【正文】 二 主要思想：他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對“知識經(jīng)濟”進行闡釋。德魯克以其建立于廣泛實踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。管理者的卓有成效，不僅對一般意義上的組織和社會的管理者而言，也是對個人而言，因而如彼得其結(jié)論部分，是對整本書的內(nèi)容的總結(jié)和概括。而且，盡管決策的程序大體相似，但我不認(rèn)為可以有一種電腦程序來代替人來決策，因為人是有感情思想有價值選擇的。所以，決策的方案會有很多種，殊途同歸之義。德魯克認(rèn)為在決策過程中，要注意如下幾個方面：首先要正確認(rèn)識和處理個人簡介和決策的關(guān)系；其次要正確運用反面意見；再次要正確處理決策和技術(shù)的關(guān)系，比如決策和電腦的關(guān)系。本書第七章題為“有效的決策”，第六章題為“決策的要素”。知人，是客觀方面知道人的長處和短處，知道人的客觀能力；善任，則是要知道組織利益需求和職位的需要。而組織利益的最大化，正是每個管理者的首要任務(wù)和目標(biāo)。用人之道，有所謂“因人設(shè)事”，也有所謂“因事設(shè)人”。因為管理者是一個創(chuàng)造型的職位，需要根據(jù)組織的利益來創(chuàng)造和調(diào)整各種策略，發(fā)揮自己和他人的價值。前者是客觀能力，后者是主觀需要，兩相結(jié)合，才能真正相得益彰。此外，用人之“人”包括各種人，而管理者與這些人的關(guān)系，也多種多樣，比如級別的高低，關(guān)系的親疏，等等，如何妥善的發(fā)揮不同關(guān)系的人的長處，用好各種人，也是非常重要的。當(dāng)然，用人之道，關(guān)鍵還在于用人之長。三本書第三章題為“我能貢獻什么”，第四章題為“如何發(fā)揮人的長處”。事務(wù)輕重先后的選擇，事實上是一種利益衡量，一言以蔽之，“兩害相權(quán)取其輕，兩利相權(quán)取其重”。本書第五章“要事優(yōu)先”，其實這是和掌握時間緊密相關(guān)聯(lián)的。在明確項目時，首先要明確什么事必須做，什么事根本不必做，對每個項目逐項思考：這件事如果不做，會有什么后果。因為每個人的時間安排都不會完全相同，在合作中，有時候需要兩個人乃至多數(shù)人同時進行一項或配合的工作，這就需要時間上的配合。德魯克先生指出，“要想成為一個卓有成效的管理者，就必須能將時間做整塊的運用。在知道所有將要占用時間的項目和每個項目要占用的時間之后，根據(jù)每個項目的緊迫性程度和彈性程度，來進行時間分配，項目的先后，項目用時的彈性，機動時間，等等。首先，要明確自己在往后一段時間內(nèi)的工作任務(wù)，有哪些事情需要做，也就是說，時間將要被哪些事情所分配。有人說，沒有時間是最可笑的借口。誠然，時間是最寶貴的資源，也是一項特殊的資源，它沒有任何替代品，它的供給也不具備絲毫彈性。彼得德魯克的大作。因此只有調(diào)整自己的心態(tài)，將心態(tài)歸零，才能不斷進步。采取要事優(yōu)先和工作計劃相結(jié)合的管理方法，合理安排臨時性工作，忙而不亂，抓住核心工作的進展，不讓自己的時間被外界所左右，讓自己的工作有序進行，做好周工作計劃和日清工作的實施，做到日事日畢，日清日高，提高工作效率。但是建設(shè)學(xué)習(xí)型團隊是一項系統(tǒng)工程，也是一項創(chuàng)新性的工作，需要管理者在實踐中不斷探索、創(chuàng)新和完善。根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)決策和實際情況提出執(zhí)行方案，有計劃、有目標(biāo)地開展工作，起到參謀助后作用。不能存在等、靠、要、懶、散、垮的思想。在今后的工作中，我會著眼于醫(yī)院大局去考慮問題，站在下級的位置去解決問題；學(xué)會有效溝通，積極和主管領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，與各部門中層間搞好團結(jié)，努力學(xué)習(xí)，創(chuàng)造性的去工作，爭取做一流的中層管理者，為醫(yī)院的發(fā)展盡責(zé)盡力！2．工作中深刻領(lǐng)會上級精神，率先垂范做貫徹執(zhí)行的先行者中層管理者是決定執(zhí)行力的關(guān)鍵點。作為中層管理者要有大境界才有大發(fā)展，在工作面前要首先考慮醫(yī)院利益，不僅要帶好自己的團隊，還要融入醫(yī)院這個大團隊?！耙鍪?，先做人”。因此只有調(diào)整自己的心態(tài)，將心態(tài)歸零，才能不斷進步。，做好時間管理通過目標(biāo)的確定讓自己的工作具有計劃性，把自己的日常工作與目標(biāo)掛鉤，心系責(zé)任，勤奮努力，通過各項工作的開展圍繞目標(biāo)不離不棄，日常工作計劃的執(zhí)行到位，保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)。美國《財富》雜志指出：未來最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司。，做好自我管理，建設(shè)學(xué)習(xí)型護理團隊從管理學(xué)的角度來看，要管好別人，先管好自己。對醫(yī)院的忠誠，對領(lǐng)導(dǎo)的忠誠是一名中層管理者的基本要求，但僅僅忠而沒有能力是不能成為一名合格的中層管理者的。他要設(shè)法讓自己的知識成為促進因素，幫助機構(gòu)抓住機遇并獲得成功。這項目標(biāo)并不高，我們只要“肯”去做，就一定“能”做到。充分發(fā)揮人的長處：這是對人的尊重，尊重自己，尊重他人。我們問：“保持現(xiàn)狀，會有什么后果？”如果答案是：“不會有變化。我希望下次開會時能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對這項決策的真正了解。如果他們能親身查看，會發(fā)現(xiàn)交通事故應(yīng)該改以“人體傷殘情況”來衡量。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，任何時候，我們的管理者都需親自去一線看看。三年之后，公司才停止生產(chǎn)和銷售這種設(shè)備。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。如果一位管理者天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個慵懶和無效的人?？墒遣磺稍诹_斯?？偨y(tǒng)接任之前，美國經(jīng)濟幾乎整個要垮了。有效的管理者知道什么時候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時候應(yīng)依據(jù)實際情況需要做決策。問題是新人不宜用于風(fēng)險最大之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。任何一個團體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。能找到理想人選，但是等到國外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)成長到相當(dāng)程度，也許是成長到總公司產(chǎn)銷總額1/5以上時，國際部副總裁便成為坑人的職位了。一些知名的消費品生產(chǎn)廠家經(jīng)驗說明，設(shè)置一個攬全部營銷業(yè)務(wù)的職位，根本是行不通的。但新任經(jīng)理卻從這里發(fā)現(xiàn)了一項最大的潛力：該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。這章中有這么一個例子：美國某一商業(yè)銀行設(shè)有“代理部”，其工作非常單調(diào)，卻是個盈利部門，代理各大公司股票債券的登記及交易業(yè)務(wù)。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細(xì)分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才”。第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯?？偨y(tǒng)的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例。在大型的組織中，如果職員績效表現(xiàn)不錯，往往是因為該組織的高級主管能定期地抽出時間來與他們進行交流，甚至一些資歷較淺的職員交流：“你認(rèn)為我們組織的領(lǐng)導(dǎo)，對你的工作應(yīng)該了解些什么？你對我們這個組織有什么看法？你覺得我們還是有哪些尚未開拓的機會？你覺得我們有哪些尚未察覺的危機？還有，你希望從我這里知道些什么？”如果沒有這樣輕松的交流，職員工作就會喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的領(lǐng)域，看不到整個組織的需要與機會。表面上看起來每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。第2章掌握自己的時間：有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒有其他辦法，否則反倒會一事無成。有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。有效的管理者重視對外界的貢獻。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成，就像我們學(xué)習(xí)乘法口訣一樣。這一點，我們每一位管理者都應(yīng)該清醒地認(rèn)識到。我們說企業(yè)內(nèi)部的“利潤中心”，其實是客氣的稱呼而已，實質(zhì)上應(yīng)該是“人工中心”。至于實際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。他關(guān)心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他能敏銳地感覺到為一個關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項非常艱巨的任務(wù)。誰是管理者？是不是只有管理別人的人才稱得上是管理者？德魯克認(rèn)為：一個重視貢獻,為成果負(fù)責(zé)的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。決策的五個要素，要切實了解問題的性質(zhì)，如果是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決；要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”；仔細(xì)考慮解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足的是哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項，以期該決策能被接受；決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動；在決策執(zhí)行中，重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。怎樣才能用其所長避其所短，是管理者的長期任務(wù)。貢獻一詞在不同的場合有不同的含義，作為管理者來講，管理者要想有所貢獻就必須要在三個方面來下功夫，作者強調(diào)了貢獻的直接成果及價值觀三個方面，并提出“我能做什么貢獻”的問題，挖掘工作中尚未發(fā)現(xiàn)的潛力（潛在的貢獻），在閱讀本章前，我理解的成果基本是直接成果，無潛在的意識，現(xiàn)在逐漸認(rèn)識到了貢獻的全方位性及高度綜合性。一位管理者能重視貢獻，是人才發(fā)展的最大動力。但是，人們經(jīng)常最不善于管理自己的時間。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機制管理的有效性。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。，建立有效的工作秩序他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。篇二：《有效的管理者》讀后感《有效的管理者》讀后感一 作者簡介及評價：德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。其結(jié)論部分，是對整本書的內(nèi)容的總結(jié)和概括。所以，決策不是一個時刻性一次性的活動，而是一個時段性過程性的選擇。德魯克先生的見解，結(jié)合生活實踐經(jīng)驗，我認(rèn)為，決策的本質(zhì)，是尋找實現(xiàn)利益最大化的途徑。一個卓有成效的管理者，必須是一個卓有成效的決策者。用人之道，貴在知人善任。前者重在知人，后者則首先要知事、知職，然后知人善任。因為管理者是一個創(chuàng)造型的職位，需要根據(jù)組織的利益來創(chuàng)造和調(diào)整各種策略，發(fā)揮自己和他人的價值。力，后者是主觀需要，兩相結(jié)合，才能真正相得益彰。當(dāng)然，用人之道，關(guān)鍵還在于用人之長。中庸之道所謂“執(zhí)兩用中”，即知道事務(wù)的各種極端，而取其中庸溫和。要妥善安排和利用時間，發(fā)揮時間的價值，就必須做到要事優(yōu)先。在明確項目時，首先要明確什么事必須做，什么事根本不必做，對每個項目逐項思考：這件事如果不做，會有什么后果。此外，整塊運用時間，更重要的是運用與和他人合作的過程中。彼得知道所有的項目，預(yù)計所有項目將要占用的時間。通過閱讀彼得任何人，任何事，要去的成功，必須很好的利用有限的時間資源。彼得第四篇：管理者讀書筆記篇一：卓有成效的管理者讀書筆記讀《卓有成效的管理者》后記《卓有成效的管理者》，是有“啟蒙中國現(xiàn)代管理第一人”之稱的彼得第6講 組織的認(rèn)知這一講圍繞著如何理解組織展開，包括以下這些問題：組織因何而存在？組織中人與人的關(guān)系如何？組織的基本管理方法是什么？如何理解正式組織與非正式組織？第7講 個人與組織，個人和組織是一種什么樣的關(guān)系，一直是組織管理需要很好解決的關(guān)鍵問題，同時也是需要每一個體正確理解的關(guān)鍵問題。多年的研究讓我發(fā)現(xiàn)，即便是對管理概念有著明確的理解，在管理實踐中依然會有問題出現(xiàn)，如果要做出有效的調(diào)整，首先需要做出改變的是管理觀的改變，包括三個方面的問題：第一，績效觀；第二，等邊分配法則；第三，經(jīng)營大于管理。（6）他只做有效的決策。（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。管理就是要直截了當(dāng)，管理所作的決策，就是讓下屬明白什么是重要的。？管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。此門課程從如何理解組織與管理展開，通過這門課程，我們可以了解到：管理不談對錯，只是面對事實，解決問題；管理是“管事”而不是“管人”；管理就是讓組織目標(biāo)和個人目標(biāo)合二為一；管理就是讓一線員工得到并可以使用資源；管理只對績效負(fù)責(zé)；公司為什么不是一個家？在組織中人與人公平而非平等；等等。接下來我想應(yīng)該先介紹下陳春花老師。記得作者在第十一章問過這樣一個問題：“為什么每個人都應(yīng)該盡力去創(chuàng)新？”其實，答案很簡單，因為缺乏冒險精神的管理者是不可能取得成功的。我覺得一個有效的管理者就是一個“百變的人”。慢慢的將問題細(xì)微化，讓我讀起來不是很迷糊和生澀。書的題目是《新有效公共管理者》——在變革的政府中追求成功。所以我們一定要重視這樣的問題。這才是媒體應(yīng)該有的作用。這樣的管理方法或者說是監(jiān)督體制，是不是有些不妥呢？政府總是想和媒體之間維持一種比較和諧的關(guān)系。在社會上有這樣的一個說法：“中國的政府是媒制”。如果一個機關(guān)在大眾傳媒中有負(fù)面形象的話，那么它就很難獲得政治上的支持和獲得資源。只有了解問題所在，才能對癥下藥。你要是想了解真正的實況，那么你就得親自走出去，去看看現(xiàn)實的狀況是什么樣的。我很認(rèn)同這樣的說法。怎么樣才能做到這點呢？這就是上面所提到的要走出去。奧斯汀就提倡“四處走動式”的管理如果只是坐等著信息主動向你撲來的話，那么你的管理則很難取得成功”“裝在數(shù)據(jù)庫里的信息通常已經(jīng)晚了一天，所以總是過時的”摘自第三篇第九章《組織目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略的制定》一百七十頁 第三段看到這段話我就覺得其實當(dāng)一個管理者不是一件很容易的事情?！斑@也就是說明了為什么領(lǐng)導(dǎo)工作并不是僅僅坐在書桌前就能完成的。這也是一個好辦法。我們?nèi)司哂兄饔^能動性，我們是有能力去規(guī)劃，去暢想的。就像在原地打轉(zhuǎn)一樣，不會有進步的空間。摘自第三篇《組織目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略的制定》一百五十九頁 倒數(shù)第二段這段話主要就是告訴管理者，一定要有一個戰(zhàn)略性的計劃或者長遠(yuǎn)的目標(biāo)，也就是對未來的規(guī)劃。即使沒有特意制定的戰(zhàn)略計劃，也沒有意思明確的指導(dǎo)方向，你的組織仍然會被要求去完成一些任務(wù)。如果組織內(nèi)部有員工不能很好的去完成工作。或者說不好員工的標(biāo)準(zhǔn)是什么。如果你是一個冒險者，那么請你堅持自己的觀點。這樣就會阻礙組織的發(fā)展！管理者應(yīng)該有屬于他自己的魄力或者說魅力所在。于是他還是按照老的方式去獎賞永遠(yuǎn)重復(fù)著前人腳步走的人。作為一個管理者，往往通病就是愛“說大話”他們經(jīng)常把自己的工作狀況或者業(yè)績說