【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 80年代初，營(yíng)銷環(huán)境有了新的變化。調(diào)查研究表明，消費(fèi)者對(duì)汽車的質(zhì)量、安全和可靠性開始十分關(guān)注 。政府己就這方面問題制定了系列法律。 當(dāng)時(shí)，許多汽車廠商在廣告中大力宣傳在碰撞過程中其汽車安全度如何，而寶馬汽車公司卻與眾不同，在廣告中大談其汽車在避免碰撞方面技術(shù)多么先進(jìn)。極為典型的例子是寶馬汽車在一個(gè)廣告中大力宣傳其 優(yōu)異的剎車系統(tǒng)。 1986年，寶馬汽車的銷售量達(dá)到了 96759輛的歷史最高紀(jì)錄。 80年代末，在美國(guó)和歐洲出現(xiàn)新的行銷趨勢(shì)，低價(jià)革命和價(jià)值行銷逐漸抬頭，人們的購(gòu)買心理發(fā)生了轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)后新一代步入中年后，價(jià)值觀發(fā)生變化： 從原先的強(qiáng)調(diào)個(gè)性、講求身份地位演變成注重實(shí)效 。 80年代初，日本的豐田、日產(chǎn)和本田三家汽車公司都成功地進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，并且在跟美國(guó)汽車競(jìng)爭(zhēng)過程中，獲得了高質(zhì)量聲譽(yù)。日本以 Accura、 Lexus、 Infiniti等品牌擠入豪華轎車市場(chǎng)。這些品牌在外形上都仿制德國(guó)，但質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、安全可靠，從而吸引了不少消費(fèi)者。 寶馬汽車公司的傳統(tǒng)市場(chǎng)正逐步讓位于諸如豐田、本田等日本汽車。自 1986年以來，其銷售量逐年下降，1991年銷售量下降到 ，比 1986年幾乎減少一半。 顯然，一個(gè)追求質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的豪華轎車市場(chǎng)在不斷擴(kuò)大，日本廠商定位于這個(gè)市場(chǎng)。這是一場(chǎng)超越寶馬汽車公司實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。 寶馬不愿從價(jià)格上進(jìn)行調(diào)整，就將車子優(yōu)良的性能與消費(fèi)者自我實(shí)現(xiàn)的心理相結(jié)合。 駕駛凌志汽車，你感覺自己只是一個(gè)乘客，而駕駛寶馬汽車，則能使你感覺自己是一駕駛手，促進(jìn)你有一種不斷進(jìn)取、成為一名出色車手的欲望。 如果你感覺不到自己在駕車，你就會(huì)沒有安全感，而駕駛寶馬汽車，則讓你有一種主宰自我的感覺。 自 1992年 2月起，寶馬汽車公司投資 2500萬美元做廣告，介紹了其先進(jìn)的技術(shù)和優(yōu)異的性能，并宣稱寶馬汽車能讓消費(fèi)者淋漓盡致地 享受到駕車的樂趣 。 1992年寶馬汽車的銷售額比上年增加了 27％，這是在世界汽車普遍不景氣的情況下取得的 層次 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷 出口市場(chǎng)營(yíng)銷 跨國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷 全球市場(chǎng)營(yíng)銷 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷 發(fā)展的三個(gè)階段 第二節(jié) 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的演進(jìn) (表現(xiàn)形態(tài) ) ?一、出口市場(chǎng)營(yíng)銷： export marketing ——依靠國(guó)內(nèi)資源組織生產(chǎn)（反托拉斯法） ——目的：進(jìn)行跨國(guó)境的產(chǎn)品、服務(wù)營(yíng)銷 （一） 出口營(yíng)銷類型 剩余出口、出口營(yíng)銷及海外市場(chǎng)開發(fā) （二） 出口營(yíng)銷給企業(yè)帶來的利益 為保持生產(chǎn)與銷售的平穩(wěn)提供了可能性 （三） 出口營(yíng)銷的局限性 不進(jìn)行直接交易（ 不直接面對(duì)消費(fèi)者 ）；具有偶然性 ?二、跨國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷： international marketing ——組建大型跨國(guó)公司，差異化營(yíng)銷策略（根據(jù)國(guó)別制定策略） ,固定性，無國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)區(qū)別 ——目的：滿足海外顧客需求，獲取利潤(rùn) ——類型：直接投資、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售、返銷本國(guó)市場(chǎng)、開發(fā)第三國(guó)市場(chǎng) ?三、全球市場(chǎng)營(yíng)銷： global marketing ——突破國(guó)別差異，從全球角度考慮企業(yè)營(yíng)銷策略 ——通過整合的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)資源配置最優(yōu)，利潤(rùn)最大 海爾國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的演進(jìn) (表現(xiàn)形態(tài) ) 國(guó)內(nèi)營(yíng)銷（ 1984～ 1991） – 1988年 12月，海爾冰箱在全國(guó)冰箱評(píng)比中，以最高分獲得中國(guó)電冰箱史上第一塊金牌。 1991年，海爾冰箱被評(píng)為“全國(guó)十大馳名商標(biāo)” 出口營(yíng)銷（ 1991～ 1998） – 期間，海爾先后兼并了 18家虧損企業(yè)，全部扭虧為盈，并使海爾多元化戰(zhàn)略得以低成本實(shí)施。產(chǎn)品也越來越多的走出國(guó)門，沖向國(guó)際市場(chǎng)。海爾產(chǎn)品從單一的冰箱發(fā)展到包括空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電、電腦、手機(jī)等 69大門類的 1萬多個(gè)品種。海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)的市場(chǎng)占有率均居國(guó)內(nèi)同行業(yè)之首。 跨國(guó)營(yíng)銷 – 2023年 3月，美國(guó)海爾工業(yè)園的冰箱項(xiàng)目正式投產(chǎn)，它所生產(chǎn)的冰箱在美國(guó)市場(chǎng)供應(yīng)，并通過當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售，在當(dāng)?shù)厣钌钤赂?。之后，海爾按照“先難后易”的既定戰(zhàn)略，在巴基斯坦、孟加拉國(guó)等發(fā)展中國(guó)家相繼建立了海爾工業(yè)園和工廠，在意大利收購(gòu)了當(dāng)?shù)匾患掖笮捅渲圃鞆S。 全球營(yíng)銷 – 如今，海爾已經(jīng)在世界各地建立起 30家海外工廠、56個(gè)貿(mào)易中心， 15個(gè)設(shè)計(jì)中心，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn) 53000個(gè)，擁有全球經(jīng)理人 3000多名，產(chǎn)品銷往世界 160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并且逐步實(shí)現(xiàn)了從全球角度考慮企業(yè)營(yíng)銷策略，通過整合實(shí)現(xiàn)資源配置最優(yōu)，利潤(rùn)最大的目標(biāo)。 案例 3 斯沃琪手表如何成為世界級(jí)品牌？ 市場(chǎng)變化背景： 瑞士鐘表業(yè)具有 300年歷史的古老傳統(tǒng)，制表業(yè)是瑞士國(guó)家的象征。其行業(yè)的目標(biāo)客戶是那些保守、富裕的消費(fèi)者。 20世紀(jì) 70年代，瑞士制表業(yè)遭到嚴(yán)重破壞，以卡西歐（ Casio）、精工（ Seiko）、西鐵城（ Citizen）為代表的日本制表業(yè)，針對(duì)中低收入的消費(fèi)者，采用數(shù)字技術(shù)，并且注重于低成本制造、普及性銷售、大面積市場(chǎng)推廣，使得手表銷量激增，直接導(dǎo)致瑞士制表業(yè)損失慘重。 在不到 10年的時(shí)間里，瑞士制表工人的數(shù)量從 90萬下降到 30萬。在1982年，兩家瑞士鐘表制造商，擁有歐米茄（ Omega）品牌的 SSAH公司和擁有雷達(dá)（ Rado）、浪琴（ Longines）的 ASUAG公司，一年共損失 億美元，而這兩家公司年收入僅為 11億美元。 市場(chǎng)營(yíng)銷策略的轉(zhuǎn)變 第一步：市場(chǎng)調(diào)研 首先對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行測(cè)試，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者可以接受瑞士表相對(duì)日本、香港產(chǎn)品稍貴一些的價(jià)格。市場(chǎng)顯示，瑞士手表具有產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)，即使日本勞動(dòng)力成本為零，瑞士手表仍會(huì)有市場(chǎng) 。 瑞士鐘表業(yè)決定大膽進(jìn)入低價(jià)市場(chǎng)，提出近乎荒唐的挑戰(zhàn)：“找到一個(gè)方法，讓我們?cè)谌鹗恳?30美元的價(jià)格出售手表?！? 第二步：尋找低端市場(chǎng)的差異性 哈邪克對(duì)低檔市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，研究了年齡 1830歲的消費(fèi)者。他認(rèn)為要在這個(gè)市場(chǎng)上取得成功，必須能夠感知消費(fèi)者口味的變化，這比掌握新的生產(chǎn)技術(shù)更重要。年青人沒有很多錢購(gòu)買高檔表，但需要一種時(shí)尚來滿足個(gè)性化，跨過“經(jīng)濟(jì)型手表”門檻，進(jìn)入“風(fēng)格時(shí)尚型”， 第三步：生產(chǎn)工藝改進(jìn) 對(duì)生產(chǎn)制造工藝進(jìn)行改進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)了一系列突破。例如，把手表零件從 155個(gè)減少到 51個(gè)，減少轉(zhuǎn)動(dòng)部分，也就降低了損壞機(jī)率，并且組裝手表所需人手也少多了；新建自動(dòng)裝配線，每天能生產(chǎn) 35000塊斯沃琪手表和上百萬的零部件，勞動(dòng)力成本從 30%降到 10%；保證質(zhì)量。手表的最低返修率是不到 3%，而斯沃琪手表的返修率不到 1%。 第四步 ：精選營(yíng)銷策略 在營(yíng)銷策略上：在表的命名上作文章，取名為“斯沃琪”。一方面這個(gè)名稱在世界主要語言上，聽起來都很好聽，很好記憶；另一方面，這個(gè)名字也向消費(fèi)者傳達(dá)了休閑、時(shí)尚、自在的感覺，全球消費(fèi)者都易接受。 促銷上不落俗套，設(shè)計(jì)了一個(gè)巨大的斯沃琪手表?xiàng)l幅，長(zhǎng)達(dá) 152米，傳達(dá)簡(jiǎn)單的信息：“斯沃琪 —— 瑞士 —— 60德國(guó)馬克”。該條幅從德國(guó)商業(yè)銀行總部大樓（法蘭克福最高的摩天大廈）懸掛到東京的銀座。消費(fèi)者開始喜歡這種表了。 第五步：塑造產(chǎn)品文化藝術(shù)內(nèi)涵 特制有紀(jì)念意義的手表；