【文章內(nèi)容簡介】 中精力，這樣才能最大限度發(fā)揮每塊時間的作用。此外，整塊運(yùn)用時間，更重要的是運(yùn)用與和他人合作的過程中。因為每個人的時間安排都不會完全相同，在合作中，有時候需要兩個人乃至多數(shù)人同時進(jìn)行一項或配合的工作，這就需要時間上的配合。得德魯克先生還提出“診斷自己的時間”，所謂診斷自己的時間，就是要減少不必要的時間支出。在明確項目時，首先要明確什么事必須做，什么事根本不必做，對每個項目逐項思考：這件事如果不做，會有什么后果。如果認(rèn)為不會有什么影響，就應(yīng)該立即取消該項目。其次是明確什么事是必須自己做，哪些事可以由他人代勞，這樣就可以更有效利用自己的時間來做必須親力親為的事情。本書第五章“要事優(yōu)先”，其實這是和掌握時間緊密相關(guān)聯(lián)的。要妥善安排和利用時間，發(fā)揮時間的價值，就必須做到要事優(yōu)先。區(qū)分事務(wù)的“大小多少，輕重緩急”，這是非常重要的?！按笮《嗌佟本褪歉鞣N事務(wù)的價值和必要性的大小，什么事必須做，什么事可做可不做，什么事根本不必做，這樣有助于明確在價值上對事務(wù)進(jìn)行孰輕孰重的取舍；“輕重緩急”則是各種事務(wù)在時間緊迫性上的排序，什么事必須馬上做，什么事可以稍后做，什么事可以最后做，把任意兩件事對比一下，就知道應(yīng)該先做什么，這有助于對事務(wù)進(jìn)行孰先孰后的選擇。這種時間和事項的安排，我覺得其實有點(diǎn)類似中庸之道。中庸之道所謂“執(zhí)兩用中”，即知道事務(wù)的各種極端，而取其中庸溫和。三第三章可以并入第四章，只不過前者立足于自我，而后者立足于他人，事實上都是如何發(fā)揮人的作用，這個“人”包括“我”。要發(fā)揮人的長處，即通常所謂的“知人善任”。知人，既要知其長，又要知其短；而善任，則要善用人之長，善避人之短，長短之間，反應(yīng)結(jié)果的利弊大小多少，衡量而任人。當(dāng)然，用人之道，關(guān)鍵還在于用人之長。用人之長，首先要有一個思想定位：即用人是用人來做事的，而不是用來投管理者之所好。此外，用人之“人”包括各種人，而管理者與這些人的關(guān)系，也多種多樣，比如級別的高低，關(guān)系的親疏，等等，如何妥善的發(fā)揮不同關(guān)系的人的長處，用好各種人，也是非常重要的?！拔夷茇暙I(xiàn)什么”，在用“我”之時，首先要客觀的認(rèn)識自己的長處和短處，自己能夠做什么。力，后者是主觀需要，兩相結(jié)合，才能真正相得益彰。彼得德魯克先生認(rèn)為，管理者的貢獻(xiàn)的有效性，應(yīng)該包括三個方面：即自己的工作，自己與他人的關(guān)系，各項管理手段的運(yùn)用。作為管理者的“我”，應(yīng)該常常問自己：我能貢獻(xiàn)什么。因為管理者是一個創(chuàng)造型的職位，需要根據(jù)組織的利益來創(chuàng)造和調(diào)整各種策略，發(fā)揮自己和他人的價值。我能貢獻(xiàn)什么，是一個工作目標(biāo)，也是管理者對組織和他人的承諾。用人之道，有所謂“因人設(shè)事”，也有所謂“因事設(shè)人”。前者，是為發(fā)揮人的長處，而設(shè)定某種事務(wù)和職位；而后者則根據(jù)事務(wù)和職位的要求，來尋找和安排合適的人。前者重在知人，后者則首先要知事、知職，然后知人善任。不同的組織需要不同的用人模式，而歸根結(jié)底，都在于組織的整理利益，即如何發(fā)揮人的長處，實現(xiàn)組織利益的最大化。而組織利益的最大化，正是每個管理者的首要任務(wù)和目標(biāo)。因人設(shè)事也罷，因事設(shè)人也罷。用人之道，貴在知人善任。而知人善任，則是主客觀相結(jié)合的。知人，是客觀方面知道人的長處和短處，知道人的客觀能力；善任，則是要知道組織利益需求和職位的需要。四作為一個管理者，不管是善用時間資源，還是善用人力資源，其落腳點(diǎn)都在于有效地決策。一個卓有成效的管理者，必須是一個卓有成效的決策者。彼得德魯克先生認(rèn)為，決策的要素有如下五項：一是要了解問題的性質(zhì)，二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，即邊界條件，三是仔細(xì)思考解決問題的正確方案以及這些方案必須滿足的條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項，以期決策能被接受，四是決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動，五是在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。根據(jù)彼得德魯克先生的見解，結(jié)合生活實踐經(jīng)驗，我認(rèn)為，決策的本質(zhì)，是尋找實現(xiàn)利益最大化的途徑。決策是一種選擇，是一種“大小多少，輕重緩急”的判斷之后的選擇，這種選擇不是“是”與“非”的選擇，而是利益最大化的選擇。所以，決策的方案會有很多種，殊途同歸之義。此外，決策又不止是一種方向的選擇，更是一種具體途徑、具體步驟的規(guī)劃，還需要在具體實踐中根據(jù)反饋的調(diào)整規(guī)劃。所以，決策不是一個時刻性一次性的活動，而是一個時段性過程性的選擇。感情思想有價值選擇的。五彼得德魯克先生的結(jié)論是：管理者必須卓有成效。其結(jié)論部分，是對整本書的內(nèi)容的總結(jié)和概括。如期所言，本書討論的兩個前提是：管理者的工作必須卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會的。在事實中，他的兩個前提都是成立的，所以，管理者必須卓有成效。我在上文已經(jīng)說過，每個人都是管理者，哪怕只是管理自己一個人的生活。篇二：《有效的管理者》讀后感《有效的管理者》讀后感一 作者簡介及評價：德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。二 主要思想：他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對“知識經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會，但不是可以教會的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。 他認(rèn)為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調(diào)節(jié)、無法貯存、無法替代。者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時間。重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對外界、社會和服務(wù)對象的貢獻(xiàn)。一個單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。，建立有效的工作秩序他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。三 個人啟示：這段話告訴了我們一個道理：那些突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓的表彰上，而是要扎扎實實建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機(jī)制。結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，三鹿奶粉事件，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識到這些問題的嚴(yán)重性。篇三：卓有成效的管理者讀書筆記 讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記管理者的常見管理模式就是根據(jù)實際制定并完善管理制度，最終通過制度的落實來體現(xiàn)管理實效。“時間”，作者認(rèn)為它是一種特殊的資源，沒有替代品，無法儲存，而且是做任何事情的一個必備條件，所以記錄、管理、統(tǒng)一安排時間是管理者有效性的基礎(chǔ)，并告誡讀者，有效管理者與普通人的最大區(qū)別就是珍惜自己的時間。但是，人們經(jīng)常最不善于管理自己的時間。其實時間的重要性不言而喻，但如何最科學(xué)實際地去安排時間是管理者必須面對的實際問題，組織規(guī)模越大，管理者實際可掌握的時間越少，身為管理者，更應(yīng)該知道自己的時間用的什么地方。使在某時間產(chǎn)生最大績效，必須著眼于整個組織的績效和成功，同時，通過學(xué)習(xí)作者的觀點(diǎn)和書中的實例，更加深刻地認(rèn)識到了合理安排和運(yùn)用時間的重要性，什么樣的事情在什么樣的時間去處理，怎樣消除浪費(fèi)時間的活動，這是擺在大家面前的一個看似平常又非常重要的問題。時間不僅對管理者，而且對每個人來說都是有壓力的。一位管理者能重視貢獻(xiàn)，是人才發(fā)展的最大動力。因為人可以隨外加要求而調(diào)整自己。重視貢獻(xiàn)的管理者還可以幫助和他共事的那些人將眼光放得更遠(yuǎn)，這樣也就提高了他們的工作標(biāo)準(zhǔn)。每個人都應(yīng)有貢獻(xiàn)，大到社會，小到服務(wù)團(tuán)體。貢獻(xiàn)一詞在不同的場合有不同的含義，作為管理者來講，管理者要想有所貢獻(xiàn)就必須要在三個方面來下功夫，作者強(qiáng)調(diào)了貢獻(xiàn)的直接成果及價值觀三個方面，并提出“我能做什么貢獻(xiàn)”的問題，挖掘工作中尚未發(fā)現(xiàn)的潛力（潛在的貢獻(xiàn)），在閱讀本章前，我理解的成果基本是直接成果，無潛在的意識，現(xiàn)在逐漸認(rèn)識到了貢獻(xiàn)的全方位性及高度綜合性。只有理解和重視貢獻(xiàn)，才能使自己的工作有所貢獻(xiàn)。管理者的任務(wù)，不是去改變?nèi)?，而是去運(yùn)用每一個人的才干，使才智及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍增長。任何一個團(tuán)體，其行事標(biāo)準(zhǔn)不取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)，所以有效的管理者會把自己的團(tuán)體作用建立在發(fā)揮所長上，如何管理和使用人，是每個團(tuán)體的首要問題。怎樣才能用其所長避其所短，是管理者的長期任務(wù)。作為管理者要首先認(rèn)識到，人無全才，客觀公正的看待人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，重視作為和貢獻(xiàn)。只有管理者才需要決策，卓有成效的管理者做的是有效決策，而且是重大決策，他們知道什么時候應(yīng)依據(jù)什么原則來做決策，什么時候應(yīng)依據(jù)實際情況來做決策，而且深知在整個決策過程中，最費(fèi)時的不是決策本身，而是決策的推行。一項決策，如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多是一種良好的意愿，有效地決策，雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能接近工作層面，必須力求簡單。決策的五個要素，要切實了解問題的性質(zhì)，如果是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決；要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”；仔細(xì)考慮解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足的是哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受；決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動；在決策執(zhí)行中，重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。決策中的判斷是若干方案中的選擇，它要經(jīng)過見解、驗證、標(biāo)準(zhǔn)、反饋、判斷等階段，我們通常所做的決策，大部分都介于必須做決策與可以不做決策二“管理者的工作必須卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會的”，人門聘用管理者就是希望她的工作卓有成效，管理者必須在他的組織里開展有效的工作，那么，管理者應(yīng)該學(xué)些什么，做些什么。本書把組織和工作績效作為兩大目標(biāo)，“卓有成效是可以學(xué)會的”，是什么促成了組織和管理者的卓有成效，因為卓有成效對管理者來說，是理所當(dāng)然應(yīng)該做到的，今天的社會有兩種需要：對組織而言，需要個人為其做出貢獻(xiàn)；對個人而言，需要把組織當(dāng)成實現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工具。篇四：《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》讀書筆記在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認(rèn)為：一個重視貢獻(xiàn),為成果負(fù)責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。在《卓有成效的管理者》這本書中，德魯克一再給我們看見，卓有成效是可以學(xué)會的。本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項非常艱巨的任務(wù)。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點(diǎn)。他關(guān)心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。它的目錄分為8個章節(jié)，分別是：第1章有效性是可以學(xué)會的，第2章認(rèn)識自己的時間，第1章有效性是可以學(xué)會的：從把事情做到到做對的事情。知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。其中有這么一個例子：記者問一位青年步兵上尉：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人。當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠(yuǎn)無法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動。至于實際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。在一家機(jī)構(gòu)中，一位市場研究員也許有200位下屬，而別一家競爭企業(yè)里的市場研究員也許只有一個秘書。然而就兩位市場研究員做出的貢獻(xiàn)來說，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細(xì)節(jié)的不同。在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。我們說企業(yè)內(nèi)部的“利潤中心”，其實是客氣的稱呼而已，實質(zhì)上應(yīng)該是“人工中心”。失敗。人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的惟一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。這一點(diǎn)，我們每一位管理者都應(yīng)該清醒地認(rèn)識到。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實踐的綜合。即然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會的。不過要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成，就像我們學(xué)