【文章內(nèi)容簡介】 度的描述指標(biāo)的 比例來計算 ， 例如可以按工時投入比例 ， 也 可以按成本比例 。 如果到月底隱蔽工程驗收剛完 ， 則該分項工 程完成 60％ ， 而如果混凝土澆搗完成一半 ， 則達(dá) 77％ 。 又如支模已經(jīng)完成 ， 扎鋼筋工作量僅完成 70％ ， 則如果鋼筋全完成為 60％ ， 現(xiàn)鋼筋仍有 30％ 未完成 ， 則該分項工程的進(jìn)度為： 60％ 一 30％ ( l一 70％ )=60％ 一 9％ ＝ 51％ 這個方法的好處是可以排除工時投入浪費(fèi) ， 初期的低效率等造成的影響 ， 可以較好地反映工程進(jìn)度 ， 這種定義不僅對進(jìn)度描述和控制有重要作用 ， 有時它還是業(yè)主與承包商之間工程價款結(jié)算的重要參數(shù) 。 （二）項目實際工期和進(jìn)度的表達(dá) 1. 用橫道圖反映項目進(jìn)度狀況 例如前面圖 839所舉的例子中 ， 現(xiàn)在狀況為： 項目已開始兩個月 (8周末 )； A已經(jīng)在 0—5周中完成； B已于第五周初開始 ， 現(xiàn)分析剩余工作還有五周可完成； C尚未開始； D已經(jīng)于 5周初開始 ， 由于工作量增加 ， 現(xiàn)僅完成 30％ ， 還需 8周才能完成； E已于 4—7周內(nèi)全部結(jié)束； 其它尚未開始 。 則可將實際的開始 (結(jié)束 )時間標(biāo)在計劃的橫道圖下面 ， 用兩種圖例 ， 以做對比 ， 見圖 12l(圖中的百分比是以工期作為尺度的 )。 時間A2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32工程活動圖1 2 1BCDEFGHIJ1 0 0 %50 % ( 4 )30 % ( 8 )1 0 0 %( 1 )時間A2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32工程活動圖1 2 2BCDEFGHIJ100 %50 %(4)30 %(8)100 %(1) 在圖 12l中完成程度的對比并不強(qiáng)烈 ， 對此又可 以采用圖 122的表示方式 。 該圖反映實際完成的百 分比 。 通過前鋒線可以較好地反映工期的拖延或 提前 。 如圖中 B活動工期已提前；而 D活動工期拖延 。 return 在單代號網(wǎng)絡(luò)上 ， 將活動的工期狀況表示出來： 在活動節(jié)點(diǎn)的框上加上 “ ”表示該活動已經(jīng)結(jié)束； 在框上加上 “ ／ “ 表示該活動已經(jīng)開始 ， 但尚未結(jié)束； 將項目變更的內(nèi)容加入 （ 如增加活動 ， 減少活動 ， 改變邏輯關(guān)系等 ） 。 則上述項目的實施狀態(tài)可用圖 123表示 。 對此可以進(jìn)行新一輪的網(wǎng)絡(luò)分析 。 return 圖1 2 32MA=242ABCDEF H JGI return （三）總項目的完成程度分析 按統(tǒng)一的指標(biāo) (例如成本、勞動力投入或工期等 )進(jìn)行測算則可以得到各個項目單元進(jìn)度的情況，最后可以計算項目的進(jìn)度，即到前鋒期已完成的百分比。 例如，按工期則： 項目完成程度 = 實際已使用工期 /計劃總工期 =8/32 =％ 而按勞動力投入比例為： 項目完成程度 =已投入勞動力工時 /計劃項目總工時 100％ 按照已經(jīng)完成的工程合同價格的比例： 項目完成程度 =已完工程合同價格 /工程總價格 *100%。 return 例如 ， 合同總價格為 300萬元 ， 總工期為 24周 ， 按照原計劃到前鋒期第 9周應(yīng)完成 100萬元 ， 而 現(xiàn)在實際完成工作量合同價為 90萬元 。 則： 工期進(jìn)度 =9周 /24周 =% 項目計劃完成程度 =100萬 /300萬 =% 而實際完成程度 =90萬 /300萬 =30% 至前鋒期完成計劃的程度 =90萬 /100萬 =90% return （四）總工期預(yù)測 在目前狀態(tài)的基礎(chǔ)上 ， 利用網(wǎng)絡(luò)分析測算 工程的總工期 。 它按如下程序進(jìn)行： 1． 將已完成的活動劃去 ， (如 A， E)， 將已開始 ， 但末完成的活動的持續(xù)時間修改為預(yù)計還需要的時間 ， 例如 DB=4周 ，DD=8周 。 C前有 1周搭接 。 2． 研究計劃變更或新的計劃對網(wǎng)絡(luò)的影響 ， (l)網(wǎng)絡(luò)活動中邏輯關(guān)系的變化 。 (2)網(wǎng)絡(luò)活動持續(xù)時間的變化 。 (3)網(wǎng)絡(luò)中活動的增加或減少 。 3． 定義一個開始節(jié)點(diǎn) P， 它的持續(xù)時間為 “ 0”， 開始時間為前鋒期 ， 則得到一個新網(wǎng)絡(luò) 。 分析計算該網(wǎng)絡(luò)的時間參數(shù) ，則得一個新的工期 ， 見圖 124。 圖1 2 4 工期預(yù)測4BC6F22MA=2D8 10GH62I2J28 8 1216 0 219 7 1514 0 2088 0 160 161522 2 247 1716 0 26026 0 32026 4 2830 4 320032 34項目前鋒期P816 2626 32 32 341則與原工期相比較，總工期拖延了 2周 (3432)。 三、進(jìn)度拖延原因分析及解決措施 （一）進(jìn)度拖延原因分析 （二）解決進(jìn)度拖延的措施 return (一 )進(jìn)度拖延原因分析 1 工期及相關(guān)計劃的失誤 2 邊界條件的變化 3 管理過程中的失誤 4 其它原因 例如由于采取其它調(diào)整措施造成工期的拖延，如設(shè)計的變更，質(zhì)量問題的返工，實施方案的修改。 return 1．工期及相關(guān)計劃的失誤 （ 1） 計劃時忘記 (遺漏 )部分必需的功能或工作； （ 2） 計劃值 (例如計劃工作量 、 持續(xù)時間 )不足 ， 相關(guān)的實際工作量增加 。 （ 3） 資源或能力不足 ， 例如計劃時沒考慮到資源的限制或缺陷 ， 沒有考慮如何完成工作 。 （ 4） 出現(xiàn)了計劃中未能考慮到的風(fēng)險或狀況 ， 未能使工程實施達(dá)到預(yù)定的效率 。 （ 5） 在現(xiàn)代工程中 ， 上級 (業(yè)主 、 投資者 、 企業(yè)主管 )常常在一開始就提出很緊迫的工期要求 。 使承包商或其他設(shè)計人 、供應(yīng)商的工期太緊 。 而且許業(yè)主為了縮短工期 ， 常常壓縮承包商的做標(biāo)期 、 前期準(zhǔn)備 的時間 。 return 2 ．邊界條件的變化 （ 1） 工作量的變化 。 可能是由于設(shè)計的修改 、 設(shè)計的錯誤 、 業(yè)主新的要求 、 修改項目的目標(biāo)及 系統(tǒng)范圍的擴(kuò)展造成的 。 （ 2） 外界 (如政府 、 上層系統(tǒng) )對項目新的要求或限制 ， 設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的提高可能造成項目資源的缺乏無法及時完成 。 （ 3） 環(huán)境條件的變化 ， 如不利的施工條件不僅造成對工程實施過程的干擾 ， 有時直接要求調(diào)整原來已確定的計劃 。 （ 4） 發(fā)生不可抗力事件 ， 如地震 、 臺風(fēng) 、 動亂 、 戰(zhàn)爭狀態(tài)等 。 return 3 ．管理過程中的失誤 （ 1） 計劃部門與實施者之間 ， 總分包商之間 ， 業(yè)主與承包商之間缺少溝通 。 （ 2） 工程實施者缺少工期意識 。 （ 3） 項目參加單位對各個活動 (各專業(yè)工程和供應(yīng) )之間的邏輯關(guān)系 (活動鏈 )沒有清楚地了解 ， 下達(dá)任務(wù)時也沒有作詳細(xì)的解釋 ， 同時對活動的必要的前提條件準(zhǔn)備不足 ， 各單位之間缺少協(xié)調(diào)和信息溝通 ， 許多工作脫節(jié) ， 資源供應(yīng)出現(xiàn)問題 。 （ 4） 由于其它方面未完成項目計劃造成拖延 。 （ 5） 承包商沒有集中力量施工 ， 材料供應(yīng)拖延 ， 資金缺乏 ，工期控制不緊 。 （ 6） 業(yè)主沒有集中資金的供應(yīng) ， 拖欠工程款 ， 或業(yè)主的材料 、設(shè)備供應(yīng)不及時 。 return (二 )解決進(jìn)度拖延的措施 1 ．基本策略 2 ．可以采取的趕工措施 3 ．應(yīng)注意的問題 return 1 ．基本策略 (1)采取積極的措施趕工 ， 以彌補(bǔ)或部分地彌補(bǔ) 已經(jīng)產(chǎn)生的拖延 。 措施：調(diào)整后期計劃 ， 采取趕工措施 ， 修改網(wǎng)絡(luò) 。 (2)不采取特別的措施 ， 在目前進(jìn)度狀態(tài)的基礎(chǔ)上 ， 仍按照原計劃安排后期工作 。 但通常情況下 ， 拖延的影響會越來越大 。 有時剛開始僅一兩周的拖延 ， 到最后會導(dǎo)致一年拖延的結(jié)果 。 這是一種消極的辦法 ， 最終結(jié)果必然損害工期目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益 ， 如被工期罰款 ， 由于不能及時投產(chǎn)而不能實現(xiàn)預(yù)期收益 。 return 2 ．可以采取的趕工措施 （ 1）增加資源投入 （ 2）重新分配資源 （ 3）減少工作范圍 （ 4）改善工具器具以提高勞動效率 （ 5）提高勞動生產(chǎn)率 （ 6）將部分任務(wù)轉(zhuǎn)移，如分包、委托給另外的單位，將原計劃由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購等。 （ 7）改變網(wǎng)絡(luò)計劃中工程活動的邏輯關(guān)系和搭接關(guān)系 （ 8）將一些工作包合并，特別是在關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓ぷ靼喜?，通過局部地調(diào)整實施過程和人力、物力的分配，達(dá)到縮短工期。 （ 9）修改實施方案 return 3 ． 應(yīng)注意的問題 （ 1） 在選擇措施時 ， 要考慮到： 趕工應(yīng)符合項目的總目標(biāo)與總戰(zhàn)略； 措施應(yīng)是有效的 、 可以實現(xiàn)的 ， 花費(fèi)比較?。? 對項目的實施 ， 對承包商 、 供應(yīng)商的影響面較小 。 （ 2） 在制訂后續(xù)工作計劃時 ， 這些措施應(yīng)與項目的其他過程協(xié)調(diào) 。 （ 3） 在實際工作中 ， 人們常常采用了許多事先認(rèn)為有效的措施 ，但常常達(dá)不到預(yù)期的縮短工期的效果 。 這是由于： 1)這些計劃是無正常計劃期狀態(tài)下的計劃 ， 常常是不周全的 。 2)缺少協(xié)調(diào) ， 沒有將加速的要求 、 措施 、 新的計劃 、 可能引起的問題通知相關(guān)各方 ， 如其它承包商 、 供應(yīng)商 、 設(shè)計單位 。 3)人們對以前的造成拖延的問題的影響認(rèn)識不清 ， 實質(zhì)上 ， 許多影響是有慣性的 ， 還會繼續(xù)擴(kuò)大 。 return 第三節(jié) 工程項目成本控制 to 一、概 述 二 、實際成本核算 三、成本跟蹤和診斷 四．成本和工期動態(tài)控制方法 一、概 述 （一）成本控制的重要性 （二 )成本控制的特點(diǎn) （三 )實施中的計劃變更問題 （四 )成本控制時間區(qū)段的劃分 （五 )成本控制的主要工作 to （一）成本控制的重要性 成本控制 是指通過控制手段 ， 在達(dá)到預(yù)定工程 功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支 ， 將總成本控制在預(yù)算(計劃 )范圍內(nèi) 。 項目的成本控制不僅在整個項目管理中 ， 而且在整個企業(yè)管理中都有著重要的地位： 企業(yè)成就通常通過項目成就來實現(xiàn)；而項目的經(jīng)濟(jì)效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現(xiàn)的 。 承包商通過投標(biāo)競爭取得工程 ， 簽訂合同 ， 同時確定了合同價格 ， 他的工程經(jīng)濟(jì)目標(biāo) (盈利性 )完全通過成本控制實現(xiàn) 。 return （二）成本控制的特點(diǎn) 1． 項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔(dān)的責(zé)任形式相聯(lián)系的 。 2． 成本控制的周期不可太長 ， 通常按月進(jìn)行核算 、 對比 、分析 ， 而實施中的控制以近期成本為主 。 3． 成本控制的綜合性 。 return (1)成本目標(biāo)必須與詳細(xì)的技術(shù) (質(zhì)量 )要求 、 進(jìn)度要求 、 工作范圍 、 工作量等同時落實 到責(zé)任者 (承擔(dān)者 )， 作為以后評價的尺度 。 (2)在成本分析中必須同時分析進(jìn)度 、 效率 、 質(zhì)量狀況 ， 才能得到反映實際的信息 ， 才有實際意義和作用 ， 否則容易產(chǎn)生誤導(dǎo) 。 (3)不能片面強(qiáng)調(diào)成本目標(biāo) ， 否則容易造成誤導(dǎo) ， 例如為降低成本 (特別是建設(shè)成本 ) 而使用劣質(zhì)材料 ， 廉價的設(shè)備 ， 結(jié)果會拖延工期 ， 損害工程的整體功能和效益 。 return (4) 成本控制必須與質(zhì)量控制 ， 進(jìn)度控制 ， 合同控制 (包括索賠和反索賠 )一起同步地進(jìn)行 。 成本的超支常常并非成本控制本身的問題而是 由于如下原因引起的： ① 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的提高； ② 進(jìn)度的調(diào)整； ③ 工程量的增加； ④ 業(yè)主由于工程管理失誤造成的索賠； ⑤ 不可抗力因素等 。 這些問