【正文】 第一篇：有效的管理者讀書筆記有效的管理者讀書筆記 【美】前言：在開(kāi)始讀這本書這前，我是帶著抵觸的心理去打開(kāi)。因?yàn)檫@不是我自己喜歡的書，甚至不是我自愿想要去讀的書。這只是一本作業(yè)，但是，當(dāng)我打開(kāi)這本書的序言，我就開(kāi)始好好真心的去讀這本書。讀一本書先從序言開(kāi)始，這是我從小讀書的習(xí)慣。因?yàn)樾蜓岳锩嬉灿性S多作者想告訴讀者的東西。比如，作者寫這本書的初衷。在這里有作者提出的一個(gè)問(wèn)題‘有一些人無(wú)論是能力還是經(jīng)驗(yàn)都不比一些成功的行政官員差，但是，為什么會(huì)常常遭受挫折和失敗呢？’沒(méi)有人能針對(duì)這個(gè)問(wèn)題說(shuō)個(gè)所以然，所以多年以后作者根據(jù)自己的觀察和感悟?qū)懥诉@本書?！居行У墓芾碚摺靠赐赀@本書的序言，當(dāng)然是翻開(kāi)目錄。本書包括七個(gè)小章節(jié)，和一個(gè)結(jié)論。下面我將一個(gè)章節(jié)一個(gè)章節(jié)的來(lái)談?wù)勎业母形蚝屠斫?。第一章：有效性是可以學(xué)會(huì)的本書是針對(duì)管理者而寫，可以教會(huì)管理者成為一個(gè)好的頂尖的管理者。而作為一個(gè)頂尖的管理者，就是一個(gè)有效的管理者。我們?yōu)槭裁葱枰粋€(gè)有效的管理者呢？這方面的書籍確實(shí)很少，那是因?yàn)槿藗兌紱](méi)有關(guān)注這個(gè)問(wèn)題，就像作者所說(shuō)，人們都認(rèn)為有效性是一個(gè)組織內(nèi)部的工作者特定的技術(shù)。到現(xiàn)在為止，這方面的人才還是很少。有效性不是體力工作者做完規(guī)定的工作，而是要做對(duì)工作。只有做完了對(duì)的工作，才能使工作效益提高。而作為知識(shí)工作者，必須明確自己的方向，并必須使自己取得成績(jī)和貢獻(xiàn)，這樣才具有有效性。這里我要舉一個(gè)相似的例子，比如，我們的大學(xué)生活。我們進(jìn)入大學(xué)之后，我們已經(jīng)不是初中、高中那個(gè)需要班主任每天喋喋不休在耳邊提醒我們的人，而且大學(xué)的班主任也不會(huì)每天在你耳邊叫你好好學(xué)習(xí)，所以我們就是一個(gè)小小的管理者，一個(gè)具備知識(shí)的管理者。我們需要的就是管好自己的小生活。那么我們?cè)撛鯓幼鲆粋€(gè)有效的管理者呢？首先，我們要有一個(gè)學(xué)習(xí)計(jì)劃，準(zhǔn)確的說(shuō)是學(xué)習(xí)時(shí)間表，我們的時(shí)間是有限的，我們要利用有限的時(shí)間去做有效的事情。然后我們要明白我們所要的成果是什么，比如你花時(shí)間，準(zhǔn)備了英語(yǔ)四級(jí)，那么你就要有把握過(guò)了四級(jí)。而且要真真切切明白自己的優(yōu)勢(shì)，利用優(yōu)勢(shì)發(fā)展。把握好小事，也可以說(shuō)是把握好一部分小事，不要像猴子搬包谷一樣，撿了芝麻丟了西瓜。最后，作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者要做出有效的決策。這些都是本書的關(guān)于管理者有效性的要素，也是本書的主題。第二章：掌握你的時(shí)間以前我對(duì)于時(shí)間安排的理解就是把所有要做的事情寫在紙上，按時(shí)間順序排好，先做什么再做什么，比如說(shuō)幾點(diǎn)起床，幾點(diǎn)鍛煉，幾點(diǎn)看書之類的?？吹絒掌握你的時(shí)間]的首段，我才發(fā)現(xiàn)這些年來(lái)自己所安排得時(shí)間表，并未真真的幫助過(guò)自己，我也沒(méi)有好好的按照時(shí)間表去完成任務(wù)?？倳?huì)有計(jì)劃趕不上變化的情況發(fā)生?，F(xiàn)在，我才知道。管理者有效性的三個(gè)步驟基礎(chǔ)，記錄時(shí)間、安排時(shí)間和集中時(shí)間。時(shí)間是無(wú)法購(gòu)買的，也沒(méi)有什么可以代替時(shí)間。但是我們不管做什么事，都需要時(shí)間。這是唯一普遍的真理。但是，一般人對(duì)時(shí)間都沒(méi)有一個(gè)確切的態(tài)度，都是聽(tīng)之任之。這里唯有一個(gè)真切的管理者，才懂得如何去珍惜時(shí)間。他們被稱之為有效的管理者。我們根本沒(méi)有能力去正確的估算時(shí)間，而把時(shí)間浪費(fèi)在其他更多的地方。所以，我們要做到避免浪費(fèi)時(shí)間，那么該如何去避免呢？這個(gè)問(wèn)題書里說(shuō)得很好也很清楚。首先，找出由于缺乏制度或者是遠(yuǎn)見(jiàn)而造成的時(shí)間浪費(fèi)。同樣的問(wèn)題不能出現(xiàn)第三次。第二，有一個(gè)耳聞詳熟的故事，就是一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚沒(méi)水喝。有時(shí)候人多不一定帶來(lái)更好的效益。第三，因?yàn)榻M織不健全帶來(lái)的時(shí)間浪費(fèi)。它的癥狀是會(huì)議太多。最后一個(gè)時(shí)間是浪費(fèi)在信息的失誤上。這些問(wèn)題都可以解決，因?yàn)闉楣ぷ魉鞒龅呐Γ欢ㄓ行Ч?，而且可以贏得時(shí)間，帶來(lái)效率。第三章：我能貢獻(xiàn)什么？重視貢獻(xiàn)是有效管理的關(guān)鍵?！暙I(xiàn)’是指對(duì)外界，社會(huì)和服務(wù)對(duì)象的貢獻(xiàn)，一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到所服務(wù)的對(duì)象、想到病人，其所作所為都是為了考慮是否為服務(wù)對(duì)象盡了最大的努力。有效率的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體校級(jí)為己任。是要求管理者把注意力集中在貢獻(xiàn)上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請(qǐng)自己擔(dān)任管理工作的原因和他應(yīng)該作出的貢獻(xiàn)。最重要的，這些問(wèn)題，要求管理者承擔(dān)責(zé)任，而不是以做下級(jí)自居，僅滿足于自己能“取悅上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻(xiàn)上，他就必須要考慮目的和結(jié)果，而不是僅考慮方法。第四章：發(fā)揮人之所長(zhǎng)管理者用人，應(yīng)該善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)，而不介意其缺點(diǎn)。有效管理者在選擇人任事的時(shí)候，都要以他能做什么為基礎(chǔ)。完成任務(wù)的自然順序則是，先有工作空缺然后再物色一個(gè)人去補(bǔ)上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強(qiáng)稱職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當(dāng)然總是平庸之輩。組織內(nèi)的各種職務(wù)，都是相互依賴和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個(gè)人的某一職務(wù)，而變更每一個(gè)人的工作和責(zé)任。因人設(shè)事的結(jié)果，幾乎可以肯定，會(huì)造成職務(wù)的需求和現(xiàn)有人才之間的更大脫節(jié)。為了安全插某一個(gè)人，十幾個(gè)人都要變動(dòng)工受到牽連“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績(jī)?！庇萌怂L(zhǎng)的第二條原則，是每項(xiàng)職務(wù)都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而，多數(shù)大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務(wù)的范圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時(shí)間，按特定工作進(jìn)行設(shè)計(jì)和加工的人們，才能做這項(xiàng)工作。第五章：重要的事情先做我們要學(xué)會(huì)事情的輕重緩急排出正確的順序。在追求某個(gè)人生目標(biāo)的過(guò)程中，我們有時(shí)候會(huì)被那些并不重要的細(xì)節(jié)和毫無(wú)意義的雜事分散精力，從而忘記自己的初衷，甚至走到岔路上。所以，我們要學(xué)會(huì)事情的輕重緩急排出正確的順序。日本作家川端康成自獲諾貝爾獎(jiǎng)之后，受盛名之累，常被官方、民間包括電視廣告商人等拉著去做這做那。文人難免不擅酬，心慈面軟，不會(huì)推托；做事又過(guò)于認(rèn)真，不懂敷衍；于是他陷入忙亂的俗事重圍，不知如何解脫，終于自殺，了此一生。據(jù)報(bào)道，川端康成臨終前，曾為籌措筆會(huì)經(jīng)費(fèi)而心力交瘁，心情十分低落，這可能也是促使他厭世自殺的原因之一。如果他不能卷入使他煩倦不堪的瑣事，而依然寧?kù)o地寫作，或許會(huì)有更具哲理的創(chuàng)作留傳于世?！锻郀柕呛返淖髡咚罅_，為了要寫這本書而去森林中度過(guò)了兩年隱士生活。他自己種豆子和玉米為食，擺脫了一切剝奪他時(shí)間和精力的瑣事俗務(wù)，專心致志去體驗(yàn)林間上的景色和他心靈所產(chǎn)生的共鳴，從中發(fā)現(xiàn)了許多道理。從而完成了這本名著。常有人嘆息生活忙亂，負(fù)擔(dān)沉重。誠(chéng)然，人生本來(lái)就有許多推不開(kāi)的負(fù)擔(dān)，但是在這些負(fù)擔(dān)中，有許多是不必然的，由于貪多、太求全或太急切，反而使自己顧此失彼。許多人在除自己分內(nèi)該忙的事情外，還去忙些不該忙的。比如為了增加物質(zhì)享受或虛榮而忙于賺錢，為了更高的地位而忙著奔走鉆營(yíng)，等等。他們沒(méi)明白，不該忙的事就不要去忙，否則會(huì)浪費(fèi)我們生命和精力。勇于拒絕；有時(shí)我們會(huì)礙于面子或別的什么原因而對(duì)別人的請(qǐng)求無(wú)條件地接受，結(jié)果自己累得筋疲力盡，甚至還耽誤了自己更重要的事情。這時(shí)就需要我們權(quán)衡輕重，勇于拒絕那些毫無(wú)意義的要求。第六章：決策的諸要素決策，只是管理者的許多任務(wù)之一。但是這又是他必做的任務(wù)。只有有效的管理者才能做出有效的決定。本書以兩個(gè)決策問(wèn)題的兩個(gè)事例來(lái)告訴我們決策的諸要素。，他是美國(guó)歷史上不大為人知的偉大企業(yè)家，但是他也許是最有效的決策者之一。而他做出的決策確使貝爾電話公司建成了世界上最大的私營(yíng)企業(yè)和發(fā)展最成功的公司之一?？偨Y(jié)：我們必須學(xué)會(huì)有效的管理。有效的決策決策就是判斷．就是在一些不同的可行方案中作出一種選擇。我們所說(shuō)的選擇，在一般情況下，并不是指“是”與“非”之間的選擇，這充其量也只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。而通常經(jīng)常遇到的卻往往只是兩種不同行為方案之間的選擇。在這兩者之間，很難說(shuō)哪個(gè)比哪個(gè)更正確。絕大多數(shù)關(guān)于決策的書都這么說(shuō)：“首先要弄清真相?！辈贿^(guò)．卓有成效的決策者都知道，決策的過(guò)程往往不是從真相開(kāi)始的，而是從想法開(kāi)始的。這些想法由于沒(méi)有經(jīng)過(guò)實(shí)際的檢驗(yàn)，常常只是一些假設(shè)，因此，還談不上有什么價(jià)值。要想判斷什么是真相，那就首先要確定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，特別是要確定合適的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這可以說(shuō)是有效決策的綱，也是通常最容易引起爭(zhēng)論的地方。最后，有效的決策并不像許多教科書里所說(shuō)的那樣來(lái)自于對(duì)真相的—致的看法。恰恰相反，正確決策的意識(shí)正是在不同意見(jiàn)的沖突與矛盾之中產(chǎn)生的，是認(rèn)真考慮對(duì)立各方行動(dòng)方案的一個(gè)結(jié)果。卓有成效的管理者還懂得，人們干事情并不是從尋找事物真相開(kāi)始的，而是先從想法開(kāi)始的，這樣做并沒(méi)有什么不對(duì)。人們經(jīng)歷過(guò)某個(gè)事件，就必然會(huì)有些想法。如果在某個(gè)領(lǐng)域里體驗(yàn)了好長(zhǎng)一段時(shí)間的生活而不產(chǎn)生想法的話，那說(shuō)明此人沒(méi)有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。所以，人們已是先有想法，然后再采取行動(dòng)的。硬要他們先尋找真相，然后再采取行動(dòng)是不可取的。那會(huì)使他們像其他人一樣，尋找所謂的真相來(lái)湊合自己已有的結(jié)論。既然已有了結(jié)論，要找些所謂的事實(shí)來(lái)加以說(shuō)明不會(huì)有什么困難。擅長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)的人員都知道這個(gè)道理，因此，他們對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)字往往不太信任。唯一縝密的方法，唯一有利于我們用實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)想法的辦法，就是“先有想法，后有行動(dòng)”，這也是我們考慮決策時(shí)所應(yīng)該采取的辦法。只有這樣，別人才能看出，我們的決策是從沒(méi)有經(jīng)過(guò)測(cè)試的假設(shè)開(kāi)始的，而這恰恰就是決策或科學(xué)研究的唯—起點(diǎn)。我們知道應(yīng)該如何對(duì)待假設(shè)，我們不會(huì)為假設(shè)而爭(zhēng)論不休，我們要做的就是對(duì)它們進(jìn)行測(cè)試。通過(guò)測(cè)試，可以發(fā)現(xiàn)哪些假設(shè)可以成立，因此值得我們認(rèn)真地加以考慮；哪些假設(shè)站不住腳，必須被棄置。有效的決策有效的決策人，因而總要設(shè)法引出不同意見(jiàn)。因?yàn)橹挥羞@樣，才能是他不致被表面有理，實(shí)際不正確或不完善的意見(jiàn)所騙。不同意見(jiàn)可以使他有選擇余地，可以經(jīng)過(guò)選擇才做決策。不同意見(jiàn)可以使他有幾個(gè)可選擇的方案，當(dāng)決策在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)有缺陷或錯(cuò)誤時(shí)，他不致在大霧中失去方向。不同意見(jiàn)也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見(jiàn)把近似有理的決策轉(zhuǎn)化為正確的決策，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為良好的決策。第二篇：新有效公共管理者讀書筆記《新有效公共管理者》讀書筆記“最有效的公共管理者是細(xì)心的人，而最無(wú)效的管理者是膽怯的人?！闭缘谝黄诙隆队行У墓补芾碚摺返诙?yè) 第一段第一行作為一個(gè)管理者，一定要有縝密的心思，無(wú)論做什么決定都要經(jīng)過(guò)三思而后行。但是這種“細(xì)心”并不意味著膽怯。管理者應(yīng)該在適當(dāng)時(shí)時(shí)候做出決策，而不是唯唯諾諾，猶豫不決。這樣有些項(xiàng)目就會(huì)因?yàn)楣芾碚叩莫q豫而被迫擱淺甚至放棄。當(dāng)然，要快、準(zhǔn)的做出決策不是一件容易的事情。它要求管理者必須具備一定的素質(zhì)，這樣才能有效的完成任務(wù)。但是我們一定要把握好這個(gè)度，因?yàn)槿绻^(guò)度的細(xì)心就有可能轉(zhuǎn)化成膽怯，甚至是懦弱。這樣對(duì)政府機(jī)構(gòu)造成影響，影響機(jī)構(gòu)的有效運(yùn)行。所以，我認(rèn)為，公共管理者應(yīng)該是細(xì)心和“膽怯”相間的。我所認(rèn)為的“膽怯”并不是膽小鬼的意思。因?yàn)樗袝r(shí)可以幫助管理者考慮更多的現(xiàn)實(shí)狀況。這樣管理者做出的決定才會(huì)更加科學(xué)化，更加具有可行性?！八麄兛赡茉斐蛇@樣一種現(xiàn)象：雖然他們?nèi)〉玫某煽?jī)不大，但他們正在完成重要的目標(biāo)。這種詭計(jì)多端的管理者就個(gè)人而言表現(xiàn)的可能很好。他們可能頻繁得到不應(yīng)該得到的晉升”摘自第一篇第二章《有效的公共管理者》第二十二頁(yè) 第一段第四行看到這段話，我就想起了現(xiàn)在大部分管理者都存在這樣的問(wèn)題。他們只注重面子功夫，只知道維護(hù)自己的形象。把個(gè)人的利益混同到集體利益中去，通過(guò)一些非正常的手段，從而讓自己的利益得到滿足。然而公眾看到的并不是事實(shí)的真相。他們?cè)噲D掩蓋自己的不足。讓公眾覺(jué)得這些管理者在“工作”，他們?cè)谠噲D改變一些不好的現(xiàn)狀。但是這些都只是滿足他們自己的私人利益罷了！有的時(shí)候，管理者的形象甚至要比績(jī)效重要的多。這些所謂的有效管理者，他們?cè)噲D將糟糕的績(jī)效或者不存在的績(jī)效隱藏在對(duì)目標(biāo)的含糊描述，以及職責(zé)的不明確上。他們總是給人們一種他們可以勝任這項(xiàng)工作的錯(cuò)覺(jué)。模棱兩可的執(zhí)政方式是不可以的！作為一個(gè)管理者，你就要“在其政，謀其職”。做好自己的本分。而不是一味的想著怎樣去混淆人們的視聽(tīng)！這樣糟糕的執(zhí)行者，早晚會(huì)是自己陷入自己所設(shè)的圈套中！“你必須明確你是否有人事配額，或者說(shuō)你能雇傭你想要的人的最大限額”摘自第一篇第三章《如何找到好的職員并留住他們》三十五頁(yè) 第二段第二行作為一個(gè)管理者在雇傭人員的時(shí)候，要清楚知道這個(gè)職位是需要什么樣的人才，或者說(shuō)他的最大限度是什么。不是隨心所欲的走出去隨便雇用一個(gè)人。并且雇傭的人一定要符合所要求的標(biāo)準(zhǔn)。我認(rèn)為作為應(yīng)聘者來(lái)講你要具備一定的資格，值得管理者給你應(yīng)有的待遇。而作為雇傭者，你必須清楚了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，了解組織需要什么樣的人才。不要一味的吸納人員，最后造成機(jī)構(gòu)臃腫。成功的管理者在于提供指導(dǎo)和方向，并為執(zhí)行特定任務(wù)的員工提供激勵(lì)因素。一個(gè)只會(huì)發(fā)布命令的管理者是一個(gè)失敗的管理者。摘自第一篇第三章《如何找到好的職員并留住他們》五十頁(yè) 第二段 倒數(shù)第三行管理者的工作是獲取發(fā)展組織的激勵(lì)體制所需的資源。了解對(duì)于激發(fā)組織個(gè)體成員而言，哪個(gè)激勵(lì)因素最有效。激勵(lì)水平是決定雇員績(jī)效的一個(gè)關(guān)鍵因素。作為管理者，他要掌握大局的發(fā)展，而不是什么事情都親力親為。我覺(jué)得這就涉及到管理者放權(quán)的問(wèn)題。管理者要學(xué)會(huì)適當(dāng)?shù)姆艡?quán)。這是十分必要的！不然他會(huì)很累。管理者在把握方向的同時(shí)，也要學(xué)會(huì)激勵(lì)自己的員工。有效的運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制。它不僅能為其帶來(lái)效益，還能增強(qiáng)員工的積極性以及創(chuàng)造力。發(fā)布命令已經(jīng)不是管理者僅僅可以做的事情了。只說(shuō)不做的人，是不會(huì)有大作為的。相信任何一個(gè)員工都不會(huì)信服這樣一個(gè)管理者。“如果你說(shuō)起話來(lái)像一個(gè)冒險(xiǎn)者，但你獎(jiǎng)賞保守者、反對(duì)冒險(xiǎn)者，那么你的話將不被重視”摘自第一篇第三章《如何找到好的職員并留著他們》五十三頁(yè) 第一段 倒數(shù)第二行這句話就是對(duì)于管理者而言的。作為一個(gè)管理者，往往通病就是愛(ài)“說(shuō)大話”他們經(jīng)常把自己的工作狀況或者業(yè)績(jī)說(shuō)的很喜人。并且在談及以后的工作時(shí)候總是夸大其詞。就像一個(gè)虛偽的紳士。但是有員工按照管理者說(shuō)那樣做了，管理者反而覺(jué)得他是“冒進(jìn)派”，覺(jué)得那么做是有違常理的。于是他還是按照老的方式去獎(jiǎng)賞永遠(yuǎn)重復(fù)著前人腳步走的人。反而忘記了當(dāng)時(shí)自己的義正言辭了。久而久之，這樣的管理者就失去了信服力。有創(chuàng)新思維的員工就不敢再講出自己的想法了。這樣就會(huì)阻礙組織的發(fā)展！管理者應(yīng)該有屬于他自己的魄力或者說(shuō)魅力所在。這樣才可以讓人去尊重和信服。總是表面一套，做的又是另一套，這