【文章內(nèi)容簡介】 往往錯誤。 須知，經(jīng)常檢討“我能有什么樣的貢獻”，其實就是在探索自己有無尚未發(fā)揮的潛力，工作是否還有需要改善的地方。事實上，許多工作看起來風風火火、緊緊張張，但真要追究它對部門績效和個人績效的話，常常使很小或是無意義的。 所謂工作的貢獻，應該主要表現(xiàn)在以下三個方面： 一、直接的成果 —— 通常最為具體可見。如，財會部門各崗位的直接成 果就是記錄并分析企業(yè)的經(jīng)營成果；而作為主管，則應是要為公司成長指出面臨的問題并利用自己的專業(yè)提出改善的建議。 二、價值的承諾與實現(xiàn) —— 是一個組織的目標和為實現(xiàn)這個目標而做的持久改善的努力。如，財會工作的目標就是提供準確的數(shù)字和快捷的服務。貢獻的體現(xiàn)就是要通過各項具體的作業(yè)將這種準確的數(shù)字和快捷的服務日趨最準和最好。 三、未來的人力培養(yǎng) —— 一個組織要持續(xù)生存，就必須要培養(yǎng)工作的接班人，并且，還應培養(yǎng)超過自己能力的接班人。唯有如此，組織才能維持在日益競爭嚴峻的明天生存。 一個主管能否在培養(yǎng)員工上花工夫，是一個管理者職業(yè)道德是否良好的表現(xiàn)。 基層主管培訓教材 —— 有效的管理者 —— 把握工作的貢獻 管理者必須能使他的專業(yè)知識轉(zhuǎn)化為有形的結(jié)果時，他的工作才是有效的 管理者的工作并不生產(chǎn)“東西”。他生產(chǎn)的只是構(gòu)想、資料和觀念。而這些構(gòu)想、資料和觀念又必須通過別人的具體實施才能轉(zhuǎn)化成為具體的成果。因此，管理者不僅應該具有一定的專業(yè)知識，還應該具有使他的專業(yè)知識轉(zhuǎn)化為有形結(jié)果的能力。唯有如此，他的工作才是有效的：他必須了解他的產(chǎn)出是供什么人使用以及如何讓別人去使用。否則，再好的觀念、知識也無法轉(zhuǎn)化為有效的生產(chǎn)力。 如果一位會計人員沒有這樣的觀念，他將會發(fā)現(xiàn)他所采用的那些假定，在他看來是明顯極了，而需要他數(shù)字的其他部門人員卻看不懂；有些數(shù)字在他看來很重要，而營業(yè)部門卻用不上；還有不少資料正是別人每天都需要的，但在他的日報中卻沒有列示出來。 基層主管培訓教材 —— 有效的管理者 —— 發(fā)揮人的長處 發(fā) 揮 人 的 長 處 基層主管培訓教材 —— 有效的管理者 —— 發(fā)揮人的長處 有效的管理者擇人任事，都以一個人能做些什么為基礎。所以，他的用人策略，不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。 倘若一個人沒有短處，那他一定也沒有長處。就如沒有高峰就沒有深谷，誰也不可能是十項全能。與人類現(xiàn)有博大的知識、經(jīng)驗、能力的匯集總和相比，任何偉大的天才都不及格。世界上實在并沒有真正全能的人，問題應該是在那一方面“能干”而已。而“你要雇用一個人的手，就要雇用他整個的人”。 一位管理者如果僅能見人之短，而不能見知人之長，則這位管理者本身就是一位弱者。從人之所無來用人、從人之所弱來用人，縱然不是在虐待人，也是在誤用人。 有效的管理者知道他們所以用人，是用人來處事，而不是用人來投主管之所好。有效的管理者從來不問：他能和我合的來嗎？而問的是：他能貢獻什么？他從來不問：他不能做什么？而問的是：他能做些什么？所以他們用的人都是在某“一”方面有所長的人，而不是在“各”方面都很強的人，或在“各”方面都大致不差的人。 一個要求嚴格的主管總是先發(fā)掘一個人最能做什么，而后再來要求他做的更好。而苛求的主管則不同：他不問部屬能不能做到，就要求去做；甚至為了自己的私念更是用人的之所無、用人的之所弱來用人，這縱然不是在虐待人，也是在誤用人。 基層主管培訓教材 —— 有效的管理者 —— 發(fā)揮人的長處 有效管理者用人的原則： 他們不會將職位的績效目標設計成只有上帝才能勝任的職位。換言之，不會設計成一個常人做不到的目標。原則很簡單：如果一個職位，先后由幾個人擔任都失敗了，這就必是一個不合常人能力所及的職位，就要重新設計。“唯有用常人能完成非常之事的組織，才是好的組織”。 職位的工作要求要嚴格，績效目標要具有挑戰(zhàn)性：合理的崗位職掌設計，應是凡具有與該一職位相關的能力者，均必能有確實的成果，且又能有讓其潛力發(fā)揮的壓力和空間。 考評的目的不是在發(fā)現(xiàn)一個人的缺點和毛病，而應以當事人的長處為重心，是以當事人能做些什么為開始；而當事人的缺點，僅只是為當事人發(fā)揮其長處和力求成就與有效性的限制而已（改變后會更好）。 在用人之所長的同時，必須容忍人之所短。人，總有缺點，但有效的管理者只會問：此人在某一方面是否確有長處？他的長處是否確為某一任務所需？此人如果擔當此一任務，是否確能表現(xiàn)的與眾不同？如果答案為“是”，那就不必憂郁而任用此人。 任何工作都不能讓某一個人壟斷。一位主管說少不了某人，那么，不是主管不行，就是那人不行，或者是兩人都不行。 對于沒有突出表現(xiàn)的主管，應該無情的調(diào)職。否則，這不僅對組織的其他人不公平，對其下屬更不公平（等于是剝奪了部署發(fā)揮其長處的機會），對其本人來說，也是一種殘忍（此人因能力不夠，若不是飽受壓力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脫離苦海）。 基層主管培訓教材 —— 有效的管理者 —— 發(fā)揮人的長處 如何運用上司的長處 有效的管理者了解他的上司也是人，有長處，也有短處。 有效的管理者會問：“我的上司他曾有過什么成就？他竟究能做些什么？要使他發(fā)揮他的長處，他需要知道些什么，他需要我做些什么？”至于上司不能作些什么，那就不必細究了。 有效的管理者知道他的上司能坐到這個位置，就一定有他自己的一套有效的做事和管理方式（這些方式，可能就只是某種態(tài)度和某種習慣），他會設法探尋出上司的這套方法。例如：人大致可分為“讀者型”和“聽眾型”。我們面對“讀者型”的人侃侃而談，那是徒費口舌，因為他只能在“讀”過之后才能“聽”的進去；而我們面對“聽眾型”的人遞送一冊厚厚的報告書也是白費筆墨，因為他只能“聽”了之后才能掌握要點。又如：有人愛看數(shù)字，有人喜歡了解實際情況；有人喜歡深入整個推演的過程，而有人則非等你研究成熟之后，他才會愿意聽你的報告。 正因為上司有不同的類型，所以，有效的管理者考量的是“如何”提出，而不是重點考量提出“什么”。換言之，向上司提出各種援助需求，重要的是先后順序，而不是輕重是非。這樣才能使上司易于掌握問題的中心，從而使援助需求得到成功。 基層主管培訓教材 —— 有效的管理者 —— 發(fā)揮人的長處 如何發(fā)揮自己的長處 有效的管理者對于自己的工作，同樣也是從長處出發(fā)，使自己的長處充分發(fā)揮。 一般的管理者總是抱怨：公司政策不讓他們做什么，老板不同意他們做什么。因之，他們的時間和才干，都在無限委屈中浪費了。而有效的管理者則不同：他們了解他們的限制，但他們也深深地知道自己的職責。同時他們更了解上司是會不講理由的向自己要績效（到那時，講什么理由都不是理由）。而有效的管理者因為時刻會把公司的利益放在首位，所以他們認為只要是對公司有益的事情就勇往直前地去做。即使有些限制，他們也會在這些限制中發(fā)掘機會。 記?。褐灰闳栕约骸拔疫€能做些什么”，你準能找出許多應該要做的事情，就只怕你的時間和資源不夠而已。 另外，