【正文】 。 行動，或不行動。我們的問題，通常多是如何“改進”，而不是如何去作徹底的變更：我們即使不去作新的決策，我們同樣能夠生存，但有了新 的決策，我們就能夠生存的更好。有很多時候，不好的決策反而不如維持慣例。 決策的反面，是不作任何決策，有時候我們不作任何改變，我們仍能維持較好的狀況，那我們?yōu)槭裁从址侨プ鞲淖兡兀? 我們問：保持現(xiàn)狀，會有什么后果？如果答案是：不會有變化。同樣的，不到非另作決策的時候，也不可輕易地另作決策。任何新的決策，都不免影響既有的制度，因此，多少都要冒些風險。見解的沖突，正是他的工具：運用此一工具，他才能保證自己看清問題的每一方面。只有在有了確切的了解以后，他才會研究誰是誰非。所以，某人的意見縱然錯了，也是由于此人所看到的現(xiàn)實是不同的緣故，所關切的是另一個不同的問題的緣故。 有效的管理者第一步會先找出為什么他們會有不同的意見。 有效的管理者決不認為某一行動方向為“是”，則其他行動方向就為“非”。同時，鼓勵反面意見，可以啟發(fā)他人的想象力和自己的想象力。最有效的啟發(fā)和刺激，莫過于對方的“不同意”，尤其是在“逼迫”之下的辯駁和思考。 （ 3）、反面意見足以激發(fā)想象力。決策時，只有一種方案，別無選擇，則與賭博何異？如果在決策過程中有若干方案可供選擇，則決策人進可攻、退可守，有多方思考和比較的余地。而唯一能突破這一陷阱，使決策者不致于成為某方面的俘虜?shù)霓k法，就是要引起，并重視有實據(jù)和經(jīng)過深思熟慮的反面意見。 基層主管培訓教材 —— 有效的管理者 —— 作出有效的決策 反面意見的運用： 為什么該有反面意見？ （ 1）、唯有反面意見，才能保證決策者不致陷身為組織的俘虜。所以，除非有不同的見解，就不可能有決策。如果沒有考慮每一個可能方案，便是偏頗。如果一項判斷可以斬釘截鐵的定其“是”或“非”，那就不成其判斷了。 找出適當?shù)暮饬?，不是?shù)學方法所能解決，這是一項帶有風險的判斷。但是，如果一位管理者肯親自查察，就能發(fā)現(xiàn)平均數(shù)并不能說明問題：“意外事件”可能只發(fā)生于個別部門；“缺勤率”可能大部分都集中到某一部門的幾個人身上。 至于應如何才能找出適當?shù)暮饬磕?？唯有依賴于決策前的回饋。 而所謂有能力或有經(jīng)驗者，就是能常常提出別人提不出的見解，而這見解又是常常被驗證為正確的。見解必須經(jīng)得起驗證后，才有可能成為決策。這就是為什么凡作過統(tǒng)計的人，往往最不相信統(tǒng)計結果。這就是說，物理家、廚師、畫家因各有其不同的見解，其所認定的事實各不相同。 見解如果不能獲得證實，則將毫無價值可言，但要確定什么才是事實，必須要先確定事實的適用性和有關的衡量。 基層主管培訓教材 —— 有效的管理者 —— 作出有效的決策 如何做有效的決策： 先從見解入手，而不是先從事實入手 大部分關于決策的著作，第一步總是說要先收集事實，但是實際中，有效的決策者并非先從收集事實著手，而是先從本人的見解著手。而如果要修改，則你就必須要親自去了解實際變化的情況。這些假定有沒有變化，是不是已不合時宜，這只有親自檢查才最為可靠。這樣做，不是說不信任部屬，而在于“傳訊”往往是靠不住的。而檢核決策最好的辦法就是建立有效的執(zhí)行回饋系統(tǒng)。 ?基層主管培訓教材 —— 有效的管理者 —— 作出有效的決策 決策的最后一項要素：在決策中建立起一項資料回饋制度，以便經(jīng)常對決策所預期的成果做實際的印證 決策是人做的，而人總免不了錯誤，或者只能在短時間內沒有錯誤。否則，工作人員恐將難免困于情緒的沖突之中。特別是第一項和最后一項，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結果，也是偏差。事實上，一項決策如果沒有列舉出一條一條的行動步驟，并指派為某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，那至多只是一種意愿而已。因為在你這樣考慮時，通常總是不敢提出重要的結論，所以你也得不到有效和正確的答案。這就是說，如果一開頭就問：這樣做恐怕別人不肯接受。 如果老是思考決策如何能為他人接受，又要慮怕他人會反對，那就是完全浪費時間，不會有任何結果。 第一種折中，仍能符合邊界條件：因為面包本是為了充饑，半片面包仍然是面包。第一種折中，即俗語所說的“半片面包總比沒有面包好”。如果我們不知道符合規(guī)范及邊界條件的“正當”決策是什么，我們將無法辨別正當?shù)恼壑泻湾e誤的折中之間的區(qū)別，而不免走到錯誤的折中方向中去。 把握決策的邊界條件，還應該避免一項決策要同時符合兩項相互沖突的條件的決策。即在作出某項決策時的第基本問題，就是要隨時去問自己：當我采取了這種措施后，能否解決面臨的問題？ 把握決策的邊界條件，應該避免“危險的決策”。邊界條件說明的越清楚和越精細，則據(jù)以作成的決策就越有效，就越能解決所需決策的問題。 基層主管培訓教材 —— 有效的管理者 —— 作出有效的決策 決策的第二項要素：找出決策的“邊界條件”。 有效的管理者，實際上沒有做太多決策的必要：他即已經(jīng)設計了一套規(guī)則和政策來解決例常問題，如有類似問題發(fā)生時就可以依例而行了。他要找出真正的問題，不會以消除表面征候為滿意。最后一種情況，是只看到問題的部分，而沒有看清全貌。再一個錯誤，是對問題性質的界定，沒有深入到問題的實質。 我們常犯的錯誤，在于經(jīng)常將“例常問題”視為“偶發(fā)問題”來解決。 基層主管培訓教材 —— 有效的管理者 —— 作出有效的決策 對于問題，除“真正偶發(fā)的特殊事件”之外，其余問題均需要一種“例常性的解決”，即需要制訂一種規(guī)則，一種政策或一種原則，當問題再度發(fā)生時，就可以依據(jù)原則去處理了。 有效的管理者常需花費不少時間來確定問題的屬性，因為他們知道，如果類別錯了，其決策必為錯誤的決策。 第三類，是真正偶然的特殊事件。此類問題，雖然是第一次發(fā)生，但以后還會再發(fā)生。此類問題，嚴格地說不能稱為“決策”，而僅能說是按已有程序所做的一種“處置”。管理者日常碰到的問題，大部分均屬此類。 基層主管培訓教材 —— 有效的管理者 —— 作出有效的決策 作 出 有 效 的 決 策 基層主管培訓教材 —— 有效的管理者 —— 作出有效的決策 有效的決策的第一項要素：辯明問題的性質。并且，他也知道，人都有短處，所以他會不同的人去當不同的標桿。 有效的管理者一定會明白這個道理：提高一個人的工作水準易，提高一群人的工作水準難。 突破就是成長。 有什么樣的主管就有什么樣的兵。有效的管理者，對于每一個人都視為“可以開發(fā)的機會”，包括他本人在內。而這，往往又是事情成敗的重大關鍵。 記?。褐灰闳栕约骸拔疫€能做些什么”，你準能找出許多應該要做的事情，就只怕你的時間和資源不夠而已。而有效的管理者因為時刻會把公司的利益放在首位，所以他們認為只要是對公司有益的事情就勇往直前地去做。而有效的管理者則不同：他們了解他們的限制，但他們也深深地知道自己的職責。 一般的管理者總是抱怨：公司政