【正文】 各項工作 、 各個參加者 ， 處理矛盾 ，發(fā)布指令 ， 劃分各方面責(zé)任界面 ， 解釋合同 。 1)及時地認(rèn)識偏差 ， 可以及時分析問題 ， 及時采取措施 ，這樣控制簡單而有效 ， 反應(yīng)時間短 ， 使花費或損失盡可能地小 。 （ 3）原因責(zé)任的分析。即根據(jù)新的情況確定新 目標(biāo)或修改原定的目標(biāo)。 1)目標(biāo)的變更 2)工程技術(shù)系統(tǒng)的變更 3)實施計劃或?qū)嵤┓桨傅男薷? 4)其它，如投資者的退出。 。 return (1) 在取得用地許可證后 ， 按照有關(guān)法規(guī) ， 建設(shè)單位向土地管理部門領(lǐng)取土地使用權(quán)證書 ， 再向城市規(guī)劃部門提出建設(shè)申請 。 4． 現(xiàn)場臨時設(shè)施的布置及搭設(shè) 。 項目實施結(jié)果應(yīng)該以項目任務(wù)的完成情況 ， 如 工程的數(shù)量來表達(dá) 。 1． 持續(xù)時間 。 但由于工期與人們通常概念上的進(jìn)度還有不一致 。 它們有統(tǒng)一性和較好的可比性 ， 即各個工程 活動直到整個項目都可用它們作為指標(biāo) 。 return （三）進(jìn)度控制和工期控制 工期 和 進(jìn)度 是兩個既互相聯(lián)系 ， 又有區(qū)別的概念 。 所以進(jìn)度控制的重點還是在對工期控制上 。 在項目控制期末 (一般為月底 )對各工作包的實施狀況 、 完成程度 、 資源消耗量進(jìn)行統(tǒng)計 。 分析該工作包的工作內(nèi)容和步驟 ， 并定義各個步驟的進(jìn)度份額 。 該圖反映實際完成的百 分比 。 return 例如 ， 合同總價格為 300萬元 ， 總工期為 24周 ， 按照原計劃到前鋒期第 9周應(yīng)完成 100萬元 ， 而 現(xiàn)在實際完成工作量合同價為 90萬元 。 分析計算該網(wǎng)絡(luò)的時間參數(shù) ，則得一個新的工期 ， 見圖 124。 而且許業(yè)主為了縮短工期 ， 常常壓縮承包商的做標(biāo)期 、 前期準(zhǔn)備 的時間 。 （ 3） 項目參加單位對各個活動 (各專業(yè)工程和供應(yīng) )之間的邏輯關(guān)系 (活動鏈 )沒有清楚地了解 ， 下達(dá)任務(wù)時也沒有作詳細(xì)的解釋 ， 同時對活動的必要的前提條件準(zhǔn)備不足 ， 各單位之間缺少協(xié)調(diào)和信息溝通 ， 許多工作脫節(jié) ， 資源供應(yīng)出現(xiàn)問題 。 有時剛開始僅一兩周的拖延 ， 到最后會導(dǎo)致一年拖延的結(jié)果 。 2)缺少協(xié)調(diào) ， 沒有將加速的要求 、 措施 、 新的計劃 、 可能引起的問題通知相關(guān)各方 ， 如其它承包商 、 供應(yīng)商 、 設(shè)計單位 。 return (1)成本目標(biāo)必須與詳細(xì)的技術(shù) (質(zhì)量 )要求 、 進(jìn)度要求 、 工作范圍 、 工作量等同時落實 到責(zé)任者 (承擔(dān)者 )， 作為以后評價的尺度 。它既不同于原來的計劃成本 (初始的計劃 )，又不同于實際成本 (完全實際的開支 )。 2．成本監(jiān)督 3．成本跟蹤 4．成本診斷工作 5．其它工作 (l)與相關(guān)部門人員合作，提供分析、咨詢和協(xié)調(diào)工作， (2)用技術(shù)經(jīng)濟(jì)的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性， (3)通過詳細(xì)的成本比較，趨勢分析獲得一個顧及合同、技術(shù)、組織影響的項目最終成本狀況的定量診斷。 (1)分項工程成本數(shù)據(jù)，它包括： l)該分項工程的直接費， 2)工地管理費和總部管理費分?jǐn)偅? (2)整個工程的成本數(shù)據(jù) l)工程直接費， 2)本工程的工地管理費核算。在國外又被稱為“贏得值”方法。 3． 簽訂各種外包 (如勞務(wù)供應(yīng) 、 工程分包 、 供應(yīng) 、 租賃等 )合同時 ， 一定要在合同價方面進(jìn)行嚴(yán)格控制 ， 包括價格水準(zhǔn) 、 付款方式和付款期 、 價格補償條件和范圍等 。 某工程計劃直接總成本 2 557 000元 ， 工地管理費 和企業(yè)管理費總額 567 500元 。 表 132 分項工程編號 分項 名稱 計劃值 實際值 偏差 偏差率 （比本項計劃成本值） 偏差率 （比計劃 成本總 額） 完成程度 負(fù)偏差分項 工地臨時設(shè)施 工地 清理 正偏差分項 … … … … … … … … … 48030 23410 24792 － % － % － % － % － % － % 98% 85% 95% return （二）成本狀況評價 1．實際和計劃成本模型對比 S曲線或香蕉圖的應(yīng)用問題較大。 將過去每個控制期末的實際工程價值相連而成的曲線即為“ 實際工程價值曲線 ” 。 3． 成本要素比較分析 。 3． 重新選擇供應(yīng)商 ， 但會產(chǎn)生供應(yīng)風(fēng)險 ， 選擇需要時間 。 (2)當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本超支時 ， 不能貿(mào)然采取措施 ， 許多措施會損害工程質(zhì)量和工期目標(biāo) ， 甚至?xí)?dǎo)致更大的成本超支 。 （詳 ?） return 圖 134：到了控制期 (即前鋒期 )， 經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)主要活 動拖延 ， 如果不采取任何措施 (即圖中 A方案 )， 仍按 計劃執(zhí)行 ， 則工期延長 15％ ， 到最后成本增加 (包括 工期拖延違約金支付 )了 5％ 。 圖1 3 5 成本工期ⅠⅣⅡⅢ++05 %15 %10 %A return 在上面所述的動態(tài)控制中： 1． 工程開始后的幾個控制期 （ 月 ） ， 預(yù)測點分布 在 0點周圍 ， 則說明項目實施是正常的 。 項目質(zhì)量管理的主要對象是工程質(zhì)量 ， 它是一個綜合性的指標(biāo) ， 包括如下幾個方面： 1． 工程投產(chǎn)運行后 ， 所生產(chǎn)的產(chǎn)品 (或服務(wù) )的質(zhì)量 ， 該工程的可用性 、 使用效果和產(chǎn)出效益 ， 運行的安全度和穩(wěn)定性； 2． 工程結(jié)構(gòu)設(shè)計和施工的安全性和可靠性； 3． 所使用的材料 、 設(shè)備 、 工藝 、 結(jié)構(gòu)的質(zhì)量以及它們的耐久性和整個工程的壽命； 4． 工程的其它方面 ， 如外觀造型 、 與環(huán)境的協(xié)調(diào) ， 項目運行費用的高低以及可維護(hù)性和可檢查性等 。 為了達(dá)到控制目的 ， 有許多方案 ， 例如 B是符合要求的 ， 經(jīng)上級批準(zhǔn) ， 采取加速措施 ， 實施 B方案 。 圖 134和 135結(jié)合起來 ， 不僅可以分析項目總成 本的趨勢 ， 而且可以分析控制措施的作用 ， 對 項目最終經(jīng)濟(jì)效益的沖擊 。 四．成本和工期動態(tài)控制方法 1．以到本期末的實際工期和實際成本狀況為基點，用表列出每一期的實際完成成本值，作出項目實際成本 ——工期曲線并與計劃成本模型進(jìn)行對比。 6． 變更工程范圍 。 4． 工程范圍的增加 ， 設(shè)計的修改 ， 功能和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)提高 ，工作量大幅度增加 。 它是以實際工作量為基礎(chǔ) ， 所以比較的尺度是統(tǒng)一的 。 (4)有時計劃成本分解時常常比較隨意，項目成本模型所采用的平均分配方法與實際的成本使用差距太大，致使項目的計劃成本模型本身的科學(xué)性不大。進(jìn)一步詳細(xì)分析，可以得出人工費用，材料費用機械費用各占的份額，而且還可以分析人工費用中，由于工資單價變化和由于工作量變化，勞動生產(chǎn)率變化所引起的成本變化的份額。 用它不僅可以確定實際和計劃的差異 ， 而且可確 定差異影響因素以及 它們各自的影響份額 。 因為要壓縮其他工程活動成本必然會損害工期和質(zhì)量 。 人工工資材料費設(shè)備費外包費用管理費分?jǐn)偣さ毓芾碣M總部管理費分?jǐn)倢?際成 本分項工程 合同價工程合同 價 格實際工程 總成本企業(yè)工程工地總成本總部管理費合同價格 實際總成本分項工程實際利潤 工程總利潤企業(yè)工程總利潤圖1 3 2 分項工程和整個工程項目成本數(shù)據(jù)溝通材料費設(shè)備費外包費用人工工資++++ +++++ +分項工程 整個工程項目 (1)一旦項目開工就必須記錄各分項工程中 消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數(shù) 量，這是成本控制的基礎(chǔ)工作。 3．企業(yè)的會計核算科目的設(shè)立僅能到項目上，即以項目作為成本核算的對象，有時還可分到成本分項，這對項目成本控制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 在上述的區(qū)段劃分中 ， 進(jìn)行成本控制只需抓住 B段和 C段 ，其它是已儲存的信息 (如 A)或經(jīng)過處理得到的信息 (如 D)。 成本的超支常常并非成本控制本身的問題而是 由于如下原因引起的： ① 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的提高； ② 進(jìn)度的調(diào)整； ③ 工程量的增加； ④ 業(yè)主由于工程管理失誤造成的索賠； ⑤ 不可抗力因素等 。 承包商通過投標(biāo)競爭取得工程 ， 簽訂合同 ， 同時確定了合同價格 ， 他的工程經(jīng)濟(jì)目標(biāo) (盈利性 )完全通過成本控制實現(xiàn) 。 （ 9）修改實施方案 return 3 ． 應(yīng)注意的問題 （ 1） 在選擇措施時 ， 要考慮到： 趕工應(yīng)符合項目的總目標(biāo)與總戰(zhàn)略； 措施應(yīng)是有效的 、 可以實現(xiàn)的 ， 花費比較??； 對項目的實施 ， 對承包商 、 供應(yīng)商的影響面較小 。 return (二 )解決進(jìn)度拖延的措施 1 ．基本策略 2 ．可以采取的趕工措施 3 ．應(yīng)注意的問題 return 1 ．基本策略 (1)采取積極的措施趕工 ， 以彌補或部分地彌補 已經(jīng)產(chǎn)生的拖延 。 （ 3） 環(huán)境條件的變化 ， 如不利的施工條件不僅造成對工程實施過程的干擾 ， 有時直接要求調(diào)整原來已確定的計劃 。 （ 3） 資源或能力不足 ， 例如計劃時沒考慮到資源的限制或缺陷 ， 沒有考慮如何完成工作 。 2． 研究計劃變更或新的計劃對網(wǎng)絡(luò)的影響 ， (l)網(wǎng)絡(luò)活動中邏輯關(guān)系的變化 。 則上述項目的實施狀態(tài)可用圖 123表示 。 又如支模已經(jīng)完成 ， 扎鋼筋工作量僅完成 70％ ， 則如果鋼筋全完成為 60％ ， 現(xiàn)鋼筋仍有 30％ 未完成 ， 則該分項工程的進(jìn)度為： 60％ 一 30％ ( l一 70％ )=60％ 一 9％ ＝ 51％ 這個方法的好處是可以排除工時投入浪費 ， 初期的低效率等造成的影響 ， 可以較好地反映工程進(jìn)度 ， 這種定義不僅對進(jìn)度描述和控制有重要作用 ， 有時它還是業(yè)主與承包商之間工程價款結(jié)算的重要參數(shù) 。 (2)50％ 一 50％ ， 一經(jīng)開始則認(rèn)為已完成 50％ ， 直到完成前 ，完成后才為 100％ 。 4． 對調(diào)整措施和新計劃作出評審 ， 分析調(diào)整措施的效果 ，分析最終工期是否符合目標(biāo)要求 。 進(jìn)度控制的總目標(biāo)與工期控制是一致的 ， 但它不僅追求時間上的吻合 ， 而且還追求在一定的時間內(nèi)工作量的完成程度(勞動效率和勞動成果 )或消耗的一致性 。 (2)由于實際工作量和計劃經(jīng)常有差別 ， 即計劃 100工時 ， 由于工程變更 ， 工作難度增加 ， 工作條件變化 ， 應(yīng)該需要 120小時 。 例如： 對設(shè)計工作按資料數(shù)量 (圖紙 、 規(guī)范等 )； 混凝士工程按體積 (墻 、 基礎(chǔ) 、 柱 )； 設(shè)備安裝的噸位； 管道 、 道路的長度； 預(yù)制件的數(shù)量 、 或重量 、 體積； 運輸量以噸 這是常用的進(jìn)度指標(biāo) 。 所以進(jìn)度控制已不只是傳統(tǒng)的工期控制，而且還將 工期 與 工程實物、成本、勞動消耗、資源 等統(tǒng)一起來。 如果實施前準(zhǔn)備期太短 ， 由于人員和設(shè)備的調(diào)遣問題 ， 在工程開工后相當(dāng)長時間內(nèi)施工現(xiàn)場混亂 ， 達(dá)不到正常的施工秩序和工作效率 。 (5) 核發(fā)建設(shè)工程規(guī)劃許可證 。 (2) 城市規(guī)劃部門作現(xiàn)場調(diào)查和勘察 ， 并征求環(huán)保 、 消防 、文物保護(hù) 、 土地管理等部門的意見 ， 作出初步審查 。 3． 變更的處理要求 1)變更盡可能快地作出 。 新的方案同樣會造成目標(biāo)系統(tǒng)的爭執(zhí) 。 l)偏差對項目的結(jié)果狀況有什么影響，即按目前狀況繼續(xù)實施工