程序 ?問題： 準確地確定問題 ?條件： 詳細地說明決策必須滿足的要求 ?選擇： 研究（所有）可能的選擇 ?后果 ： 分析每種選擇的風險 /后果，確定臨界條件 ?決策 ： 實施 /行動計劃 ?實施 ： 實施 /行動計劃 ?反饋： 徹到底 ?能夠發(fā)現重要的問題并主動進行決策是強者的優(yōu)秀特征。而弱者往往是在自己沒有選擇的情況下被動地做出決策。 ?在成功的企業(yè)中，你總能看到有人曾做出大膽的決策。 有效管理者的八大工具 ?沒有人能夠保持一正確，在大部分時間能夠正確就很不錯了。 ? 我所接觸的許多公司看起來好像都沒有決策能力。你做出的決策好壞與否并不重要，重要的是你要做出決策，不會浪費公司的時間。如果你做出了決策，你就開始能區(qū)別好壞了。 d、控制 ?控制是必需的 ?盡量減少控制：汽車不安裝多余的儀表 ?抽查而非逐一檢查 ?以指導行動為目標，而不是收集信息！ ?對未來的工作進行全面的控制：永遠不能忘記或忽略達成一致的事情 ?不“（完全）相信報告（ sloan偽裝成銷售人員推銷汽車 ) 控制的六個步驟 ?范圍：確定控制范圍 ?信息：明確控制的關鍵元素 ?標準：確定控制的標準 ?收集：收集數據和信息 ?衡量：衡量效果 ?修正：根據結果調整行動 控制的范圍 ?成本 ?業(yè)務流程 ?風險 人才扶持和培養(yǎng) ?人才是企業(yè)最寶貴的無形資產 ?人才培養(yǎng)是管理者最重要的任務之一 ?榜樣的力量 ?內部培養(yǎng)還是外部引進 必須重視的四個要素 ? 人們總是隨著完成他們的任務得到自我發(fā)展 ? 學習具體的東西 ? 把得到一項重大的、要求高的任務看成一種獎勵和認可 ? 要培養(yǎng)人才，必須提出要求 ? 總是會記起提出嚴格要求的教師和上司，挑戰(zhàn)極限的記憶是正面的 ? 已有的優(yōu)點 ? 可以發(fā)展的優(yōu)點 ? 專業(yè) ? 人格 ? 集體工作 vs、獨立工作 ? 重復性 vs、創(chuàng)造性 任 務 優(yōu)點 上司 崗位 工具的意義 ?人與動物的區(qū)別 ?工具提高效率 ?掌握工具：學習、持之以恒地練習 ?你不能通過命令來達到某一生產率，你必須提供工具使人們發(fā)揮出最好水平。 ?一些人把自己的部分成功歸功于一種能力 —能夠為他們的工作找到最適合的工具。 什么是管理者的工具？ ?電腦？ ? ERP？ ECR？ CRM？ ?投資預算？現金流分析？可行性分析？ ?其它 …… 有效管理者的工具 系統(tǒng)地舍棄 ?“我們不應當做什么？”“我們以多快的速度擺脫它們？” ?系統(tǒng)地清理垃圾： Lean Management/BPR/Mangement of change ?杰出的音樂家：每當一個新曲收藏進自己的保留曲目，都要同時刪除一個現有曲目 ABC分析 ?因果關系通常有右圖的表現形式 ?典型的分析結果： 20%的產品造成 80%的營業(yè)額及利潤；最后的 20%僅有 3%的效果 ?典型的結論： 集中精力及資源到 ? A類客戶 ? A類產品 ? A類地區(qū) ? A…… 目標管理 ?目標管理是一種思想 ?目標管理是一種工具 制定計劃 輔導實施 考核評價 敦促改進 不斷溝通 目標管理 ?目標是核心 —— 方向 ?實施計劃很關鍵 — 路徑 ?人為本 — 行者、實施者 ?溝通最關鍵 — 方向、路徑、行路 目標管理的過程 ? 目標確定 ： ? 公司總目標：由公司高層領導根據市場和企業(yè)自身狀況制定 ? 部門分目標：公司總目標層層分解，直至基層各部門。各部門目標不僅包括銷售額等財務指標，還有其他非財門專業(yè)技能提升、屬下員工滿意度等。 ? 個人目標及考核標準：包括《員工承諾》、《銷售定額》、《工時定額》《個人技能成長計劃》。 ? 執(zhí)行 /控制 ? 定期檢查：經理每月對照年初設立的各種目標，與每一位屬下員工談話，逐項檢查目標的完成程度。 ? 激勵或目標調整：對于未完成的目標，經理層會幫助分析原因，并提出建議；對于因情況變化確實不可實現的目標，經討論批準后進行調整。 ? 考核評估 /獎懲 ? 總結：經理層同員工一起同顧目標完成的情況。 ? 評估：經理層對屬下員工的業(yè)績進行評估。為了保證考核的透明度，評估結果須經經理和中工雙方簽字，如屬下對評估的結果不滿意，可拒絕簽字，由上一級管理部門重新考核。 目標是什么 ?當我們知道目標時，目標管理是有效的。 ?不幸的是，我們很少知道目標。 目標是什么 ?組織對組織成員所做的貢獻（價值）的期望 ?在既定時限內，組強成員對組織所做的承諾 ?目標表現為可衡量的或可觀察的結果 目標：從何而來 ?公司使命 — 公司目標 —— 戰(zhàn)略 /策略 ? 上級目標 ?我的職業(yè) —— 我的目標 —— 我的能力 ? 下屬目標 —— 下屬目標 經濟性組織的主要目標 ?市場定位 /市場占有率 ?組織的創(chuàng)造力 ?生產率 ?對人才的吸引力 ?流動資金 ?資金周轉 ?對利潤和利潤率的要求 運用均衡積分卡分析思考企業(yè)的戰(zhàn)略目標 ? 哈佛商學院教授羅伯特 卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi) p 諾頓，在總結十幾家績效沒處于領先地位公司經驗的基礎上，于 1992年發(fā)明了“均衡積分卡”的方法。該方法不但改變了績效評估思想，而且還推動企業(yè)自覺去建立實現戰(zhàn)略目標的管理體系，在產品、流程、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域使企業(yè)獲得突破性的進展。 ? “均衡積分卡”從以下四個重要方面來考察組織績效，能夠全面地定位和評價和各個層次的企業(yè)經營工作： 股東如何看待企業(yè)？（財務角度） 客戶如何看待企業(yè)？（顧客角度） 企業(yè)在內部程序上如何改善與勝出？（內部運營角度） 企業(yè)如何實施學習培訓，從而實現能力建設以實現企業(yè)目標？（學習與發(fā)展角度） 學習成長 內部運營 顧客 財務 關于均衡積分卡 ? 財務性指標可顯示戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否改善了公司利潤，典型的財務指標和盈利，成長及股東價值有關，是一種績效評估的傳統(tǒng)指標 ? 但是，不是所有的長期戰(zhàn)略都能產生短期的財務盈利 ? 企業(yè)應利用其對外部世界和企業(yè)戰(zhàn)略的獨特認識來幫助自己對客戶滿意度，內部運營效率，創(chuàng)新和進步作出分析，并最終在財務上得到反映 ? 企業(yè)應以目標客戶和目標市場為方向，客戶角度考核是檢驗滿足核心顧客的關鍵方面 ? 均衡積分卡要求企業(yè)將使命和戰(zhàn)略詮釋為與客戶相關的目標和要點 ? 客戶關心的不外乎 5個方面，時間，質量，性能，服務，成本 ? 通常先制定財務和客戶方面目標和指標后，才制定企業(yè)內部運營方面的目標和指標。這樣可以 目標的特點 ? An operational Objective is SMART ?一個可操作的目標應當是“聰明” ? Specific具體 ? Measurabld(or observable)可衡量 ? Achievable可實現 ? Relevant相關 ? Time bound有時限 目標的類型 ?工作活動類目標 反映個人或團隊績效 ?進展類目標 旨在改進企業(yè)的流程、管理的效率等 ?個人改進類目標 反映個人能力發(fā)展的需要 目標設定程序圖 最高管理層 中層主管 基層主管 目標制定 ?誰來制定？ ?由上級和組織成員共同提出并解釋 ?由上級和組織成員共同探討協(xié)商 ?由上級核定，雙方確認 目標制定 ?考慮哪些因素 ？